蘇寧易購的營銷策略分析（蘇寧易購的營銷策略分析報告）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于蘇寧易購的營銷策略分析的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、蘇寧易購的開設是否會沖擊蘇寧電器實體店的經營?蘇寧電器該如何定位其網(wǎng)上商

• 2、蘇寧易購如何推廣網(wǎng)絡品牌

• 3、蘇寧供應鏈模式案例分析

• 4、從傳統(tǒng)企業(yè)到新零售，蘇寧易購是如何轉型的？

一、蘇寧易購的開設是否會沖擊蘇寧電器實體店的經營?蘇寧電器該如何定位其網(wǎng)上商

我國電子商務企業(yè)發(fā)展迅速，當前電商市場已經趨于飽和。蘇寧易購的線上布局相對較早，早在 1999 年，蘇寧電器就開始嘗試與一些網(wǎng)絡企業(yè)進行合作開發(fā)網(wǎng)上電器商城嘗試，實現(xiàn)門戶網(wǎng)站與購物的嫁接。

在市場競爭日益激烈的今天，蘇寧易購需要分析其自身運營過程當中所存在的問題，以此作為基礎來使用相應的解決對策，才能大限度地保證在激烈的市場競爭當中占據(jù)一定的優(yōu)勢。

2 蘇寧易購電商平臺運營中存在的問題

( 1) 村鎮(zhèn)物流運送較慢。

電商平臺在運營過程中存在一個重要短板———村鎮(zhèn)物流運送較慢，蘇寧易購的運營活動亦存在該問題。在蘇寧易購還是傳統(tǒng)的線下實體門店的時候，集團總部就制定了從熱門城市到三四線城市的全覆蓋，開始嘗試建立自營物流渠道以及分銷網(wǎng)絡。

但是在實際鋪開的過程中，這種線下物流運輸渠道會受到了地域的限制。然而，消費者通過利用互聯(lián)網(wǎng)絡來進行購物卻不會受到地域的限制。

在此情況之下，一些縣域村級的消費者一旦選擇在蘇寧易購購物，就會面臨物流配送的問題。很多鄉(xiāng)村的購買者在網(wǎng)上購買了蘇寧易購的電器產品之后，必須要到市一級的門店進行提貨，或者需要加付物流費用，然后由門店派人進行配送安裝。

除了物流配送渠道的問題，蘇寧易購在配送時間上也存在一些問題。蘇寧易購的線下物流配送渠道當前已經延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但是其配送能力相對于其他企業(yè)來說還存在著不足。

尤其在一些偏遠的地區(qū)，或者實施每周一送的方式，由此導致消費者收貨的速度進一步變慢。

( 2) 售后服務有待進一步完善。

由于傳統(tǒng)的線下實體門店空間相對有限，蘇寧易購當時所展出的商品品種比較單一，主要是一些 3C 產品。

蘇寧易購在長期發(fā)展過程中形成了比較完善的采購鏈條以及供應鏈條，產品很少出現(xiàn)質量問題。由于長期的線下布局，以及蘇寧易購在各個城市當中的定位，使得蘇寧易購擁有更加完善的售后服務體系。

但是在蘇寧易購建設網(wǎng)絡商城之后，其質量問題和服務問題便開始凸顯出來，給企業(yè)帶來了負面影響。蘇寧易購平臺當前的產品銷售模式包括兩種類型，一類是蘇寧自營的，這類產品的價格、品質和服務，都與蘇寧易購線下實體門店一樣;

另一類是由商家入駐的店鋪。畢竟蘇寧易購所經營的產品數(shù)量極為有限，因此蘇寧易購向一些資質優(yōu)越的商家開放注冊，使得他們在蘇寧易購平臺上銷售自己的產品。雖然蘇寧易購建立了比較嚴格的審查制度，但仍然存在不少合作商的管理問題，使蘇寧易購的口碑受到影響。

( 3) 綜合性電商定位導致競爭壓力變大。

蘇寧易購的定位是綜合性電商，其實這個定位有失準確。蘇寧主要領域是家用電器，后來發(fā)展到一些 3C 產品，再到后續(xù)的O2O 布局實現(xiàn)去電器化，由此便開始朝著綜合性網(wǎng)上商城的方向發(fā)展。

但是中國的綜合性網(wǎng)上商城有幾類行業(yè)巨頭，它們在行業(yè)內精耕細作，運營模式成熟，蘇寧貿然進入，必然會受到一定程度的打壓。

從市場份額來看，蘇寧易購在 2015 到 2018 年之間呈現(xiàn)上升趨勢，然而增長速度卻極為緩慢，平均每年的增長率不足 1% ，與其他平臺相比存在著較大差距。

( 4) 市場推廣不力。

蘇寧易購在發(fā)展之初很重視市場推廣，但是蘇寧易購的市場推廣成果卻差強人意。早在2008 年蘇寧易購上線之后，便邀請一些明星為其電商平臺進行代言，隨后開始嘗試對不同的渠道進行推廣。

具體來說包括三個方面，一是利用線下門店的優(yōu)勢進行線下推廣宣傳;二是利用線上平臺實現(xiàn)網(wǎng)絡宣傳; 三是利用各個電視網(wǎng)絡媒體實現(xiàn)宣傳。但是這些宣傳為蘇寧易購所帶來的實際效益不是很大。

根據(jù)相關調研統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在整個 2018 年度，蘇寧易購用于投資到各個推廣渠道的費用高達 2. 4 億元，但是在如此大的資金投資下，蘇寧易購的整體平臺轉化率還不到 15. 8% ，這與其他電商有著極為大的差距。

3 蘇寧易購電商平臺運營策略

( 1) 加強對村鎮(zhèn)物流運輸系統(tǒng)的布局。

蘇寧易購要加強對于村鎮(zhèn)物流運輸系統(tǒng)的布局，可以從以下三個方面入手: 首先，未來蘇寧易購應當進一步改善村鎮(zhèn)物流的配送，以線下實體店作為物流的起點，來實現(xiàn)對于各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級地區(qū)的物流配送。

蘇寧易購之前在華南地區(qū)所實施的一鎮(zhèn)一店的模式，就是一個很好的方式，不僅僅可以將物流網(wǎng)絡下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，還能夠大限度保證給消費者所提供的服務。第二，進一步提高物流的信息化水平以及集成化程度。

如果能夠利用大數(shù)據(jù)云計算這類先進的科學技術，則蘇寧易購物流的智能化水平將會大大提高。第三，進一步增加物流的實際效率，優(yōu)化物流配送資源。當前蘇寧易購物流是自建物流，自建物流獨特優(yōu)勢就是能夠掌握物流的

( 2) 積極建立成本優(yōu)先的競爭戰(zhàn)略。

在供給側結構性改革當中強調了成本的控制管理，由此也就需要企業(yè)注重成本的有效控制，并做到企業(yè)每件產品的成本精細化管理，不斷創(chuàng)新和研發(fā)產品的材料，結合當前現(xiàn)在所提倡的綠色環(huán)保、節(jié)能降耗等相關生態(tài)理念進行產品成本結構的調整，實現(xiàn)成本方面的減少。

但企業(yè)也必須考慮產品成本結構的復雜性，不能僅僅關注其中的某一個環(huán)節(jié)，而是要真正的實際考慮成本控制所涉及的全部組成部分，積極地增加企業(yè)全體員工的成本控制意識。

嚴格地執(zhí)行成本管理的每一個流程，建立節(jié)約、降耗的企業(yè)文化，并借助先進的科學技術和管理方法進行企業(yè)產品成本的有效管理，積極地增加員工的生產效率和自身水平，提高信息化自動化的生產水平，進而達到成本有效減少的目的，為經濟利潤的增加創(chuàng)造出更多的彈性空間

( 3) 采取差異化營銷提高市場占比。

雖然產品的設計與研發(fā)主要結合了消費者的實際需求，但消費者需求并不是一成不變。而產品也需要不斷地增強其功能和品質，企業(yè)也不可能僅僅依靠固定的消費群體去實現(xiàn)發(fā)展。

所以，要想在供給側結構性改革背景下進行市場營銷的改革發(fā)展，就要保證市場營銷的差異化戰(zhàn)略的執(zhí)行水平，通過產品定位的準確調整、產品價格的合理定位、宣傳模式和各宣傳渠道的正確選擇來實現(xiàn)市場占有率的增加。

并掌握消費者的偏好，進行市場消費者群體的偏好分析和整體需求的細分，增加產品宣傳、銷售和售后各方面的服務水平與服務質量，以達到企業(yè)發(fā)展和經濟效益盡量大化的目的。

二、蘇寧易購如何推廣網(wǎng)絡品牌

蘇寧易購。自身資源優(yōu)勢得天獨厚，如倉儲點，終端店，物流，龐大的供應商資源，蘇寧自身的知名度。

這些為易購自身的電子商務運營奠定了雄厚的基礎，很多電子商務企業(yè)想找都找不到。

從品牌的角度來看，這些就是蘇寧易購的核心競爭力，蘇寧應仔細考慮如何將這些優(yōu)勢變成易購的優(yōu)勢，如何將易購的優(yōu)勢轉化為競爭力，轉化為拉攏消費者的消費吸引點。

這個問題，才是最關鍵的。

三、蘇寧供應鏈模式案例分析

蘇寧供應鏈模式案例分析

在蘇寧供應鏈平臺融合機制中，新的供應鏈平臺則以SCS系統(tǒng)為基礎，采用B2B電子商務技術手段，實現(xiàn)蘇寧與供應商的供應鏈從流程到信息的供應鏈協(xié)同管理。下面是我為大家分享蘇寧供應鏈模式案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

實戰(zhàn)：構建新型零供關系

案例一：攜手美的聯(lián)合辦公

在蘇寧的眼里，零供之間不再是談判對手的關系，而是要共同去了解和把握用戶的需求，運營市場，服務用戶。

例如，2015年1月底，美的集團董事長方洪波曾親自飛赴南京密會張近東，商洽美的和蘇寧云商在2015年的戰(zhàn)略合作。隨后，蘇寧對美的實現(xiàn)了數(shù)據(jù)資源的全面開放，以此驅動雙方聯(lián)合營銷、精準引流、產品反向定制等合作。

同時，為進一步推進極效協(xié)同的辦公模式，美的數(shù)十人的線上項目部入駐蘇寧總部聯(lián)合辦公。

雙方為何如此“親密”地開懷相擁?

首先，蘇寧頗具O2O價值的平臺資源。美的不僅看準了蘇寧線上線下的平臺優(yōu)勢，更是看到蘇寧易購隨后會在三四線城市加快覆蓋，優(yōu)勢將大大凸顯。

其次，雙方都看重互聯(lián)網(wǎng)思維，并以其為運營導向。美的集團董事長方洪波說過，移動互聯(lián)正在影響著企業(yè)自身的運營流程。數(shù)據(jù)化、本地化和社交化是互聯(lián)網(wǎng)時代商品經營的三大特點。蘇寧和美的首先做的便是經營數(shù)據(jù)的開放共享，以需求和趨勢驅動商品運營;隨后是制定本地化的地區(qū)攻略。

在推出云店、易購服務站等一系列互聯(lián)網(wǎng)化的運營實體后，蘇寧平臺的價值正在一步步凸顯，而美的也在尋求突破，不僅需要線上這把利劍，更需要線下這個已經被升級了的戰(zhàn)場。

案例二：與奧馬共贏“最后一公里”

供應商之所以愿意與蘇寧結為緊密的合作伙伴，除了蘇寧線上線下O2O全渠道資源外，還因為其擁有的增值服務能力——2014年12月，蘇寧的物流云面向社會完全開放，商戶們不僅可以共享蘇寧的物流信息，還可以將不同渠道的商品納入蘇寧物流系統(tǒng)內共享，借助蘇寧的大數(shù)據(jù)挖掘進行預測生產和庫存管理。

以奧馬冰箱為例。奧馬和蘇寧是老朋友，兩家公司在銷售板塊及OEM板塊都建立了牢固的合作關系，蘇寧物流開放后，物流成了第三塊合作板塊，而奧馬冰箱很快嘗到了新甜頭。

具體來說，蘇寧物流的大家電配送，在全國90%以上的地區(qū)可以實現(xiàn)次日達。奧馬原定15天的時效要求，對蘇寧來說簡直就是小Case，可以100%完成。

除了配送時效，奧馬冰箱還看上了蘇寧的供應鏈整合能力，并借此實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析指導生產，庫存共享、共同銷售，從而使奧馬有效減少了庫存積壓，降低了物流成本，并與蘇寧實現(xiàn)了快速響應。

案例三：給小伙伴們“輸血”

隨著國家相關政策的開放，擁有大量供應鏈的企業(yè)已經開始放棄與銀行合作，而是自己成立金融部門，做供應鏈金融業(yè)務。著眼于未來布局，蘇寧必須在供應鏈金融領域落下一棋。

2012年12月6日，蘇寧開始涉足供應鏈金融，其目的`是加快開放平臺建設，實現(xiàn)“超電器化”戰(zhàn)略，促進供應鏈、物流、金融三個環(huán)節(jié)高效融合，從而降低風險，形成面向消費者、供應鏈的完整的金融服務板塊，做到對整個供應鏈的物流、金融的支撐。

2013年3月，蘇寧將供應鏈金融業(yè)務面向中小微企業(yè)全面開放。

2014年2月，在蘇寧物流升格為物流集團的同時，蘇寧金融部門同時升級為蘇寧金融集團，牢牢地在“三云”中占據(jù)了一席之地;同年9月，蘇寧投入10億元成立“供應商成長專項基金”，幫助供應鏈中的中小微企業(yè)實現(xiàn)融資。

自蘇寧供應鏈金融平臺上線以來，針對供應商與蘇寧合作流程的各個環(huán)節(jié)，成功為蘇寧上下游各類供應商提供票據(jù)貼現(xiàn)、單據(jù)融資、庫存融資等融資服務，規(guī)模達數(shù)百億元。尤其是一些中小企業(yè)，充分利用蘇寧供應鏈融資期限短、放款快、利率優(yōu)的特點，解決了供應商融資過程中出現(xiàn)的“短、頻、急、快”等需求，保障了企業(yè)自身經營發(fā)展所需要的短期資金周轉。

案例四：從“三流”走向“三云”

任何商業(yè)理論都必須有邏輯嚴密的架構模型來支撐，而根據(jù)中國零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的階梯式發(fā)展趨勢，張近東建構起了一個“三階段論”的商業(yè)模型：

一是傳統(tǒng)電商階段：主要是基于PC互聯(lián)網(wǎng)，圍繞產品展示和交易的電商平臺占據(jù)主導地位。

二是O2O零售階段：由于移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，出現(xiàn)了以個人為中心，隨時隨地虛實融合服務的趨勢。

三是全價值鏈的互聯(lián)網(wǎng)階段：互聯(lián)網(wǎng)開始深入零售業(yè)的內核，零售業(yè)最本質的資源，如物流、資金流和信息流等，將借助云計算、大數(shù)據(jù)全方位提升，重建新的核心競爭力。

張近東認為，第三階段正在走向深入，將會愈發(fā)觸及零售業(yè)本質——多年積淀下來的物流、資金流和信息流優(yōu)勢，這是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盲區(qū)。他因此篤定，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售商形象，一定會大力推動供應鏈互聯(lián)網(wǎng)變革、互聯(lián)網(wǎng)金融、物流社會化，從而實現(xiàn)傳統(tǒng)零售企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)化。

事實上，互聯(lián)網(wǎng)的本質就是開放、共享，原來閉門造車的模式已被業(yè)界摒棄，建立包括上游供應商、下游終端消費者在內的完整生態(tài)圈，才是互聯(lián)網(wǎng)化的本質?，F(xiàn)在，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的深度運用，不僅為“三流合一”提供了技術基礎，更為其社會化提供了想象空間。

在打造互聯(lián)網(wǎng)零售平臺的過程中“+渠道”，在提升產業(yè)鏈價值的過程中“+商品”，以及在構建零售業(yè)核心競爭力的過程中“+服務”，物流云、數(shù)據(jù)云、金融云就是蘇寧“+服務”模式的三大神兵利器。

首先，在物流的互聯(lián)網(wǎng)化方面，蘇寧從供應鏈物流的整體角度，運用大數(shù)據(jù)挖掘，啟動“物流云”項目，向平臺商戶和供應商開放共享，從而將企業(yè)物流變成物流企業(yè)，“物流云”從成本中心變?yōu)槔麧欀行摹?/p>

其次，在資金流的互聯(lián)網(wǎng)化方面，通過將內部資金流社會化為“金融云”，滿足消費者多樣化的金融需求和供應商的各類融資需求。

再則，從信息流的互聯(lián)網(wǎng)化看，信息流是零售業(yè)的核心資源，蘇寧將自身的信息建設能力向社會開放，推進零售行業(yè)“公有云”服務。

從“三流”到“三云”的理論變遷，固然是互聯(lián)網(wǎng)技術變革演進在蘇寧身上的一個縮影，更是蘇寧借助技術進步，在社會化過程中更好地實現(xiàn)自我價值。

策略：以物流為核心競爭

一直以來，物流就是張近東為蘇寧打造的核心競爭力之一。

早在“蘇美爭霸”時期，當對手忙于對外收購永樂電器和大中電器，卻把配送業(yè)務對外發(fā)包給專業(yè)物流公司時，張近東主要做了兩件事：實施信息化和夯實物流基礎?，F(xiàn)在看來，張近東的確算是棋高一招。

策略一：學習沃爾瑪 自建物流體系

不必諱言，在物流建設上，張近東學習的目標是沃爾瑪。

早在20世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流信息系統(tǒng)MIS，此后引入射頻技術、便攜式數(shù)據(jù)終端設備和物流條形碼等技術，在全球第一個實現(xiàn)集團內部24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售實現(xiàn)一體化、無紙化。顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮赑OS機打印小票的同時，沃爾瑪?shù)牟少徍弯N售計劃部門及上游供應商的電腦上，都會顯示出相關信息，各個環(huán)節(jié)及時完成本職工作，減少時間浪費，加快物流循環(huán)。

到了2001年，沃爾瑪作為世界500強企業(yè)中的領先企業(yè)，在全球僅布置了70個配送中心，說明它的物流組織結構設計得非常精致到位。而研究發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)呐渌椭行脑O立在100多家零售店的中央位置，每一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求，運輸半徑基本上為320千米左右。

沃爾瑪?shù)膶崙?zhàn)經驗表明，物流體系的強弱直接影響到零售企業(yè)的銷售與核心競爭力。構建完善的物流體系、增加運送的覆蓋能力，能夠進一步填補和占領空白市場，自然成為及時配送的關鍵。

鑒于此，張近東暗下決心，必須解決物流痛點，不能讓倉庫成為蘇寧不能承受之重。于是，張近東親自開著沒有空調的小車，在南京市郊東奔西走，在查找了十多天后，最后確定在江東門一帶，自建第一代物流基地——把倉庫里的物品挪到基地，用專門的配送車集中統(tǒng)一送貨。此舉不僅大大降低了店面成本，還極大地提升了配送速度。

不知不覺中，張近東的創(chuàng)新演變成了行業(yè)標準，并一直延續(xù)至今。

策略二：深化布局 打造第三代物流

為了進一步保持競爭優(yōu)勢并顯著降低物流運輸費用，2007年蘇寧提出建設第三代物流基地的計劃，引入了運輸管理系統(tǒng)，針對訂單的零售配送和長途配送，優(yōu)化路線排程計劃，減少配送里程和工作時間，徹底轉變人工排程的傳統(tǒng)作業(yè)方式。

經過實際測算，該模式可將每車貨物的實際運輸距離縮短20%-30%。同時，托盤化商品全部整齊堆放在倉庫里，每一件貨品的編號、入庫、出庫，全部帶有條碼，確保產品從廠商到消費者的全過程都有數(shù)據(jù)記錄，確保服務全程可追溯。

當年7月，蘇寧電器第三代物流基地的代表，當時具有國內領先水平的南京雨花物流基地投入使用。

蘇寧第三代物流倉儲中心采用二級配送模式，首先通過一級配送負責將各類商品從區(qū)域大庫運送到區(qū)域內的所有二級城市，再通過二級城市物流配送中心配送到戶。與以往的第二代物流中心采用三級配送模式，即一級配送到市、二級配送到店、三級配送到戶模式相比起來，第三代物流模式在蘇寧信息系統(tǒng)的控制下，家電產品由庫房搬運、裝卸至車輛，全程機械化，大大提高了裝運效率，一輛運輸車裝滿貨物只需要10分鐘左右。

在強大的貨源儲備、高效的信息化調度控制下，蘇寧有條不紊地實現(xiàn)了即買即送，3小時到位，在消費群體中樹立起良好口碑。

繼南京雨花物流基地之后，蘇寧在北京、沈陽、成都、重慶和徐州等地相繼建起了第三代物流中心。這些倉儲面積動輒數(shù)萬平方米的物流中心，都將承擔起所在城市及周邊地區(qū)連鎖店銷售商品的長途調撥(300千米范圍內)、門店配送、零售配送(150千米范圍內)等。建成之后，每個物流中心可以滿足約50-100億元的年商品周轉量的作業(yè)要求。

按照規(guī)劃，蘇寧最終要在全國建設大型現(xiàn)代化物流基地60個左右。張近東曾很明確地指出，加快建設物流中心是蘇寧為百年老店目標奠定的物質基礎。

拓展：

常見的供應鏈管理三種模式

1、信息時代的推動式供應鏈

競爭的加劇、市場不確定性的增加、顧客期望的提高等因素促使各個節(jié)點企業(yè)要重點考慮柔性生產和交付的產品速度。高效、實時獲取數(shù)據(jù)，并以數(shù)據(jù)驅動和數(shù)據(jù)共享為依托驅動供應鏈各節(jié)點的工作。

2、傳統(tǒng)模式下的推動式供應鏈

在傳統(tǒng)模式下，供應鏈中的節(jié)點企業(yè)對市場的預測是基于下游企業(yè)的“訂單”，“訂單”是供應鏈中傳遞的唯一信息。信息的反饋也同樣體現(xiàn)在“訂單”上，顧問的實際需求將以“訂單”方式逐級反饋到供應鏈的各環(huán)節(jié)。顯然，這種供應鏈模式的運作效率往往十分低下。

3、推拉式供應鏈

推動式供應鏈的反應能力一般較差，庫存水平較高并且?guī)齑孢^時的風險也較大，其訂貨提前期較長，服務水平較低，但有較高的運輸和制造的經濟規(guī)模。拉動式供應鏈反應能力一般較好，庫存水平較低并且?guī)齑孢^時的風險也較小，其訂貨提前期較短，服務水平較高，但相比較推動式供應鏈，拉動式供應鏈的運輸和制造的經濟規(guī)模難以實現(xiàn)。所以一般建議，在企業(yè)邊界環(huán)境采用推動式供應鏈，在企業(yè)內部采用推送式供應鏈是不錯的選擇。

供應鏈管理模式引發(fā)的思考

1、供應鏈管理模式的兩個專業(yè)性

供應鏈管理行業(yè)之所以產生，就是因為在市場競爭激烈的環(huán)境下，分工越來越細，企業(yè)為專注專業(yè)而把非核心環(huán)節(jié)交給更專業(yè)的人去做。由此可見，供應鏈管理企業(yè)必須在本專業(yè)上體現(xiàn)出足夠的專業(yè)性，它是企業(yè)的盈利依據(jù)，因此也是企業(yè)的生命線。

要創(chuàng)造客戶價值，就必須最大限度的滿足顧客需求，為客戶提供完善的高質量服務，要實現(xiàn)這一目標，供應鏈企業(yè)必須熟悉客戶所在的行業(yè)，包括供應商、原材料價格、產品知識、生產特點等一系列信息，總之，必須要在客戶的專業(yè)領域具備一定的專業(yè)性。

2、盈利來源

(1)運營效率

供應鏈管理企業(yè)通過對供應鏈各環(huán)節(jié)、節(jié)點更專業(yè)、更高效的運作，為客戶降低成本、創(chuàng)造價值，以此獲得合理的收益。

(2)集中采購

供應鏈管理企業(yè)通過為多家相同或相近行業(yè)的企業(yè)服務，獲得大批量采購的機會，集中式采購帶來的成本降低成為企業(yè)的收益來源。

(3)財務收益

通過供應鏈融資和大規(guī)模業(yè)務所產生的現(xiàn)金流，借助時間差及衍生金融工具來獲取財務收益，這是供應鏈企業(yè)一個變通的盈利來源。

以上三種模式是供應鏈企業(yè)最主要的盈利模式，其中第1、2種模式是最基本的模式，也是最可靠，最具有可持續(xù)性的模式，尤其是第一種，它代表了供應鏈企業(yè)的管理水平，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn);第3種模式在現(xiàn)實中最流行，獲取收益快速而便捷，但他增加了風險，使企業(yè)變得脆弱，可作為企業(yè)盈利方式的補充而不宜當作主要盈利來源。

3、對未來行業(yè)發(fā)展的幾個判斷

(1)市場快速成長

(2)行業(yè)化、專業(yè)化

(3)專業(yè)化發(fā)展

(4)資源稀缺性

(5)系統(tǒng)代表運營水平

(6)人才是核心競爭力

四、從傳統(tǒng)企業(yè)到新零售，蘇寧易購是如何轉型的？

1998年 ，我們發(fā)起了企業(yè)的第一次轉型。

2008年 ，我們實現(xiàn)彎道超車，成為行業(yè)龍頭，并開始醞釀企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型。

2018年 ，在中國零售業(yè)發(fā)展的第三個階段‘場景互聯(lián)網(wǎng)零售’大幕全面開啟之際，蘇寧的發(fā)展戰(zhàn)略又一次全面領先。

在1990年成立之初，張近東將蘇寧定位為空調專營店，推出送貨、安裝、維修、保養(yǎng)等“一條龍”服務。

1998年，國務院發(fā)布《關于進一步深化城鎮(zhèn)住房制度改革加快住房建設的通知》，宣布從當年下半年開始全面停止住房實物分配，實行住房分配貨幣化。

張近東 意識到家用電器的需求將出現(xiàn)大幅增長，果斷帶領蘇寧轉型為綜合電器零售店。

2008年，隨著互聯(lián)網(wǎng)經濟的興起，蘇寧在此時迎來第二次轉型，開出線上店鋪。

2013年，在經歷慘烈的電商價格戰(zhàn)后，蘇寧電器更名蘇寧云商，確定了線上便利與線下體驗結合的O2O模式。

2018年，在“新零售”的浪潮下，蘇寧將再一次做出轉型，確立了以易購、物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資八大產業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的格局。

經過8年的互聯(lián)網(wǎng)轉型，蘇寧線上線下融合發(fā)展的戰(zhàn)略終于迎來了爆發(fā)期。

近期，蘇寧云商披露了2017年三季度財報。報告顯示，前三季度公司線上平臺實體商品交易總規(guī)模為807.25億元，同比增長55.64%。

線下公司可比店面銷售同比增加4.39%。今年雙十一期間，蘇寧全渠道更是取得了163%的增長。

一方面是線下門店開始恢復增長，一方面是線上蘇寧易購增速明顯高于競品。

蘇寧的強勢反彈引起了市場的關注。蘇寧經過前幾年的艱難轉型，已經慢慢走出泥潭，跑出自己的節(jié)奏。

蘇寧轉型成功與公司主動“求變”的戰(zhàn)略以及轉型的決心息息相關。

所有這些“變”，都是為了更好地獲取用戶、貼近用戶、服務用戶。

而這又是蘇寧骨子里的零售基因，是蘇寧“不變”的初心。

除了主動求變之外，蘇寧之所以能轉型成功，與過去積累的深厚家底也不無關系。

自1990年創(chuàng)立，蘇寧經歷過兩次重大轉型，從空調專營到連鎖發(fā)展，從連鎖發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)零售。

其中 互聯(lián)網(wǎng)轉型堪稱一次驚心動魄的操作。

蘇寧正式決定擁抱互聯(lián)網(wǎng)是在2009年春天，彼時張近東在北京開兩會，卻認定轉型迫在眉睫。

討論是繼續(xù)走粗放式發(fā)展道路，還是利用新技術提升企業(yè)，在采購以及用戶方面進行精細化運營和服務，是繼續(xù)簡單地復制原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發(fā)展的路徑。

在張近東看來， 實體企業(yè)不能一談轉型就害怕，歸根到底互聯(lián)網(wǎng)轉型只是一次互聯(lián)網(wǎng)技術的疊加升級，并不會改變企業(yè)的經營本質。

這就像蘇寧從專業(yè)零售到綜合連鎖零售，到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)零售，零售的本質從來都沒變過一樣。

2009年，蘇寧率先在國內傳統(tǒng)零售企業(yè)中進行互聯(lián)網(wǎng)轉型實踐，通過營銷變革、渠道創(chuàng)新、雙線同價、平臺開放來擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

通過再造后臺、重塑能力、變革組織、構筑生態(tài)，蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售的新商業(yè)模式逐步向新盈利模式轉變。

蘇寧易購集團副董事長孫為民表示， 蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉型的第一步就是+互聯(lián)網(wǎng)，運用IT技術，開發(fā)網(wǎng)絡產品，建立企業(yè)和用戶的連接，基于互聯(lián)網(wǎng)向用戶提供商品交易和產品服務。

從互聯(lián)網(wǎng)轉型早期的線上線下到今天的全場景。

蘇寧智慧零售模式在實際運行中不斷豐滿、成型、完善，也讓外界從早期的質疑、看不懂到今天的看清其布局邏輯，蘇寧的品牌印記在這個過程中實現(xiàn)全面重塑。

從2012年到2015年，市場競爭發(fā)生了一些格局上的變化，京東上市了，阿里上市了。

蘇寧逐步形成了自己的O2O的模式，線下又回到了良性增長，且有盈利。

不過這個時候，線上購物逐漸成了主流，但線上的流量和體驗仍然是蘇寧的短板，于是當年最大一筆投資事件爆發(fā)了。

阿里以約283億元人民幣戰(zhàn)略投資蘇寧，成為第二大股東，蘇寧則以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發(fā)行股份。

簽署戰(zhàn)略協(xié)議后，阿里巴巴和蘇寧將整合雙方資源，利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動應用、金融支付等手段打造O2O移動應用產品，雙方將嘗試打通線上線下渠道。

因為我們相信線上和線下的結合是必然趨勢，雙方合作將為新的發(fā)展打開空間，張近東表示。

雙方一個是線上到線下，一個是線下到線上，雙方現(xiàn)在到達了互聯(lián)網(wǎng)+的。

十字路口，要么彼此沖撞，要么彼此融合。

這句話出自阿里公關的文案，但卻從側面體現(xiàn)了蘇寧在中國零售業(yè)的地位以及所做的貢獻。體現(xiàn)了中國零售業(yè)的大格局。

只有服務好他人，才能更好的發(fā)展自己，只有客戶的滿意度提升，才能贏得競爭。

蘇寧要實現(xiàn)更快、更好的發(fā)展，就必須要開放共享，要與各類行業(yè)伙伴鏈接協(xié)同，實現(xiàn)資源共享、能力共享。

正是這種開放共享的渠道建設，讓蘇寧零售云不僅成為縣鎮(zhèn)創(chuàng)業(yè)者的核心平臺，也成為了品牌產品進入縣鎮(zhèn)市場的重要通道。

數(shù)據(jù)顯示，今年截至目前，在零售云平臺上，美的、海爾、TCL、惠而浦等品牌都取得了3-5倍甚至更高的增長。

我們的總體戰(zhàn)略就是希望把蘇寧在過去30年，尤其是過去10年所形成的互聯(lián)網(wǎng)技術轉型的各種能力、各種經驗等，賦能給行業(yè)。

只有大家都能去共享新的技術平臺，新的技術成果，實現(xiàn)自己的轉型，整個中國產業(yè)鏈才能升級，張近東說。

在兩三年前，業(yè)界講的更多的是互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，當時大多數(shù)人都覺得未來一定是線上一統(tǒng)天下。

前瞻地看到O2O前景的張近東孤掌難鳴。

然而，到了今天，O2O模式已成為公認的趨勢，傳統(tǒng)電商也開始通過各種方式布局線下，張近東的預知得以印證。

而今年李克強總理還在兩會政府工作報告中提出“要將線上線下互動的新興消費搞得紅紅火火”，更是極大地增強了蘇寧向O2O轉型的信心。

這就像蘇寧從專業(yè)零售到綜合連鎖零售，到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)零售，零售的本質從來都沒變過一樣。

蘇寧的轉型之路可以概括為“ 持久戰(zhàn) ”和“ 兩步走” 。 持久戰(zhàn)，就是要有決心、耐心和恒心，不要想著一蹴而就；而兩步走第一步是+互聯(lián)網(wǎng)，第二步則是互聯(lián)網(wǎng)+。

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