樂(lè)高ip（樂(lè)高ip系列）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于樂(lè)高ip的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、樂(lè)高的啟示：危機(jī)中，持守真正屬于自己的商業(yè)飛輪

• 2、樂(lè)高幻影忍者發(fā)布的第一款積木是什么

• 3、樂(lè)高第三方人仔屬于樂(lè)高嗎

• 4、國(guó)產(chǎn)積木哪個(gè)品牌最接近樂(lè)高

一、樂(lè)高的啟示：危機(jī)中，持守真正屬于自己的商業(yè)飛輪

作者 / 李祖濱 德銳咨詢董事長(zhǎng)，杜若蕓 德銳咨詢咨詢顧問(wèn)

來(lái)源 / 德銳咨詢

嚴(yán)重的戰(zhàn)略錯(cuò)誤往往就是沒(méi)能極具進(jìn)攻性地、持續(xù)地取得勝利，之所以一些管理者會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤，是因?yàn)樗麄兂磷碛诓粩鄬ふ倚碌谋贰?/p>

——《飛輪效應(yīng)》，吉姆·柯林斯 著

新冠疫情加快了這個(gè)世界步入烏卡時(shí)代的步伐，各種地緣政治沖突、經(jīng)濟(jì)貿(mào)易摩擦成為了新聞報(bào)道中的常客，以5G、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能為代表的新一輪技術(shù)革新正在昭示著一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)。毋庸置疑，所有人、所有企業(yè)、所有國(guó)家，都在共同面對(duì)著前所未有的未知與挑戰(zhàn)。

吉姆·柯林斯在《飛輪效應(yīng)》中反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“如果你真正地構(gòu)建你的飛輪，并一直專注更新和延伸，那么你的飛輪就會(huì)經(jīng)久不衰，甚至能夠確保你的組織成功跨越重大的戰(zhàn)略拐點(diǎn)或動(dòng)蕩混亂。”

那些理解自己核心競(jìng)爭(zhēng)力和飛輪底層架構(gòu)的企業(yè)，在每一次危機(jī)下的轉(zhuǎn)型，都是對(duì)飛輪核心的延伸和拓展。

想象一下，有一家曾經(jīng)推動(dòng)行業(yè)進(jìn)程、產(chǎn)品遍布全球的知名國(guó)際品牌，在輝煌的巔峰時(shí)期結(jié)束后，同時(shí)面臨著核心技術(shù)專利到期、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、同時(shí)整個(gè)行業(yè)被時(shí)代浪潮沖擊的三大困境。它要如何讓自己滿載昔日榮耀的大船駛向新的航道？

這家公司就是擁有廣泛人氣的樂(lè)高。

如今，我們可以在絕大部分玩具商城中最醒目的位置看到孩子們搭出的各種“樂(lè)高積木塔”，但在上世紀(jì)90年代，迷茫的樂(lè)高曾經(jīng)在危機(jī)中苦苦掙扎，直到它認(rèn)清了自己飛輪的核心。

危機(jī)中的樂(lè)高究竟做錯(cuò)了什么？又是如何找到正確方向的？這家企業(yè)的故事，或多或少可以給處在危機(jī)中的眾多企業(yè)一些啟示。

往

昔

榮

耀

誕生于1932年的樂(lè)高，最早靠制作木制玩具起家。早在二戰(zhàn)結(jié)束后不久，樂(lè)高就生產(chǎn)出了第一塊自己的塑料積木，并在幾年后將塑料玩具投入市場(chǎng)。然而，由于早期的技術(shù)并不成熟，塑料玩具并未受到市場(chǎng)的青睞。投入了大量資金和時(shí)間進(jìn)行研發(fā)的樂(lè)高，并沒(méi)有因此放棄。

在經(jīng)過(guò)十多年的反復(fù)研發(fā)和試驗(yàn)后，一款擁有凸起和凹孔，可以進(jìn)行拼接的塑料積木橫空出世，小朋友們可以憑借想象力來(lái)搭建自己喜歡的世界。隨著多款樂(lè)高建筑模型和積木套裝的推出，樂(lè)高世界的版圖在 游戲 與現(xiàn)實(shí)中同步快速擴(kuò)張，很快從歐洲發(fā)展至美國(guó)、日本、澳大利亞，成為孩子們最夢(mèng)寐以求的圣誕禮物之一。

轉(zhuǎn)型成功的樂(lè)高并未就此止步。隨著年僅31歲的克里斯蒂安森成為樂(lè)高新任接班人，樂(lè)高拓展了針對(duì)2-5歲幼兒與12歲以上青少年的產(chǎn)品線，同時(shí)推出了樂(lè)高的經(jīng)典產(chǎn)品——樂(lè)高主題小人。這些迪士尼樂(lè)高小人和芭比娃娃、變形金剛們充分滿足了小朋友們帶入動(dòng)畫(huà)進(jìn)行角色扮演的心理需求，小朋友們喜歡用它們來(lái)玩“過(guò)家家”，每次一經(jīng)推出就能引發(fā)購(gòu)買(mǎi)熱潮。

在克里斯蒂安森接手樂(lè)高的15年時(shí)間里，樂(lè)高的銷售額翻了足足8倍，成長(zhǎng)為在全球擁有45家分公司和9000多名員工的大型玩具集團(tuán)。

狼

煙

四

起

然而進(jìn)入90年代后，樂(lè)高的光環(huán)逐漸開(kāi)始暗淡。先是隨著樂(lè)高積木的專利正式到期，早就蠢蠢欲動(dòng)的加拿大、中國(guó)等生產(chǎn)商開(kāi)始大量生產(chǎn)各種款式的積木玩具，并且依靠更低的價(jià)格快速蠶食樂(lè)高原有的市場(chǎng)。盡管樂(lè)高以其他公司違反商標(biāo)法為由來(lái)提起訴訟，但最終并未能獲得法院的支持，只能眼看著市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷蠶食，并被拖入價(jià)格戰(zhàn)中。

而更糟糕的事情是，自90年代開(kāi)始，電子 游戲 市場(chǎng)開(kāi)始了高速增長(zhǎng)并進(jìn)入繁榮時(shí)期，建設(shè)模擬類的電子 游戲 替代了老舊的積木玩具，讓小朋友們體會(huì)到建造城市、寵物養(yǎng)成、家庭扮演的樂(lè)趣。相比之下，樂(lè)高的積木不僅要占用很大的場(chǎng)地，收納較為麻煩，還需要孩子們花很長(zhǎng)時(shí)間耐心的一個(gè)一個(gè)拼接起來(lái)，自然很難比更刺激、更“爽”的電子 游戲 吸引孩子們的眼球。

在新潮的電子 游戲 面前，樂(lè)高的積木變成了落伍的、幼稚的小玩具，不得不說(shuō)，塑料積木的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。

擁有敏銳市場(chǎng)洞察力的樂(lè)高對(duì)自己的處境并非無(wú)動(dòng)于衷，高層們很快就意識(shí)到了樂(lè)高面臨的危機(jī)。為此樂(lè)高開(kāi)始了各種各樣的“自救嘗試”，他們先是開(kāi)辟了嬰兒玩具產(chǎn)品線、機(jī)器人套裝產(chǎn)品線，但并沒(méi)有什么明顯的效果。后來(lái)，激進(jìn)的樂(lè)高直接挖來(lái)了丹麥國(guó)寶級(jí)音響品牌B&O的知名設(shè)計(jì)師，計(jì)劃進(jìn)行自我顛覆，在玩具積木的基礎(chǔ)上推出了電子 游戲 《樂(lè)高三維工廠》，甚至投巨資研發(fā)3D數(shù)碼積木 游戲 。

那時(shí)的樂(lè)高在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的浪潮下四處試探，嘗試過(guò)教育服務(wù)、電視劇、百貨商店、主題公園、平板電腦，把谷歌、迪士尼、NETFLIX的核心業(yè)務(wù)都嘗試了個(gè)遍。所有的這些舉動(dòng)看上去都能為樂(lè)高開(kāi)辟新市場(chǎng)，但這些項(xiàng)目都無(wú)一例外的無(wú)疾而終。

吉姆·柯林斯在《飛輪效應(yīng)》中曾反復(fù)提醒：“嚴(yán)重的戰(zhàn)略錯(cuò)誤往往就是沒(méi)能極具進(jìn)攻性地、持續(xù)地取得勝利，之所以一些管理者會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤，是因?yàn)樗麄兂磷碛诓粩鄬ふ倚碌谋??！?/p>

此時(shí)的樂(lè)高就是典型代表。在盲目嘗試創(chuàng)新的那幾年間，樂(lè)高平均每年推出的新產(chǎn)品數(shù)量是原來(lái)的3倍，同時(shí)保持著平均每年增加5個(gè)新主題的速度。這些產(chǎn)品中有一些獲得了不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)，但大部分不僅反響平平，反而對(duì)原有經(jīng)典產(chǎn)品的銷量造成了較大的影響。

樂(lè)高的種種創(chuàng)新就是把一個(gè)好不容易向某個(gè)方向轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)的飛輪，快速推向了另一個(gè)方向，并且持續(xù)重復(fù)這種打斷飛輪的行為，這使得飛輪始終缺乏連續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)的慣性。

這個(gè)巨大的玩具帝國(guó)，如同一只被蒙住雙眼的巨獸，雖然使勁地驅(qū)動(dòng)著身體的每一個(gè)部位向前進(jìn)，可在外人看來(lái)卻只是張牙舞爪的原地打轉(zhuǎn)。到2003年，樂(lè)高的現(xiàn)金流變成了負(fù)1.8億美元，而造成這一切的原因，正是樂(lè)高錯(cuò)誤的將飛輪底層結(jié)構(gòu)當(dāng)成了新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

吉姆·柯林斯強(qiáng)調(diào)：“組織管理者需要清楚地認(rèn)識(shí)到，飛輪的底層結(jié)構(gòu)并不是單一的業(yè)務(wù)生產(chǎn)線或業(yè)務(wù)活動(dòng)?！?/p>

顯然，此時(shí)的樂(lè)高管理層并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。

審

視

核

心

不過(guò)幸運(yùn)的是，瀕臨破產(chǎn)的樂(lè)高迎來(lái)了新的領(lǐng)導(dǎo)者約根·克努德斯托普。

這位來(lái)自麥肯錫的年輕人在上任后指出了樂(lè)高重生的新方向，他曾說(shuō)：“對(duì)于樂(lè)高或者其他這樣的公司來(lái)說(shuō)，我們可以每5年進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)新的周邊領(lǐng)域。但不幸的是，樂(lè)高過(guò)去這幾年居然是每年進(jìn)入5個(gè)。這種節(jié)奏和步調(diào)無(wú)法讓組織真正消化這些創(chuàng)新，從而帶來(lái)收益，反而成本和管理問(wèn)題層出不窮，最終幾乎拖垮了公司。所以樂(lè)高公司現(xiàn)在最需要做的事情就是，回歸核心?！?/p>

在回歸核心這一前提下，樂(lè)高終于找到了真正的飛輪——不是新產(chǎn)品、不是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)潮流，而是獨(dú)一無(wú)二的 游戲 系統(tǒng)和強(qiáng)有力的、遍布世界的供應(yīng)鏈管理能力。

那些比樂(lè)高更便宜的玩具廠商們，可以做到年產(chǎn)上百億塊玩具積木，同時(shí)保證品質(zhì)始終如一嗎？不能。

那些比樂(lè)高更年輕的玩具品牌們可以做到當(dāng)一款熱賣(mài)套裝出現(xiàn)后，同時(shí)保證歐洲、美國(guó)、亞洲、大洋洲的本地超市里都有充足的產(chǎn)品供應(yīng)嗎？不能。

那些樂(lè)高的模仿者們能夠像樂(lè)高那樣投入足夠的研發(fā)熱情，嘗試十幾年只為保證積木拼接處毫米級(jí)精度的摩擦力，讓小朋友們輕松舒服地拼接嗎？不能。

那些電子 游戲 能夠搭建一套簡(jiǎn)單、可動(dòng)手實(shí)踐、充滿樂(lè)趣的 游戲 系統(tǒng)，讓任何2-14歲年齡段的兒童都能夠輕易理解并上手嗎？不能。

而這些，才是樂(lè)高經(jīng)久不衰的生命力源泉。

浴

火

重

生

回歸核心的樂(lè)高開(kāi)始大刀闊斧的砍掉沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品線，同時(shí)也停產(chǎn)了那些只滿足設(shè)計(jì)師的藝術(shù)想象，卻并沒(méi)有真正受到兒童們喜愛(ài)的積木零件。

在之前創(chuàng)新思維的影響下，樂(lè)高的積木零件不斷膨脹到1.3萬(wàn)種左右，里面很多零件看似精巧，卻完全不符合兒童的思維邏輯，最終只有大約7000種零件被保留下來(lái)。

不斷“瘦身”的樂(lè)高還賣(mài)掉了創(chuàng)始人非常喜歡的主題公園、從產(chǎn)品直營(yíng)變?yōu)镮P授權(quán)、征集下游經(jīng)銷商的意見(jiàn)、對(duì)各年齡段的小朋友們進(jìn)行了大量的行為測(cè)試和用戶意見(jiàn)征集，觀察并記錄小朋友們?cè)谄囱b樂(lè)高玩具的時(shí)候，究竟對(duì)哪些環(huán)節(jié)感到激動(dòng)，又對(duì)哪些環(huán)節(jié)覺(jué)得無(wú)聊。

不僅如此，樂(lè)高在原有的對(duì)積木品質(zhì)的要求上，對(duì)研發(fā)周期進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，逼迫習(xí)慣了“自由散漫”的設(shè)計(jì)師們，通過(guò)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的合作和項(xiàng)目資源的調(diào)動(dòng)來(lái)保證按期完成設(shè)計(jì)。

在不懈的推動(dòng)下，產(chǎn)品的研發(fā)周期從之前的3年縮短到6個(gè)月，極大的確保了樂(lè)高的新產(chǎn)品可以迎合當(dāng)年度的最新潮流，提高爆款產(chǎn)品產(chǎn)生的概率。

除了對(duì)積木品質(zhì)上進(jìn)行了大量的研發(fā)投入外，樂(lè)高設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)還去消防局、監(jiān)獄、市政廳進(jìn)行實(shí)地考察，為這些主題套裝積木增加了很多有趣生動(dòng)的細(xì)節(jié)，最大限度的對(duì)現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景進(jìn)行還原，這使得樂(lè)高的城市系列從新品變成了永恒的經(jīng)典，直到現(xiàn)在，依然是家長(zhǎng)們首選的樂(lè)高入門(mén)套裝之一。

在對(duì)產(chǎn)品和 游戲 系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模更新的同時(shí)，樂(lè)高也開(kāi)始對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行升級(jí)，調(diào)整倉(cāng)庫(kù)中各類產(chǎn)品的庫(kù)存占比，確保自己在沃爾瑪、玩具反斗城等經(jīng)銷商中的話語(yǔ)權(quán)。

同時(shí)為了確保樂(lè)高的產(chǎn)品利潤(rùn)，約根·克努德斯托普提出了那條著名的“13.5%原則”：即從現(xiàn)在起，每個(gè)樂(lè)高產(chǎn)品的銷售利潤(rùn)率不能低于13.5%，否則這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)被淘汰。

這樣一條簡(jiǎn)單、明確、可執(zhí)行、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，比幾十條規(guī)則與激勵(lì)方案更有效果，避免了公司戰(zhàn)略在自上至下的傳導(dǎo)中發(fā)生變形。在這條原則下，每款產(chǎn)品在設(shè)計(jì)的時(shí)候，就要考慮生產(chǎn)和倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)某杀?，確保最終的銷售利潤(rùn)率超過(guò)13.5%。這樣的做法幫助樂(lè)高不斷升級(jí)自己的供應(yīng)鏈水平，削減更多不必要的成本。

如今的樂(lè)高，每年僅依靠IP授權(quán)就能獲得數(shù)億歐元的收入。新時(shí)代的可編程積木NXT同樣深受孩子們的喜愛(ài)，至今已推出第二代。2011年推出的新品牌樂(lè)高忍者（LEGO NINJAGO）不僅幫助樂(lè)高在當(dāng)年獲得了利潤(rùn)和銷售額的大幅增長(zhǎng)，同時(shí)帶動(dòng)了樂(lè)高在后千禧世代兒童中的口碑和產(chǎn)品普及。常年位居世界500強(qiáng)的樂(lè)高，在2012年超過(guò)美泰（MATTEL）成為全球最大的玩具公司，在年近百歲時(shí)依舊散發(fā)著生命活力。

回看樂(lè)高的歷程，它經(jīng)歷過(guò)動(dòng)蕩不安的第二次世界大戰(zhàn)、經(jīng)歷過(guò)60年代開(kāi)始的 科技 高速發(fā)展、經(jīng)歷過(guò)90年代的互聯(lián)網(wǎng)泡沫與傳統(tǒng)實(shí)體產(chǎn)業(yè)的沒(méi)落、也經(jīng)歷過(guò)2008年的全球金融危機(jī)……樂(lè)高的顧客們從上世紀(jì)60、70年代的標(biāo)準(zhǔn)中產(chǎn)家庭小孩，到80、90年代的XYZ世代，再到早已成為互聯(lián)網(wǎng)原住民的千禧年世代。

技術(shù)在變化、觀念在變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境在變化，唯一不變的是樂(lè)高對(duì)飛輪核心的深刻理解，以及在此基礎(chǔ)上一遍又一遍推動(dòng)飛輪的決心與堅(jiān)持。

對(duì)于那些正在追趕風(fēng)口、盲目相信新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)奇跡的企業(yè)而言，樂(lè)高的發(fā)展歷程可能會(huì)幫助公司從另一面理解飛輪的核心與本質(zhì)。

即使面對(duì)動(dòng)蕩的外部環(huán)境，也不要忘記吉姆·柯林斯在飛輪案例后面經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的話： “在決定淘汰現(xiàn)有的飛輪之前，你需要理解它的深層次邏輯。千萬(wàn)不要隨意放棄一個(gè)可持續(xù)、可更新、可延伸的有效飛輪?！?/strong>