質(zhì)量部改善建議（質(zhì)量部改善建議范文）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于質(zhì)量部改善建議的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、企業(yè)質(zhì)量管理建議

• 2、產(chǎn)品/工作質(zhì)量的改進(jìn)

• 3、如何做到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)

• 4、品質(zhì)提案改善怎么寫

一、企業(yè)質(zhì)量管理建議

企業(yè)質(zhì)量管理建議匯總

過于龐大的質(zhì)量管理體系總是讓很多質(zhì)量人惱火并頭痛。面對(duì)質(zhì)量管理體系，究竟我們質(zhì)量人該注意哪些細(xì)節(jié)？下面我準(zhǔn)備了關(guān)于企業(yè)質(zhì)量管理的建議，歡迎大家參考!

1、編制文件編制文件，應(yīng)關(guān)注“給誰用”而不是“給誰看”。

2、注重性格工作要注重性格，中國(guó)式管理要注重中國(guó)人的性格。

3、分層審核百人以上規(guī)模的企業(yè)，都應(yīng)該推行QSB管理，建立分層審核制度。

4、前期策劃許多工作做不好，是由于前期未策劃好，PDCA循環(huán)的“P”很重要。

5、員工價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者的其中一項(xiàng)職責(zé)，就是不能讓你的對(duì)手去發(fā)現(xiàn)你員工的價(jià)值。

6、問題分析如果你對(duì)問題的把握不夠精確，那是因?yàn)槟銓?duì)問題的分析還不夠透徹。

7、團(tuán)隊(duì)特質(zhì)一流團(tuán)隊(duì)性格第一道德第二能力第三，二流團(tuán)隊(duì)能力第一道德第二性格第三。

8、精益生產(chǎn)所謂精益生產(chǎn)，就是用最少的資源，進(jìn)行最優(yōu)的組合，實(shí)現(xiàn)又好又快又省的生產(chǎn)。

9、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要使得公司的流程更加規(guī)范化，最好的方式就是優(yōu)化表單建立模板，將標(biāo)準(zhǔn)化固化。

10、新官上任管理者，不要上任就燒火，動(dòng)不動(dòng)就改革，公司發(fā)展最重要的是穩(wěn)健的傳承和延續(xù)性。

11、解決問題解決問題，必須組建團(tuán)隊(duì)(通常是建立8D團(tuán)隊(duì))，解決問題“舉一反三”的“三”很重要。

12、辦公場(chǎng)所班組的辦公室應(yīng)在車間現(xiàn)場(chǎng)，企業(yè)的最薄弱環(huán)節(jié)在哪，領(lǐng)導(dǎo)者/管理者的辦公地點(diǎn)就應(yīng)該設(shè)置在哪。

13、作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)指導(dǎo)書，應(yīng)讓一線員工參與，才能貼近實(shí)際操作，體現(xiàn)全員參與的原則，最忌坐在辦公室拷貝。

14、以人為本企業(yè)管理，就是對(duì)人的管理，就是圍繞4M1E持續(xù)改善，其中“人”的提升空間最大，也是最核心的元素。

15、建立信任作為一名員工，你必須確信你身邊的同事沒有庸才，只有放錯(cuò)位置的人才，如果你確是覺得有，那也只是對(duì)方站的位置不夠正確。

16、工作方法質(zhì)量體系關(guān)注的是在滿足顧客要求和持續(xù)改進(jìn)方面的有效性，而工作方法，應(yīng)關(guān)注到它的可指導(dǎo)性和可操作性，也就是可實(shí)施性。

17、持續(xù)改進(jìn)體系的精髓就是實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，關(guān)鍵方法就是不斷地尋找改善突破點(diǎn)(如以立項(xiàng)改進(jìn)的方式進(jìn)行專項(xiàng)改進(jìn))，把每一個(gè)瓶頸問題都當(dāng)作項(xiàng)目來做。

18、程序文件大部分公司都把程序文件看的很重，很多體系人員把許多精力放在文件的編修上，其實(shí)程序文件只是流程的文字說明，真正需要用到文件的人極少，編修文件遠(yuǎn)不如改進(jìn)表單。

19、重視員工節(jié)約是一種美德，但如果將節(jié)約用到員工的切身利益上卻會(huì)造成最大的浪費(fèi)，其結(jié)果是你的熟悉業(yè)務(wù)的同事會(huì)相繼離職，新招的員工在熟練的掌握其技能后也大多會(huì)選擇離去。

20、執(zhí)行力才是競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大多數(shù)的中國(guó)制造企業(yè)，執(zhí)行力才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。許多管理不好的企業(yè)，并不是沒有創(chuàng)新的思維，沒有優(yōu)秀的人才，而是缺乏執(zhí)行力。因此，身為公司管理者，你應(yīng)當(dāng)不斷地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行。

21、文化快餐這是個(gè)講究快餐文化的時(shí)代，沒有多少人愿意在企業(yè)接受長(zhǎng)篇累牘式的教育，對(duì)于占員工大多數(shù)的一線員工，更為如此，但同樣，這也是個(gè)講究效率的時(shí)代，因此，我們應(yīng)努力地將快餐文化，轉(zhuǎn)化為文化快餐。

22、人員培訓(xùn)80%的投訴出在過程制造，過程制造中有60%出在員工(尤其是新員工)操作不當(dāng)，所以，在人員培訓(xùn)的四個(gè)環(huán)節(jié) (講解-示范-試操作-跟蹤驗(yàn)證)，不應(yīng)只在前期做個(gè)培訓(xùn)的形式，更應(yīng)重視培訓(xùn)的針對(duì)性和后續(xù)的跟蹤驗(yàn)證。

23、推行QSB企業(yè)要推行好QSB，在前期導(dǎo)入時(shí)可生搬硬套，當(dāng)成是一種工具，正式運(yùn)行時(shí)，則不應(yīng)把QSB當(dāng)成QSB，而是看作是自己體系的一部分，一定要消化吸收，轉(zhuǎn)化為自己的東西，所有的文件和記錄表單，最好不再出現(xiàn)QSB三個(gè)字。

24、每個(gè)員工都是一個(gè)小體系體系是什么，這是一個(gè)很抽象的概念。我一直在教導(dǎo)我的同事，說把你的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容相加，就是體系，你把你的崗位工作都做好了，做到位了，就是滿足了體系的要求。每個(gè)員工都自成一個(gè)小體系，所有員工加起來就是公司的體系。

拓展閱讀：國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理對(duì)策及建議論文

全面質(zhì)量管理對(duì)于企業(yè)加強(qiáng)質(zhì)量管理，優(yōu)化管理水平，提高服務(wù)質(zhì)量等具有重要意義。在企業(yè)中實(shí)行全面管理有利于企業(yè)管理水平的提高，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)得到健康穩(wěn)定發(fā)展。

1 全面質(zhì)量管理的`概述

1.1 全面質(zhì)量管理定義

根據(jù)菲根堡姆給出的定義，全面質(zhì)量管理是指在預(yù)定目標(biāo)指引下，為最大程度滿足用戶產(chǎn)品或服務(wù)需要而開展的一系列管理工作總和。全面質(zhì)量管理考慮了所有影響產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的因素和環(huán)節(jié)，并做出有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施，以確保企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行。

1.2 全面質(zhì)量管理的內(nèi)容

1.2.1 設(shè)計(jì)過程

全面質(zhì)量管理設(shè)計(jì)主要包括以下幾方面工作內(nèi)容：市場(chǎng)需求調(diào)研和分析，根據(jù)客戶需要、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)制定科學(xué)合理的產(chǎn)品質(zhì)量管理目標(biāo)；組織各個(gè)管理部門和生產(chǎn)部門參加設(shè)計(jì)，并提出相關(guān)工作建議和對(duì)策，制定科學(xué)合理的解決方案，選擇正確的技術(shù)組合，制定質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和流程，監(jiān)督設(shè)計(jì)方案執(zhí)行過程。

1.2.2 制造過程

制造過程質(zhì)量管理工作主要包含以下幾方面內(nèi)容：質(zhì)量檢測(cè)和問題分析；生產(chǎn)過程監(jiān)督和控制；質(zhì)量分析和調(diào)查，形成報(bào)告；優(yōu)化生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量等。

1.2.3 輔助過程質(zhì)量管理工作主要包含以下幾個(gè)方面內(nèi)容：制定物資采購和供應(yīng)計(jì)劃，確保質(zhì)量管理制度貫徹落實(shí)，建立物資入庫驗(yàn)收制度，按照質(zhì)量管理規(guī)定對(duì)采購物資進(jìn)行檢查；對(duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行養(yǎng)護(hù)和維修，確保生產(chǎn)設(shè)備處理良好工作狀態(tài)；做好其他輔助材料質(zhì)量管理和檢查。

1.2.4 使用過程質(zhì)量管理工作主要包含以下幾個(gè)方面內(nèi)容：技術(shù)方案論證和分析，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行分析；對(duì)用戶產(chǎn)品需求進(jìn)行調(diào)查了解。

2 國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理對(duì)策和建議

全面質(zhì)量管理對(duì)企業(yè)來說具有十分積極的促進(jìn)作用，是增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的重要保證，國(guó)內(nèi)企業(yè)必須要高度重視全面質(zhì)量管理，將其作為企業(yè)重要管理工作來抓。本文認(rèn)為，可以從以下幾個(gè)方面做好全面質(zhì)量管理工作：

2.1 在企業(yè)內(nèi)部樹立良好的全面質(zhì)量管理觀念

思想決定行動(dòng)，任何工作開展之前都要統(tǒng)一思想，要將全體人員頭腦武裝起來。首先，企業(yè)管理層要正確認(rèn)識(shí)全面質(zhì)量管理重要意義，以身作則帶領(lǐng)全體員工開展全面質(zhì)量管理工作。其次，要不斷增強(qiáng)員工全面質(zhì)量管理意識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部開展相關(guān)培訓(xùn)工作，加深廣大員工對(duì)全面質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)和了解，并在工作中理論聯(lián)系實(shí)踐，全面貫徹落實(shí)質(zhì)量管理制度。另外，要做好員工思想道德教育，提高員工企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感，做到與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)。總而言之，要通過開展形式多樣的教育活動(dòng)，不斷增強(qiáng)廣大員工全面質(zhì)量管理意識(shí)，自覺在工作中踐行全面質(zhì)量管理制度和政策。

2.2 建立全面質(zhì)量管理責(zé)任體系

全面質(zhì)量管理貫徹落實(shí)，關(guān)鍵是要建立一套完善的質(zhì)量管理體系，將影響質(zhì)量管理的因素全部納入到管理體系當(dāng)中，例如人員、制度、流程、分工等，為實(shí)施全面質(zhì)量管理掃除障礙。確保每一個(gè)流程、每一個(gè)部門、每一個(gè)環(huán)節(jié)都有質(zhì)量管理責(zé)任人，建立一套完整、嚴(yán)密、高效的全面質(zhì)量管理體系，有效規(guī)避各種質(zhì)量問題和風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 做好全過程的質(zhì)量管理的組織協(xié)調(diào)工作

質(zhì)量管理涉及到不同部門和崗位人員，工作銜接和配合方面總是會(huì)遇到各種各樣的問題，因此要建立一套高效的工作組織協(xié)調(diào)機(jī)制。首先，要明確各部門、各崗位責(zé)任，建立一套完善的工作問責(zé)機(jī)制。確保各部門全面質(zhì)量管理責(zé)任落實(shí)到實(shí)處，收到實(shí)效。其次，要建立一套全面質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)，該組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)全面質(zhì)量管理工作，確保各部門之間加強(qiáng)合作和配合，以最小的投入獲取最大的收益。

2.4 以用戶為中心建立“零缺陷”的全面質(zhì)量管理

對(duì)于企業(yè)來說，客戶有兩種，即內(nèi)部客戶和外部客戶。內(nèi)部客戶是指企業(yè)員工和利益相關(guān)者，例如生產(chǎn)員工、中層管理者、高級(jí)管理人員以及股東等；外部客戶又可以分為顯著型和隱蔽型兩類。顯著型客戶是指對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)有直接需求并有支付能力的客戶，他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造直接收入；隱蔽型客戶是指有潛在需求或者不具備購買力的客戶，他們的購買需求會(huì)根據(jù)外部環(huán)境變化而變化?？蛻舯容^關(guān)系產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、性價(jià)比以及售后服務(wù)等?？蛻粞壑械膬r(jià)值是指扣除購買成本后得到的效用?？蛻羰找嬷饕ㄒ韵聨追N：產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)效用；實(shí)用價(jià)值，購物體驗(yàn)等；成本主要包括：經(jīng)濟(jì)成本；為獲得產(chǎn)品和服務(wù)所付出的時(shí)間和機(jī)會(huì)成本等。產(chǎn)品功能主要表現(xiàn)在產(chǎn)品帶給客戶的實(shí)際效應(yīng)和消費(fèi)體驗(yàn)?？蛻魧?duì)產(chǎn)品滿意才能夠保證企業(yè)市場(chǎng)地位，企業(yè)必須要采取各種措施提升產(chǎn)品質(zhì)量，只有這樣才能夠獲得客戶認(rèn)可和支持。

2.5 商業(yè)過程重組

商業(yè)過程重組是指重新優(yōu)化商業(yè)流程和資源，以最大程度提高商業(yè)收益。商業(yè)過程重組與持續(xù)改進(jìn)有本質(zhì)上的區(qū)別，其實(shí)對(duì)之前生產(chǎn)流程和模式的全盤否定，采取一種全新的生產(chǎn)流程來取代之前的生產(chǎn)模式。對(duì)企業(yè)來說，實(shí)行全面質(zhì)量管理是持續(xù)發(fā)展過程，需要根據(jù)實(shí)際情況變化靈活調(diào)整管理策略。因此，企業(yè)在遇到嚴(yán)重質(zhì)量問題時(shí)，才會(huì)考慮采用商業(yè)過程重組來解決問題。

3 結(jié)語

全面質(zhì)量管理是增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的重要保證。本文在分全面質(zhì)量管理定義和內(nèi)容的基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)內(nèi)部樹立良好的全面質(zhì)量管理觀念）建立全面質(zhì)量管理責(zé)任體系、做好全過程的質(zhì)量管理的組織協(xié)調(diào)工作、以用戶為中心建立“零缺陷”的全面質(zhì)量管理、商業(yè)過程重組將其作為企業(yè)重要管理工作來抓等幾個(gè)方面提出了我國(guó)企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的建議。

【參考文獻(xiàn)】

[1]方勇，鄭銀霞。全面質(zhì)量管理在科研管理中的應(yīng)用與發(fā)展[J]。科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2014（02）。

[2]許芳。全面質(zhì)量管理方法在企業(yè)中的應(yīng)用[J]。企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2013（Z3）。

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二、產(chǎn)品/工作質(zhì)量的改進(jìn)

產(chǎn)品/工作質(zhì)量的改進(jìn)

引導(dǎo)語：PDCA的Action，就是改進(jìn)或者改善，這里就把它定義成我們產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量的改進(jìn)跟改善。下面是我為你帶來的產(chǎn)品/工作質(zhì)量的改進(jìn)，希望對(duì)你有所幫助。

每一個(gè)崗位都有質(zhì)量問題，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，工作質(zhì)量就以產(chǎn)品質(zhì)量來表現(xiàn)，但是沒有生產(chǎn)產(chǎn)品的部門，就要用他的工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量來表現(xiàn)，這些都要改進(jìn)、改善。如果通過PDCA循環(huán)，不斷的改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量，我們的企業(yè)就會(huì)越做越好，成本會(huì)最低，效率會(huì)最高。

我們經(jīng)常說一句話叫“能夠改變的東西就去改變它，不能改變的東西就去改進(jìn)或者改善它，不能改善的東西就去適應(yīng)它，又不能適應(yīng)的東西就選擇它”。

改進(jìn)是一步一步的，小范圍的一步一步的改進(jìn)，它不是突變，不是一個(gè)革命，不是搞一個(gè)大變革。一個(gè)企業(yè)適合靜靜的搞變革，只有在快要倒閉的時(shí)候才翻天覆地的搞一次。

(一)改善的觀念

1.改善是管理的一個(gè)部分

管理有兩塊：第一塊是維持現(xiàn)狀，第二個(gè)是改進(jìn)。用5S做好了就可以維持現(xiàn)狀了，按制度做，按標(biāo)準(zhǔn)做，維持現(xiàn)狀，改進(jìn)就要用PDCA了。通過PDCA把不良率變得更低，把效率變得更高，把成本變得更低，所以，改善跟管理的關(guān)系是這樣子的。

2.改善注意過程

考核看結(jié)果，改善看過程，沒有過程就沒有結(jié)果，所以我們不要只盯結(jié)果不盯過程，結(jié)果要看，過程也要盯。

3.PDCA循環(huán)/SDCA循環(huán)

改善一般遵守的是兩個(gè)循環(huán)：PDCA循環(huán)和SDCA循環(huán)。比方說我們開發(fā)了一個(gè)新產(chǎn)品，就要先制定一個(gè)工作說明書，一個(gè)產(chǎn)品就是現(xiàn)場(chǎng)的那個(gè)產(chǎn)品說明，工作標(biāo)準(zhǔn)掛在現(xiàn)場(chǎng)，這就是標(biāo)準(zhǔn)了。

因?yàn)槲覀冏龅倪^程中就去實(shí)施，實(shí)施的過程中就檢查，檢查發(fā)現(xiàn)不對(duì)就修改，修改了以后再修改標(biāo)準(zhǔn)，所以就是不斷的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)施、檢查、改善，再標(biāo)準(zhǔn)化，再實(shí)施，不斷一個(gè)一個(gè)的循環(huán)，這樣工作標(biāo)準(zhǔn)就越來越準(zhǔn)確，越來越進(jìn)步，這就是SDCA循環(huán)。

4.質(zhì)量第一

不光是產(chǎn)品質(zhì)量，工作質(zhì)量也是第一，換句話說“做的快，效率高”，質(zhì)量如果做不好什么都是空的。

5.用數(shù)據(jù)來說話

所有的東西都要有量化的數(shù)據(jù)。

6.下一個(gè)流程都是顧客

(二)改善與管理

工作一邊是維持，一邊是改進(jìn)，對(duì)不同的人的重點(diǎn)是不一樣的，作業(yè)人員絕大多數(shù)做維持，少部分做改進(jìn)，督導(dǎo)人員也就是班組長(zhǎng)，也是六成七成做維持，三成四成做改進(jìn)，經(jīng)理做改進(jìn)的更多點(diǎn)，高管改進(jìn)就更多一點(diǎn)，所以，級(jí)別越高越要改進(jìn)工作。

級(jí)別越高的人，越要有創(chuàng)新精神，沒有創(chuàng)新精神不可能領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)進(jìn)步的，特別是面臨現(xiàn)在這么競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，大多數(shù)的工廠都處于紅海之中，大家競(jìng)爭(zhēng)的“鮮血淋漓”，這個(gè)時(shí)候你若不能不斷的改進(jìn)，你就沒辦法生存。

{案例1}……

為什么工廠要少人化?為什么要自動(dòng)化?因?yàn)椴簧偃嘶?、不自?dòng)化，這個(gè)工廠要么搬去越南，那里人力成本低，要么就關(guān)門，現(xiàn)在有的工廠已經(jīng)開始這么做了。

江浙地區(qū)那些污染的工廠，就從錢塘江上游不斷的被趕向下游，現(xiàn)在已經(jīng)搬到海邊了，再下面就被趕到對(duì)岸、要么趕下海了。為什么?連海都不讓污染了，所以，你不改進(jìn)行嗎?以前行現(xiàn)在不行了，所以企業(yè)要不斷的做改進(jìn)。

因?yàn)榍闆r在改變我們也要改變，所以每一個(gè)層次的干部都要做改善的工作、改進(jìn)的工作，還有創(chuàng)新。

越是高層越要做創(chuàng)新，越是中級(jí)層越要做改善，改善就是由于持續(xù)不斷的努力，產(chǎn)生小步小步的改進(jìn)，最后累積而成，這就是改善。

(三)改善注意過程

改善要注意過程，以過程為導(dǎo)向，要想改進(jìn)結(jié)果就要改進(jìn)過程。

質(zhì)量控制

{案例2}……

質(zhì)量控制方面，常見的質(zhì)量人員有三種：IQC、IPQC、OQC，如果注意過程，最要注重的是IPQC，以后品管部可能慢慢就變成IPQC了，IQC也沒有了，OQC也沒有了，為什么?IQC進(jìn)料檢驗(yàn)取消，為什么取消?因?yàn)槲覀円?yīng)商建立一個(gè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?，F(xiàn)在，廣東有的工廠已經(jīng)取消了IQC，有人說取消了那問題出來怎么辦?非常簡(jiǎn)單，跟你簽個(gè)合同，我采購的是良品，沒有說不良品，既然是良品，拿來就用了，用了發(fā)現(xiàn)問題了，把所有的損失算出來扣你的貨款，反正你有貨款壓在我這里，這樣一弄，供應(yīng)商還敢把質(zhì)量不好的原材料送過來嗎?不敢了，所以這也是一個(gè)辦法，當(dāng)然要比較強(qiáng)勢(shì)才行。

品管部的員工是間接員工，一個(gè)工廠的勞動(dòng)生產(chǎn)率高不高，看它的直接員工跟間接員工的比例。做工廠就是做成本，間接員工越多的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)力就越弱，要想間接員工少，那就要注重過程管理。

工作品質(zhì)和業(yè)務(wù)品質(zhì)

品質(zhì)包括工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、產(chǎn)品品質(zhì)。

工作品質(zhì)：每一個(gè)間接人員做事情好的程度，工作說明書里面要寫清楚。

業(yè)務(wù)品質(zhì)：業(yè)務(wù)員在外面的品質(zhì)，工廠內(nèi)部部門跟部門之間的關(guān)系也是業(yè)務(wù)關(guān)系。

服務(wù)就是上道工程對(duì)下道工序的服務(wù)。

間接部門的目標(biāo)怎么制定?把直接部門的主管招在一起，把間接部門的人弄開，然后問直接部門的主管對(duì)間接部門有什么要求，他們就把要求全部提出來，把它結(jié)合，如果是合理要求，就是間接部門的目標(biāo)，所以，間接部門的服務(wù)對(duì)象就是直接部門。換句話說，它的品質(zhì)高不高，質(zhì)量好不好，問直接部門就可以了。直接部門滿意它就高，不滿意就不高，所以這就是服務(wù)品質(zhì)。有了工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)跟產(chǎn)品品質(zhì)以后，我們才可以成為一個(gè)成本最低、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)，這四個(gè)品質(zhì)是有關(guān)系的，相輔相成的，缺一不可。

從領(lǐng)導(dǎo)到員工，每個(gè)人都有品質(zhì)意識(shí)，這就是品質(zhì)第一的觀念。

用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話

解決問題的關(guān)鍵在于了解問題真相，而了解問題真相的唯一途徑是要數(shù)據(jù)資料。白色思考帽的應(yīng)用：提供客觀數(shù)據(jù)資料。

給上司提建議的時(shí)候，盡量用數(shù)據(jù)跟事實(shí)。另外還要注意方法，用口頭加文字的方式比較好。如果你反映的問題、建議比較復(fù)雜的話，最好用文字的方式。

比如，報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，不良率由0.7降成0.5了。報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，交貨延遲率從每個(gè)月延遲四次變成一次了，這個(gè)非常準(zhǔn)確的數(shù)字，一看就假不了，這才是管理里面要重要的東西，所以要用數(shù)據(jù)來說話。

做PDCA第一件事情就是收集現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)先不要做，現(xiàn)在的情況是什么樣?我們現(xiàn)在在哪里?我們要到哪里去?我們?cè)趺吹侥抢锶?我們現(xiàn)在在哪里要數(shù)據(jù)?我們到哪里去要數(shù)據(jù)?我們?cè)趺吹侥睦锶?所以數(shù)據(jù)說話，是我們改善里面的一個(gè)很重要的觀念，也是所有的管理里面一個(gè)重要的觀念。

下一個(gè)流程就是客戶

有的企業(yè)里，前面事業(yè)部的產(chǎn)品供給下面事業(yè)部，絕對(duì)是“下一流程就是客戶”了，而且還是獨(dú)立核算的，但是因?yàn)橥瑫r(shí)還供貨給別的客戶，他們就可能對(duì)別的客戶客氣，而對(duì)內(nèi)部的客戶很牛，他知道反正是一個(gè)老板，錢在這個(gè)口袋那個(gè)口袋都一樣，所以他很牛。

后來發(fā)現(xiàn)，要想下一流程是客戶，只有做到讓他變成真正的客戶。

比如把內(nèi)部投訴也算投訴，而且還算大投訴，算大客戶、重要客戶，重要客戶投訴一次，等于普通客戶投訴一次的三倍的分，要扣三倍的分。把內(nèi)部的客戶也變成重要客戶以后，他們的態(tài)度完全改變了。

后來，企業(yè)改變策略，事業(yè)部之間的關(guān)系，你只是我其中一家供應(yīng)商，你的價(jià)格好、質(zhì)量好，我就買你的，你的價(jià)格不好、質(zhì)量不好，我就去買別人的，這么一做反而把那個(gè)事業(yè)部逼出來了，反而會(huì)成長(zhǎng)，所以，要想把下一流程變成是客戶，一定要在企業(yè)里面把它分段，變成真正的客戶。

全面質(zhì)量控制及全面質(zhì)量管理

TQC或者叫TQM，全面質(zhì)量管理，在六七十年代，國(guó)營(yíng)企業(yè)就開始推這個(gè)工作了。

及時(shí)生產(chǎn)方式JIT;

全員生產(chǎn)保全TPM;

提案改建議制度;

QIT持續(xù)改善活動(dòng)。

全面質(zhì)量管理

TQC或者TQM，全面質(zhì)量控制或者全面質(zhì)量管理

全面的兩層含義：所有工作;所有人員(含上、下游企業(yè))

在企業(yè)里面，品質(zhì)一直最好的就是普通的員工，因?yàn)樗麄冏鲥e(cuò)一點(diǎn)點(diǎn)東西，都要被扣錢，所以他們很緊張。品質(zhì)一直最不好的，就是所有的干部，做錯(cuò)事情也沒事的，認(rèn)為做錯(cuò)下次改過來就好了。

做全面質(zhì)量管理，最關(guān)鍵的是干部而不是員工，從上面做下來從老板開始，老板也有錯(cuò)，老板決策錯(cuò)誤，總經(jīng)理決策錯(cuò)誤，經(jīng)理指揮不當(dāng)，用錯(cuò)人，這些錯(cuò)誤都是質(zhì)量問題，都是全面質(zhì)量管理要管的，最關(guān)鍵的是間接人員而不是直接人員。

如果要取消IQC，那么就要管好供應(yīng)商，要跟供應(yīng)商“分贓”，要分的勻，要共贏，要把供應(yīng)商變成一個(gè)長(zhǎng)期的合作伙伴。以前找供應(yīng)商，找好幾家來拼價(jià)格，現(xiàn)在對(duì)交期、對(duì)品質(zhì)的要求又特別高，找最低的就不行了，所以有個(gè)采購原則，任何東西都不要買最便宜的，要買性價(jià)比最高的。而且有的東西要買最貴的，比方說名片，是裝門面的東西。飛利浦的燈泡的壽命是普通燈泡的三倍，但價(jià)格也是它的三倍，我們還是要買飛利浦的，因?yàn)樗挥脫Q了。性價(jià)比就這么來算的`，算它的壽命，算它的維修成本，算它的過程的費(fèi)用。

選擇供應(yīng)商的方法：

首先，把采購的物料劃一個(gè)范圍。

比如這個(gè)物料可以在全國(guó)范圍內(nèi)采購，第一件事情就要求采購員把生產(chǎn)這個(gè)物料的廠家全部找到，這種信息是比較容易找的，找到以后就可以分類了：A、B、C分三類，A類供應(yīng)商質(zhì)量很好，肯定沒問題，價(jià)格不是能夠承受的，干掉;C類價(jià)格很便宜，但是質(zhì)量太爛了，也不是我們要買的，去掉;剩下B類就是我們的目標(biāo)供應(yīng)商了，再在B類里面一個(gè)一個(gè)去挑，挑出一個(gè)比較好的供應(yīng)商，再去考察、考核、試用期，最后跟它結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。它會(huì)穩(wěn)定的供給你的，因?yàn)樗滥闶撬拈L(zhǎng)期伙伴關(guān)系，它會(huì)注意品質(zhì)、注意交期，另外，你還可以派人去他那里長(zhǎng)住，幫助他解決品質(zhì)問題，幫助他改進(jìn)他的質(zhì)量交貨期，以后慢慢的企業(yè)就要變成這樣子?，F(xiàn)在做的最好的是汽車企業(yè)，供應(yīng)商都是固定的，所以，一旦你被大眾汽車選成它的供應(yīng)商以后，它就會(huì)長(zhǎng)期的幫助你進(jìn)步。當(dāng)然進(jìn)步了以后，降低了成本，他要你降價(jià)給他，所以這個(gè)全面就是要到供應(yīng)商那邊去。

JIT——及時(shí)生產(chǎn)方式

JIT的生產(chǎn)計(jì)劃適合于小批量、多品種、短交期。 JIT就是剛好那個(gè)時(shí)間剛好到，恰恰好，just in time，剛剛好。

有個(gè)人是做汽車的座椅的，汽車廠告訴他，明天10點(diǎn)鐘就開始用你的座椅，每個(gè)小時(shí)用多少個(gè)，然后他要按那個(gè)頻率，把車提前10分鐘開到那個(gè)門口。到了那個(gè)生產(chǎn)線一流過去了，他就把那個(gè)座椅搬上來，用自己的功能裝在汽車上面，為什么要自己裝?如果汽車廠的人裝，講不明白，裝不上去算誰的?你自己裝，裝不上去是你的，如果裝不上去線停了怎么算?停一分鐘多少錢，所以，這樣就保證了座椅的質(zhì)量。老老實(shí)實(shí)的把座椅往上裝，裝完一車，又來一車，又來一車，這樣是就JIT。

汽車廠都要做JIT，是因?yàn)槟敲创髠€(gè)車架，那些大輪胎沒有倉庫可以裝，只能說什么時(shí)候送上來直接上線，這個(gè)時(shí)候就取消了IQC直接裝上去了。這就是JIT。

TPM——全員生產(chǎn)保全

廣義的TPM是指全員生產(chǎn)保全，比較狹義的TPM就是全員設(shè)備保全。TPM的觀念，就是自己的設(shè)備自己來管理，自己的工廠自己來維護(hù)。

人會(huì)生病設(shè)備會(huì)出故障，這件事情是不正常的。

故障就是人“故意”制造的障礙，就是你做了一些傷害設(shè)備的事情，設(shè)備才會(huì)壞的。設(shè)備本來應(yīng)該用十年的，結(jié)果你亂開它、亂用它，可能五年就壞了，設(shè)備本來開頭那兩年是不會(huì)出故障的，結(jié)果你亂用，第一年就出故障了。

原來標(biāo)志汽車廠的采購部經(jīng)理非常熟悉汽車，他開的那輛夏利已經(jīng)十年了，幾乎沒有故障，但是別人開夏利，五年就壞掉了，所以一個(gè)會(huì)開車、會(huì)保養(yǎng)的人，跟一個(gè)不會(huì)開車的人，那個(gè)設(shè)備是完全不一樣的。

全員生產(chǎn)保養(yǎng)就是告訴你自己的設(shè)備自己來保養(yǎng)，考核設(shè)備人員一定要把它跟生產(chǎn)制造人員混合在一起。設(shè)備出了問題，應(yīng)該是生產(chǎn)部的主管負(fù)責(zé)，而不是設(shè)備部的主管。

TPM包括幾個(gè)內(nèi)容：

自主保全，是制造部的員工怎么保養(yǎng)自己的設(shè)備，它專門有一套方法。

計(jì)劃保全，是設(shè)備部的員工怎樣協(xié)助制造部的員工保養(yǎng)設(shè)備。

效率最大化，是怎么樣讓設(shè)備充分的利用起來，當(dāng)然這個(gè)效率最大化還包含有生產(chǎn)的效率最大化，人的效率最大化都在里面。

5S活動(dòng)，TPM的基礎(chǔ)，5S活動(dòng)有一個(gè)最簡(jiǎn)單的活動(dòng)，叫做清掃。

TQM跟TPM是一樣的，就是每個(gè)人都要做，其實(shí)廣義的TPM連間接部門也要做，間接部門就是效率最大化，間接部門怎么用最快的效率、最好的速度能支持到前線部門、直接部門的工作。

提案建議制度

提案建議制度的要點(diǎn)：

是屬于“個(gè)人導(dǎo)向”改善活動(dòng)的一種;

它的功能著重在激勵(lì)員工的參與來提高士氣;

其方法是鼓勵(lì)員工多提出建議，無論他們的建議有多少。

提案建議制度與合理化建議的區(qū)別：

第一，提案建議制度是強(qiáng)迫的，合理化建議因?yàn)樗皇菑?qiáng)迫的，慢慢就沒人做了。

第二，提案改善建議制度是建者有獎(jiǎng)，只要有提案就獎(jiǎng)勵(lì)，管它什么提案，只要見到提案就獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)獎(jiǎng)金肯定是比較少的。關(guān)鍵不是獎(jiǎng)金的問題，把他的名字掛到公布欄上面，這個(gè)月提了提案的員工是誰誰誰，甚至把他相片都掛在上面，特別是低層員工看到自己相片掛在上面很威風(fēng)啊，如果企業(yè)有內(nèi)部刊物的話，把他端在內(nèi)部刊物上面去。

{案例}……

有一次，有一個(gè)員工羞羞答答的找到李老師說：“李總，我想要十份我們的內(nèi)部報(bào)紙，可以嗎?我的相片登在上面了，我想寄回去給我們親戚看一看?！蹦憧纯从袥]有激勵(lì)作用?把他相片放在上面，所以這種激勵(lì)是很好的。

提案的兩個(gè)指標(biāo)：

第一個(gè)指標(biāo)：每一百個(gè)人多少件提案;

第二個(gè)指標(biāo)：有多少人提提案。

凡是有采納的提案，就要算它的經(jīng)濟(jì)效益，有了經(jīng)濟(jì)效益予以重獎(jiǎng)。

除了獎(jiǎng)金的問題，關(guān)鍵還是給員工一個(gè)名譽(yù)，提案改善一年下來，它的有形成果，就是給公司省了不少錢，它還有一個(gè)結(jié)果是無形結(jié)果，可能比有形成果還重要，就是讓員工個(gè)個(gè)都積極工作，讓員工比較快樂，這也是我們用什么辦法都做不到的。

當(dāng)然，做提案改善還要教員工一些方法，教他們?cè)趺慈フ覇栴}，比方“5W1H”、“4M”，還有“魚骨圖”等等方法，把這些方法教給他們，他們懂了方法以后，就利用這個(gè)方法去找問題，去發(fā)現(xiàn)問題，去解決問題，這樣就是全民發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

越是基層員工，發(fā)現(xiàn)問題會(huì)越早;越是干部，發(fā)現(xiàn)問題會(huì)越晚;如果每個(gè)人都在尋找問題，做管理就很輕松了。所以提案建議制度不光是為公司節(jié)約錢，最重要的是調(diào)動(dòng)了員工的工作激情，這也是一種精神激勵(lì)。

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三、如何做到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)

如何做到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)

如何做到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。質(zhì)量管理，無論是對(duì)企業(yè)來說，還是消費(fèi)者，都是格外關(guān)注的一個(gè)詞。對(duì)于企業(yè)來說，質(zhì)量關(guān)乎企業(yè)形象，決定企業(yè)成敗。以下分享如何做到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)方法，僅供參考

如何做到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)1

質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)也叫PDSA循環(huán)。 P-D-C-A循環(huán)是由美國(guó)Shewhart博士所提出，稱為Shewhart循環(huán)，在1950年代，日本人將其改稱為戴明循環(huán)(Deming cycle)。此循環(huán)是不斷重復(fù)計(jì)劃(plan)、實(shí)施(do)、查核(check)和處置(action)等四項(xiàng)活動(dòng)。戴明循環(huán)是一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型， 它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟， 即計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。

PDCA循環(huán)的“四階段、八步驟

1、P階段

即根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程。

步驟一、選擇課題

新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)所選擇的課題范圍是以滿足市場(chǎng)需求為前提，以企業(yè)獲利為目標(biāo)的。同時(shí)也需要根據(jù)企業(yè)的資源、技術(shù)等能力來確定開發(fā)方向。

課題是本次研究活動(dòng)的切入點(diǎn)，課題的選擇很重要，如果不進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力后造成設(shè)計(jì)開發(fā)的失敗。比如、一個(gè)企業(yè)如果對(duì)市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發(fā)的新產(chǎn)品，在另一個(gè)企業(yè)已經(jīng)是普通產(chǎn)品，就會(huì)造成人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)。選擇一個(gè)合理的項(xiàng)目課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產(chǎn)品投資的風(fēng)險(xiǎn)。選擇課題時(shí)可以使用調(diào)查表、排列圖、水平對(duì)比等方法，使頭腦風(fēng)暴能夠結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。

步驟二、設(shè)定目標(biāo)

明確了研究活動(dòng)的主題后，需要設(shè)定一個(gè)活動(dòng)目標(biāo)，也就是規(guī)定活動(dòng)所要做到的內(nèi)容和達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)可以是定性+定量化的，能夠用數(shù)量來表示的指標(biāo)要盡可能量化，不能用數(shù)量來表示的指標(biāo)也要明確。目標(biāo)是用來衡量實(shí)驗(yàn)效果的指標(biāo)，所以設(shè)定應(yīng)該有依據(jù)，要通過充分的現(xiàn)狀調(diào)查和比較來獲得。例如、一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標(biāo)準(zhǔn)。制訂目標(biāo)時(shí)可以使用關(guān)聯(lián)圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系，同時(shí)使用甘特圖來制定計(jì)劃時(shí)間表，從而可以確定研究進(jìn)度并進(jìn)行有效的控制。

步驟三、提出各種方案并確定最佳方案

創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產(chǎn)品，還可以包括產(chǎn)品革新、產(chǎn)品改進(jìn)和產(chǎn)品仿制等。其過程就是設(shè)立假說，然后去驗(yàn)證假說，目的是從影響產(chǎn)品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數(shù)搭配和工藝路線。然而現(xiàn)實(shí)條件中不可能把所有想到的實(shí)驗(yàn)方案都進(jìn)行實(shí)施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。

篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用。正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法、矩陣圖都是進(jìn)行多方案設(shè)計(jì)中效率高、效果好的工具方法。

步驟四、制定對(duì)策

有了好的方案，其中的細(xì)節(jié)也不能忽視，計(jì)劃的內(nèi)容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對(duì)策，明確回答出方案中的“5W1H”即、為什么制定該措施（Why)?達(dá)到什么目標(biāo)（What)?在何處執(zhí)行（Where)?由誰負(fù)責(zé)完成（Who)?什么時(shí)間完成（When)?如何完成（How)?使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實(shí)施步驟將會(huì)得到分解。

2、D階段

即按照預(yù)定的計(jì)劃，在實(shí)施的基礎(chǔ)上，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。

步驟五、實(shí)施對(duì)策

對(duì)策制定完成后就進(jìn)人了實(shí)驗(yàn)、驗(yàn)證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計(jì)劃和方案實(shí)施外，還必須要對(duì)過程進(jìn)行測(cè)量，確保工作能夠按計(jì)劃進(jìn)度實(shí)施。同時(shí)建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項(xiàng)目文檔。

3、C檢查效果

即確認(rèn)實(shí)施方案是否達(dá)到了目標(biāo)。

步驟六、效果檢查。

方案是否有效、目標(biāo)是否完成，需要進(jìn)行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對(duì)策進(jìn)行確認(rèn)后，對(duì)采集到的證據(jù)進(jìn)行總結(jié)分析，把完成情況同目標(biāo)值進(jìn)行比較，看是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時(shí)，應(yīng)該確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施對(duì)策，如果是，就意味著對(duì)策失敗，那就要重新進(jìn)行最佳方案的確定。

4、A階段處置

步驟七、標(biāo)準(zhǔn)化。

對(duì)已被證明的有成效的措施，要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，制定成工作標(biāo)準(zhǔn)，以便以后的執(zhí)行和推廣。

步驟八、問題總結(jié)。

對(duì)于方案效果不顯著的或者實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行總結(jié)，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)。例如、設(shè)計(jì)一個(gè)新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進(jìn)行效果檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)其中一項(xiàng)的光學(xué)性能指標(biāo)未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后進(jìn)人第二輪PDCA循環(huán)，按計(jì)劃重新實(shí)施后達(dá)到了目標(biāo)值。

如何做到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)2

一、質(zhì)量管理之持續(xù)改進(jìn)的概念

持續(xù)改進(jìn)是增強(qiáng)滿足要求能力的循環(huán)活動(dòng)，是一種螺旋上升的PDCA循環(huán)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)持續(xù)是指"PDCA"循環(huán)后又開始新的一輪"PDCA"，如此"循環(huán)不斷"，永無止境。換句話說，持續(xù)改進(jìn)是組織為達(dá)到其質(zhì)量方針和目標(biāo)，致力于不斷提高組織的有效性的過程;“持續(xù)”的涵義是指對(duì)過程的改進(jìn)要逐步前進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)反映了顧客增長(zhǎng)的需求和期望并確保質(zhì)量管理體系的動(dòng)態(tài)發(fā)展。

持續(xù)改進(jìn)的范圍包括質(zhì)量、效率等方面，而質(zhì)量改進(jìn)含產(chǎn)品質(zhì)量、過程及質(zhì)量管理體系有效性和效率的提高，它不限于對(duì)已發(fā)現(xiàn)或潛在的"不合格"采取糾正和預(yù)防措施，對(duì)于"合格"的方面也存在著改進(jìn)的機(jī)遇，由于外界環(huán)境不斷變化，技術(shù)在發(fā)展，顧客的需求也不斷提高，滿足需求的能力也應(yīng)不斷地增強(qiáng)，據(jù)此需要開展系列持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)。

通過對(duì)過程的改進(jìn)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)，包括提高質(zhì)量水平、減少浪費(fèi)和提高效率。每個(gè)過程都存在改進(jìn)的機(jī)會(huì)，據(jù)此，應(yīng)對(duì)所有過程進(jìn)行分析并不斷改進(jìn)。同時(shí)，按優(yōu)先次序排列過程，找出并做好主要過程。

持續(xù)改進(jìn)是質(zhì)量管理體系的動(dòng)力，改進(jìn)質(zhì)量管理體系旨在達(dá)到新水平，即在質(zhì)量，服務(wù)和成本方面超越歷史水平，不斷創(chuàng)新記錄，達(dá)到新的控制水平，而不是在原有水平上周而復(fù)始。

企業(yè)在質(zhì)量管理、持續(xù)改進(jìn)中，可以從以下幾方面進(jìn)行：

1、完善公司質(zhì)量目標(biāo)、各部門分目標(biāo)以明確工作要求和改進(jìn)方向

2、完善質(zhì)量管理體系文件，特別對(duì)部門職責(zé)、工作流程按照公司實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)改進(jìn)。

3、通過內(nèi)部審核、日?？己丝荚u(píng)檢查和外部對(duì)顧客調(diào)研調(diào)查數(shù)據(jù)，分析研究改進(jìn)措施，尋求不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)并安排實(shí)施改進(jìn)活動(dòng)。

4、實(shí)施糾正和預(yù)防措施，實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)。

5、根據(jù)管理評(píng)審中評(píng)價(jià)改進(jìn)措施的效果，完善相關(guān)文件及流程實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)。

二、質(zhì)量管理體系持續(xù)改進(jìn)的幾點(diǎn)建議

針對(duì)質(zhì)量管理體系持續(xù)改進(jìn)存在的問題，建議從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)持續(xù)改進(jìn)工作，確保體系的有效運(yùn)行。

1、端正貫徹質(zhì)量管理體系的態(tài)度，提高對(duì)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)，實(shí)施全員質(zhì)量管理。

從公司兩年體系運(yùn)行來看，廣大干職員工對(duì)體系的了解和掌握已具備了一定的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)，對(duì)推行體系有了較好的認(rèn)識(shí)。但員工的素質(zhì)和認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到質(zhì)量管理的要求，還不能很好的將其運(yùn)用到工作中去。如對(duì)各部門的職責(zé)還有不夠清晰的地方，對(duì)質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)普遍不夠系統(tǒng)和全面等，為此對(duì)如何運(yùn)用其為企業(yè)管理服務(wù)還需做大量的工作。

2、在今后的體系運(yùn)行中，需要不斷加強(qiáng)培訓(xùn)，提高全員對(duì)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的理解和認(rèn)識(shí)。

重點(diǎn)進(jìn)行以下三個(gè)主要方面的培訓(xùn)，一組織相關(guān)人員進(jìn)行內(nèi)審員外培，彌補(bǔ)因人員調(diào)動(dòng)、離職等原因造成的專業(yè)人員缺乏，提高內(nèi)審水平。二組織全員培訓(xùn)，各部門每季度組織部門人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)，重點(diǎn)對(duì)各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行質(zhì)量目標(biāo)、部門職責(zé)、企業(yè)管理等方面培訓(xùn)，不斷深化認(rèn)識(shí)，提高管理效果。三對(duì)特殊崗位、生產(chǎn)崗位進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)，堅(jiān)持全員參與，把質(zhì)量管理貫徹到每一個(gè)工作環(huán)節(jié)中去，并把公司經(jīng)營(yíng)管理理念和要求充分融入質(zhì)量管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

3、把握ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的精髓，制定切實(shí)可行的體系文件，確保其“系統(tǒng)化、持續(xù)化、可操作性”。

策劃、制定和改進(jìn)體系文件是實(shí)施質(zhì)量管理體系有效性的關(guān)鍵。各部門應(yīng)根據(jù)實(shí)際制定本部門具有可測(cè)量性的科學(xué)的質(zhì)量目標(biāo)；要落實(shí)各部門管理職責(zé)，修訂崗位人員的職責(zé)權(quán)限，完善相關(guān)工作流程，使每位員工都能按其職責(zé)權(quán)限展開工作；要建立持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，隨時(shí)對(duì)不實(shí)用的文件進(jìn)行修正，以確保文件的可操作性。

4、強(qiáng)化監(jiān)督考核機(jī)制，促進(jìn)質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行。

建立行之有效的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，形成事事有人管，處處有考核的制度。對(duì)出現(xiàn)不符合在采取糾正和預(yù)防措施的同時(shí)，及時(shí)改進(jìn)、完善相關(guān)制度、流程避免不符合情況再次出現(xiàn)；實(shí)施有效的內(nèi)部審核，采取不定期的內(nèi)審方式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)體系運(yùn)行中存在的問題，及時(shí)采取糾正措施，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

5、建立“PDCA”管理模式，推動(dòng)質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)。

在全員質(zhì)量管理的前提下，倡導(dǎo)對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目、每一項(xiàng)工作推行“PDCA”（PLAN：策劃；DO：實(shí)施；CHECK：驗(yàn)證；ACTION：改進(jìn)）的循壞管理模式，通過質(zhì)量方針、目標(biāo)考核、經(jīng)營(yíng)過程的監(jiān)視和測(cè)量、內(nèi)部審核、數(shù)據(jù)分析、預(yù)防和糾正措施、管理評(píng)審等日常工作促進(jìn)質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)。

企業(yè)實(shí)行持續(xù)改進(jìn)，需要進(jìn)行的是一系列的改革措施，質(zhì)量管理需要員工與領(lǐng)導(dǎo)的同心協(xié)力。成功地實(shí)行持續(xù)改進(jìn)對(duì)企業(yè)來說，是符合時(shí)代需求的，也是在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位的重要措施。

如何做到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)3

一、P、D、C、A循環(huán)圈滾動(dòng)理論

品質(zhì)體系按照管理循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的特點(diǎn)：

1 、 大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)。

2 、 以預(yù)防為主就必須在產(chǎn)品產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)的'全過程充分重視品質(zhì)管理，品質(zhì)管理的重點(diǎn)從品檢把關(guān)轉(zhuǎn)到預(yù)防，轉(zhuǎn)到開發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造上來。這不僅可以做到防患于未然，而且可以減少許多因品質(zhì)問題而產(chǎn)生的不必要的浪費(fèi)。

3 、 開發(fā)設(shè)計(jì)是產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)生階段，產(chǎn)品設(shè)計(jì)上若存在品質(zhì)問題，無論制造過程怎幺嚴(yán)格控制，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品總是存在"先天不足所以要求產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程嚴(yán)格按科學(xué)的程序進(jìn)行，切實(shí)抓好產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程的審核和鑒定，做到早期報(bào)警，把品質(zhì)問題消滅在形成過程之中。在方法上，充分利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)等科學(xué)的方法，揭示品質(zhì)運(yùn)動(dòng)的規(guī)律。

4 、 通過工序能力的測(cè)定和控制圖的使用起預(yù)防作用。無論是工序能力的測(cè)定或使用控制圖，都需要通過產(chǎn)品檢驗(yàn)取得一批或一組資料，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理后方能實(shí)現(xiàn)。這種檢驗(yàn)的目的，不是為了判斷一批或一組產(chǎn)品是否合格，而是為了計(jì)算工序能力的大小和反映生產(chǎn)過程的狀態(tài)。如發(fā)現(xiàn)工序能力不足，或通過控制圖表明生產(chǎn)過程出現(xiàn)了異常狀態(tài)，則要采取技術(shù)組織措施，提高工序能力或去除生產(chǎn)預(yù)防作用是非常有效的。

5 、 通過工序生產(chǎn)時(shí)的首件與巡檢起預(yù)防作用：

當(dāng)一批產(chǎn)品或一個(gè)輪班開始加工一批產(chǎn)品時(shí)，一般應(yīng)進(jìn)行首件檢驗(yàn)，當(dāng)首件檢驗(yàn)合格并得到認(rèn)可時(shí)，方能正式成批投產(chǎn)。當(dāng)設(shè)備進(jìn)行修理或重新調(diào)整后，也應(yīng)進(jìn)行首件檢驗(yàn)，其目的都是為了預(yù)防出現(xiàn)大批不合格品。

正式成批投產(chǎn)后，為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)是否發(fā)生了變化，有無出現(xiàn)不合格品的可能，還要定期到工作現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)去巡回抽檢，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取措施予以糾正以預(yù)防不合格產(chǎn)生。

二、原因分析

1 、 所謂原因分析

就是為了預(yù)防產(chǎn)品缺陷發(fā)生，防止發(fā)生類似影響產(chǎn)品性能，可靠性，安全性的故障，對(duì)可能發(fā)生的故障和潛在的因素進(jìn)行系統(tǒng)地分析研究，提前預(yù)防和消除隱患。產(chǎn)品形成過程中的高故障率導(dǎo)致廢品率增大，從而提高了生產(chǎn)成本，產(chǎn)品質(zhì)量是故障變化量的函數(shù)，即故障種類數(shù)量越多，質(zhì)量越低，反之亦然。缺少一個(gè)有效的故障信息早期報(bào)警系統(tǒng)，不但會(huì)增加生產(chǎn)成本，而且也會(huì)降低產(chǎn)品在使用中的性能。通常，故障分析可以分為早期性故障分析和失效分析兩類。

2 、 故障分析的要點(diǎn)

應(yīng)用固有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)；

一個(gè)不漏地列出所有構(gòu)成產(chǎn)品系統(tǒng)的各個(gè)部件可能發(fā)生的故障模式，并進(jìn)行分析；

分析這些故障發(fā)生后將會(huì)造成什幺影響；

測(cè)算故障發(fā)生的概率；

比較故障影響的輕重；

分析故障檢出的難易程度；

找出重點(diǎn)；

提出設(shè)計(jì)中重點(diǎn)改進(jìn)的項(xiàng)目。

3 、 故障分析的方法

故障模式和影響分析法FMEA（failuremodcandcffcctanalysis），F(xiàn)MEA是企業(yè)實(shí)用有效的設(shè)計(jì)分析方法。

失效分析法 - 故障樹分析法FTA（failttrceanalysis）FTA法就是一種系統(tǒng)圖法，它從某個(gè)零部件上的故障根源，并且能夠受直接采取糾正措施為止。

三、改善對(duì)策

不良的發(fā)生不可避免，但是我們不能視而不見，聽之任之，應(yīng)有對(duì)策。

1 、 暫時(shí)對(duì)策

暫時(shí)對(duì)策是"為了防止已出現(xiàn)的不合格、缺陷或其它不希望的情況的再次發(fā)生，消除其原因所采取的措施"。

暫時(shí)對(duì)策是針對(duì)已發(fā)生、已出現(xiàn)的質(zhì)量問題而采取的、事后性質(zhì)的措施。它始于品質(zhì)問題的識(shí)別，并包括采取措施以消除或減少問題再發(fā)生，也包括對(duì)不滿意產(chǎn)品的返修、返工、追回或報(bào)廢，以及客戶的抱怨處理等，但重要的是消除產(chǎn)生品質(zhì)問題的原因。

暫時(shí)對(duì)策也可以用于包括諸如程序和體系的更改以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量環(huán)中任一階段大品質(zhì)改善。

暫時(shí)對(duì)策是品質(zhì)改善的必要手段之一。

2 、 永久對(duì)策

永久措施是指"為了防止?jié)撛诘牟缓细瘛⑷毕莼蚱渌幌Ｍ那闆r的發(fā)生，消除其原因所采取的措施"。

永久措施是針對(duì)尚未發(fā)生的、潛在的、以后可能發(fā)生的品質(zhì)問題事前預(yù)防性質(zhì)的措施。它體現(xiàn)了現(xiàn)代品質(zhì)管理中以預(yù)防為主的指導(dǎo)思想。與暫時(shí)對(duì)策相比，永久對(duì)策的效果更好，但其制定要求有更高的技術(shù)能力，且需更多的投資。永久措施的制定需考慮涉及到供方和顧客的風(fēng)險(xiǎn)、成本和利益等因素，同時(shí)還要與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的成熟性產(chǎn)品的復(fù)雜性和特殊性顧客或合同的特殊要求、相關(guān)法規(guī)的要求等各種相關(guān)因素聯(lián)系起來進(jìn)行綜合考慮。

同樣，永久對(duì)策可用于包括諸如程序和體系的更改以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量環(huán)中任一階段的品質(zhì)改進(jìn)。永久對(duì)策是品質(zhì)改善的必要手段之一，它導(dǎo)致更高水平的品質(zhì)改善。

四、標(biāo)準(zhǔn)化

1 、 所謂標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)一切品質(zhì)活動(dòng)的依據(jù)和規(guī)定。它體現(xiàn)在一系列技術(shù)和管理的"文件"上，它是開展品質(zhì)工作的基礎(chǔ)，也是衡量的依據(jù)。

2 、 標(biāo)準(zhǔn)化工作包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制定、執(zhí)行和管理工作。

3 、 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的主體。它是對(duì)生產(chǎn)對(duì)象、生產(chǎn)條件生產(chǎn)方法及包裝、貯存等所規(guī)定的應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。

4 、 管理標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于企業(yè)各項(xiàng)管理工作的職責(zé)、程序、要求的規(guī)定。

5 、 標(biāo)準(zhǔn)化是一項(xiàng)綜合性的基礎(chǔ)工作，是一項(xiàng)提高經(jīng)濟(jì)效益的技術(shù)措施，對(duì)提高經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的作用。

這表現(xiàn)在：

a 、 標(biāo)準(zhǔn)化是節(jié)約原材料和能源消耗，合理利用資源的有效措施；

b 、 產(chǎn)品的研制和設(shè)計(jì)，采用現(xiàn)有各類標(biāo)準(zhǔn)，可以縮短設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備和制造周期，可以組織專業(yè)化生產(chǎn)，減少勞動(dòng)消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；

c 、 產(chǎn)品品質(zhì)是以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)的，有高水平的標(biāo)準(zhǔn)才能有高品質(zhì)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是提高品質(zhì)的先決條件；

d 、 圍繞提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，制定一系列的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，可以促使企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理活動(dòng)合理化、制度化，提高科學(xué)管理水平；

e 、 標(biāo)準(zhǔn)化還是聯(lián)系科研、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、流通和使用等方面的技術(shù)紐帶，對(duì)安全和衛(wèi)生等，也有重要作用；

f 、 采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，可使我們?cè)趪?guó)際貿(mào)易的激烈競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

g 、 標(biāo)準(zhǔn)化水平是衡量一企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平的尺度，一個(gè)現(xiàn)代的一個(gè)重要標(biāo)志。

四、品質(zhì)提案改善怎么寫

品質(zhì)提案改善具體要寫改善的方法，內(nèi)容如下：

一、包括內(nèi)容：

1、舉出存在的問題，不解決會(huì)帶來什么后果。

2、用什么方法改善能解決問題，暫時(shí)對(duì)策，長(zhǎng)久對(duì)策。列出改善的方法。

3、改善后的效果，能產(chǎn)生什么樣的效益。

4、最后就可以交給領(lǐng)導(dǎo)看了。

二、提案內(nèi)容：

1、改善主題；

2、提出理由；

3、目前做法；

4、改善方法；

5、預(yù)期效果；

6、改善費(fèi)用投入評(píng)估。

提案注意事項(xiàng)

數(shù)人提出同一內(nèi)容之提案，先提出者優(yōu)先考慮。提案若由數(shù)人共同提出，獎(jiǎng)金由共同提案人均分。公知事實(shí)或正在改善的相同內(nèi)容，不在提案采納范圍內(nèi)。審查提案應(yīng)迅速審查。對(duì)技術(shù)性、專業(yè)性的提案，需嚴(yán)謹(jǐn)審查，并與其他有關(guān)部門密切配合協(xié)調(diào)。

凡提案不論采用與否，需通知提案人，未經(jīng)采用提案之提案人姓名，將保密不予公布。提案范圍從小零件至大機(jī)器，小動(dòng)作至作業(yè)程序或動(dòng)作程序之改進(jìn)，小制度至整體公司經(jīng)營(yíng)方法，凡有益于公司之提案均在受理之范圍。

以上就是關(guān)于質(zhì)量部改善建議相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。

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