股權設計經(jīng)典案例（馬云股權設計經(jīng)典案例）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于股權設計經(jīng)典案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、股權激勵方案的公司案例

• 2、

• 3、初創(chuàng)公司怎么設計股權架構

• 4、股權激勵經(jīng)典案例之：傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的“涅槃重生”

一、股權激勵方案的公司案例

案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵

S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。

談到股權激勵的構想，S公司向經(jīng)邦集團王俊強老師所帶領的咨詢團隊表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數(shù)量，避免分配不公；第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經(jīng)營成果；第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果；第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。

另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經(jīng)濟危機的時候?qū)嵤┕蓹嗉睿瑫r機合適嗎？授予股權后，員工不努力工作怎么辦？員工中途離職，股權收益如何結算？員工對股權不感興趣，怎么辦？解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進　盡職調(diào)查后，經(jīng)邦顧問團隊發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據(jù)，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，并在此基礎上擬定了系統(tǒng)的股權激勵方案。其關鍵點如下：

第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。

全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產(chǎn)生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。

從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業(yè)機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業(yè)商業(yè)機密的現(xiàn)實需要。

根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%；第二層面是經(jīng)營層，為擔任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%；第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。

第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實現(xiàn)情況，綜合確定激勵力度。

激勵人還是激勵人所在的崗位？這是個爭論不休的話題。王俊強指出，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。

對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時，進行基于崗位價值的評估對于確定股權激勵力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據(jù)來確定員工的初始激勵力度。

值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當?shù)?。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，并且將考核分為公司績效、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對公司績效的考核；對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激勵層面確定激勵方式。

激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：

對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規(guī)定（用于股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%），結合S公司的股本結構及激勵期內(nèi)預期業(yè)務增長情況，我們建議用于實股激勵的股本數(shù)量為500萬股（約占公司總股本的5%）。個人授予量根據(jù)人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。

對于不愿出資的員工，采用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數(shù)量取決于激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數(shù)量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決于人力資本價值及激勵期內(nèi)的股價增長情況，即個人獲授期權數(shù)量=個人人力資本價值/每股價差收益。

第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價增長機制。

股權激勵之所以能調(diào)動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現(xiàn)概率。選取恰當?shù)募顦说奈?，可以實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致；第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的；第三，激勵標的物的數(shù)值應該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵標的物時應不至于泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。

對照上述標準，結合S公司所處的發(fā)展階段及財務管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物?？紤]到銷售額增長率與凈利潤或凈資產(chǎn)的增長率并非一一對應，結合S公司的歷史財務數(shù)據(jù)，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%（可由董事會根據(jù)當期實際經(jīng)營情況予以適當調(diào)整）。舉例說，如果目標年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。

第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預期、工作性質(zhì)確定激勵周期。

若要產(chǎn)生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵時段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預期、工作性質(zhì)三個方面進行綜合確定。

一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的激勵工具，股權激勵的周期應與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調(diào)動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質(zhì)。

根據(jù)S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現(xiàn)亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續(xù)6年。之所以設成循環(huán)機制，其原因在于，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。

第六步，簽署授予協(xié)議，細化退出機制，避免法律糾紛。

為規(guī)避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發(fā)型企業(yè)的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：

其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現(xiàn)的激勵成果歸激勵對象所有，未實現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，則未實現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵其能繼續(xù)關注公司的發(fā)展。

其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現(xiàn)部分自動作廢之外，已實現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。

其三，對于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵對象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。

在確定股權激勵方案后，與激勵對象簽署股權授予協(xié)議是一個不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權激勵正式實施的標志，也是對雙方權利和義務的明確界定。

二、

三、初創(chuàng)公司怎么設計股權架構

很高興回答關于“初創(chuàng)公司怎么設計股權架構”這個問題。

首先，搞明白商業(yè)模式和人力資本價值得關系：

資源和資金可以放大執(zhí)行結果，但資源和資金的多寡，只是一個放大的系數(shù)，項目價值得本身仍來自于核心團隊的執(zhí)行結果。

其次，判斷你的創(chuàng)業(yè)公司屬于哪一種驅(qū)動類型。

我們有一個機電出口客戶（簡稱“A公司”）案例，為了拓展非洲區(qū)域市場，A公司與經(jīng)理人張某共同成立B公司，張某原為A公司的員工。這個初創(chuàng)公司的股權架構該如何設計呢？

1）機電產(chǎn)品由A公司提供生產(chǎn)，銷售由張某負責的B公司負責，所以B公司是銷售驅(qū)動型——人才驅(qū)動型。

2）客觀情況：建立B公司需要一定數(shù)量的資金投入，張某無法承擔自己那一部分出資額度。

3）主要設計條款：A公司出資60%，股權占比60%，40%的收益分配權，有條件放棄表決權；張某出資40%，股權占比40%，60%的收益分配權，負責公司的日常經(jīng)營；張某無法出自部分由A公司大股東擔保向銀行借入。

本案例其實是一家項目公司，主要是想通過讓渡更多未來利益的方式激勵經(jīng)理人張某，主要法律文件《章程》、《股東協(xié)議》。

第三，完善法人治理結構。

法人治理結構，又譯為公司治理（Corporate Governance)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。

公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。

一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關系。在所有權與經(jīng)營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“表決”的后果，會有損于企業(yè)的長期發(fā)展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。

二是企業(yè)內(nèi)各利益集團的關系協(xié)調(diào)。這包括對經(jīng)理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。

所以，初創(chuàng)公司股權架構設計不僅僅是分配股權，而是建立一套利益協(xié)調(diào)機制。如果你不是工商相關專業(yè)又看不懂上述文字又想融資，磚家寶股權建議你這樣做：創(chuàng)始人80%；其他股東10%；團隊預留10%；最好讓核心團隊出錢當股東。

四、股權激勵經(jīng)典案例之：傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的“涅槃重生”

1、企業(yè)做股權激勵是否需要財務透明？

2、員工認為公司現(xiàn)在不賺錢，還能做股權激勵嗎？

3、只有個別高層和核心人員想要激勵，如何分配股權？

可愛瑰蘭 股權老師認為，基于企業(yè)發(fā)展歷程的股權機制可分為四種層次：遵循法律法規(guī)的股權分配機制，到基于員工歷史貢獻的股權獎勵，再到面向未來價值的股權激勵，最后到涉及董事會決策權和股東擁有權權力下放的股權治理。這一系列的股權演變和動態(tài)調(diào)整機制貫穿了企業(yè)成長發(fā)展的歷程。

典案例之：

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的“涅槃重生”

項目診斷

1、常州**電子公司始建于1997年，是一家集塑膠加工、電子產(chǎn)品組裝及模具開發(fā)于一體的傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)。遺憾的是，這家企業(yè)已經(jīng)連續(xù)三年虧損。

2、工業(yè)品行業(yè)（診斷定位1.）的行業(yè)特征有：

①客戶為非終端客戶；

②業(yè)務的發(fā)展依賴于單個或多個客戶；

③產(chǎn)品非標性，針對一個客戶的需求就等同于完成一個項目；

④對銷售客情的依賴度高，相當于對老板和能人的依賴度高。

3、注塑行業(yè)（診斷定位2.）的行業(yè)特征有：

①技術含量不高，產(chǎn)品的差異性不大；

②核心競爭力的體現(xiàn)更多來源于品質(zhì)、服務；

③客戶對于價格成本控制得越來越嚴，毛利率大大下降；

④對于大客戶，企業(yè)沒有議價權。

4、對企業(yè)表象問題的分析：

①組織架構一年三變，團隊習以為常甚至無所謂；

②核心高管團隊一部分抵觸考核；

③生產(chǎn)上突發(fā)問題成為常態(tài)，制度執(zhí)行不到位；

④團隊對財務數(shù)據(jù)不信任，連年虧損，士氣低落，信心不足。

5、判斷企業(yè)所處階段：

①創(chuàng)業(yè)階段：隨機分工、簡單科層、業(yè)主監(jiān)督、彈性控制；

②聚合階段：專業(yè)化分工、權力科層化、集體化分權、非正規(guī)控制；

③規(guī)范階段：部門職能化、決策集權化、規(guī)章制度化；

④完善階段：多元化單位、官僚化科層、規(guī)范化運作。

6、對企業(yè)核心問題的分析：

①制度僵化：創(chuàng)立初期與日企的合作，讓公司迅速走向制度化和規(guī)范化。但隨著業(yè)務量的增長，制度化與規(guī)范化沒有持續(xù)的改進和提升，反而在企業(yè)規(guī)模快速擴大的同時，形成了對于企業(yè)的束縛，變成一套無法執(zhí)行的僵化的制度。

②短期利益導向：簡單的承包制度，提升了團隊對于短期利益的關注，而降低了對于長期建設的關注。涉及到公司長期建設的關注。涉及到公司長期發(fā)展的因素無人關注，團隊培養(yǎng)、制度化改進與提升均出現(xiàn)問題。

③核心團隊人才結構落后：核心團隊整體學歷結構較弱，本身在能力成長上存在天花板；核心團隊已跟隨老板創(chuàng)業(yè)將近20年，存在著進入職業(yè)懈怠期的風險。

專家操刀

1、對企業(yè)所處行業(yè)的總結：

①業(yè)務發(fā)展需依賴于“大客戶”，“大客戶”——具備持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ目蛻簦?/p>

②對單一大客戶的依賴保持在合理范圍，利潤的來源不在于大客戶；

③建立營銷體系，實現(xiàn)銷售專業(yè)化分工，降低工業(yè)品銷售對于單個能人的依賴。

2、對當前股權布局的現(xiàn)有架構，通過成立員工持股公司并納入新成立的業(yè)務公司，做出股權布局的目標架構，對創(chuàng)始人、創(chuàng)始人家人等股東做出了合理的股權配比。

3、股權激勵方案最終選擇了金字塔模型——對總部層面進行期權激勵，對工廠高層超額利潤分紅和期權雙重激勵，對工廠中基層做超額利潤分紅。

4、對生產(chǎn)部門實施激勵方案（第一階段）：當年度產(chǎn)值1.7億，上年虧損150萬，利潤率4.8%。

5、對各個板塊實施激勵方案（第二階段）：以員工持股公司作為上市主體公司進行實股激勵，對主體業(yè)務板塊進行期權（虛擬股）激勵，對其他子公司業(yè)務板塊也進行期權（虛擬股）激勵，打造事業(yè)合伙人。

6、收購外部研發(fā)團隊（第三階段）：收購研發(fā)團隊，僅收購部分股權；原研發(fā)團隊的創(chuàng)始人預留一部分股份，另一部分作為期權獎勵，達到預期的效果，可獲得獎勵的期權；預留20%的股份給的研發(fā)團隊的核心研發(fā)人員。

治療效果

1、核心團隊的更新?lián)Q代：有能力、愿意變革、愿意承擔風險。

2、第一階段：當年激勵對象的分紅提取比例區(qū)間【5%-25%】不等，共享分紅總額145.2萬。實施實施方案的當季度，止虧并實現(xiàn)了30萬的盈利。整個生產(chǎn)團隊面貌煥然一新。

3、第二階段：幫助老板順利找到優(yōu)秀總經(jīng)理，制度化建設，從而將老板從企業(yè)經(jīng)營中解脫出來。

4、第三階段：企業(yè)從純生產(chǎn)加工型企業(yè)逐步向自主產(chǎn)品變革，實現(xiàn)了產(chǎn)值和利潤的顯著增長。

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