鐵嶺陽臺綠化景觀設(shè)計招標(biāo)（鐵嶺陽臺綠化景觀設(shè)計招標(biāo)信息）

大家好！今天讓小編來大家介紹下關(guān)于鐵嶺陽臺綠化景觀設(shè)計招標(biāo)的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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文章目錄列表:

• 1、成都老小區(qū)改造.老舊院落改造哪個公司施工比較好？

• 2、綠化工程招標(biāo)，何為商務(wù)標(biāo)，技術(shù)標(biāo)

• 3、如何有效控制規(guī)劃設(shè)計階段的成本

• 4、想找個景觀設(shè)計公司,招標(biāo)流程是怎樣的

一、成都老小區(qū)改造.老舊院落改造哪個公司施工比較好？

四川利泰隆建筑工程公司不錯。維修改造和建筑修繕都擅長，施工周期短，而且后期維修有保障。

二、綠化工程招標(biāo)，何為商務(wù)標(biāo)，技術(shù)標(biāo)

不僅僅限于綠化工程，在涉及到含有技術(shù)相對復(fù)雜的包含采購類，技術(shù)、工程類招標(biāo)都是可以分為商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)的。

首先，在采購類項目中，可能會遇到大型設(shè)備的采購與安裝，那么設(shè)備的詳細(xì)技術(shù)參數(shù)，技術(shù)性能、維修與售后相關(guān)的等等的技術(shù)文件，還有安裝方法方案等，都是屬于技術(shù)范疇的，那么如果內(nèi)容涉及的比較多，可以獨立成冊的，一般在招標(biāo)內(nèi)容和方案選定的最初階段，在招標(biāo)人起草招標(biāo)文件的最初，就會考慮直接將投標(biāo)文件的組成分為商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)兩部分。

同理，在工程類項目中，更是區(qū)別于商務(wù)標(biāo)存在的，那就是技術(shù)標(biāo)。其中含有最關(guān)鍵的部分，施工組織設(shè)計，應(yīng)招標(biāo)文件要求的其他相關(guān)方案文件等等，這些作為技術(shù)文件，形成技術(shù)標(biāo)的內(nèi)容。當(dāng)然很多工程招標(biāo)的錯過工程中，為了體現(xiàn)招標(biāo)的公證與嚴(yán)謹(jǐn)，很可能在招標(biāo)文件中直接將技術(shù)標(biāo)選擇用暗標(biāo)的方式來要求。具體的明標(biāo)和暗標(biāo)，可以參考建筑工程招標(biāo)相關(guān)的資料來了解，不多說了。

那么相對于技術(shù)標(biāo)，還有的就是商務(wù)標(biāo)。商務(wù)標(biāo)的內(nèi)容，一般都是企業(yè)的相關(guān)組成人員機(jī)構(gòu)、相關(guān)的資質(zhì)、相關(guān)的資格條件，相關(guān)的可以從企業(yè)實力(包含財務(wù)狀況和社會保障及稅收等)、企業(yè)資源、企業(yè)資格、及企業(yè)業(yè)績、以及在招標(biāo)文件中要求的各項為符合招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及要求所提供的相關(guān)證明文件及承諾函，來體現(xiàn)競爭力的相關(guān)文件及資料。有一些項目會將報價及投標(biāo)函等相關(guān)的價格文件單獨提出來，作為報價文件存在，方便所有的投標(biāo)文件比較。更多的會將價格組價直接放在商務(wù)文件中，具體要看相關(guān)項目的招標(biāo)文件中對于投標(biāo)文件組卷的相關(guān)要求，這部分會在招標(biāo)文件中對投標(biāo)文件的要求中明確提出。包括投標(biāo)文件的組卷、內(nèi)容、字體、封裝等等。

當(dāng)然就綠化工程而言，一般的技術(shù)標(biāo)組織設(shè)計的內(nèi)容是根據(jù)招標(biāo)文件中的技術(shù)要求，來編寫的技術(shù)方案及服務(wù)方案。其中包含了綠化招標(biāo)文件中涵蓋的相關(guān)的所有技術(shù)要求的應(yīng)答。簡單的說，例如在什么什么位置放置綠化帶，綠化面積及寬度等等，還有例如邊坡的話，邊坡的面積及邊坡綠植的密度啊，采用什么方式和樹種綠植草植來完成啊，還有例如什么位置的景觀林要種什么什么樹，采用的樹種什么什么的。這個要具體參考招標(biāo)文件的要求的。在綠化項目中，都是視具體項目的情況而定。

總結(jié)來說，商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)，是由招標(biāo)文件要求和投標(biāo)文件的內(nèi)容來區(qū)分開的。

希望我的回答對您有所幫助。

三、如何有效控制規(guī)劃設(shè)計階段的成本

　規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制是實現(xiàn)“事前控制”的關(guān)鍵，在該環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制可以最大限度的減少事后變動帶來的成本增加，具有“一錘定音”的地位和作用。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但對工程造價的影響可達(dá)75%以上，所以該環(huán)節(jié)控制要點和控制內(nèi)容相當(dāng)復(fù)雜?；驹瓌t是：周密規(guī)劃設(shè)計，科學(xué)研究討論，嚴(yán)格預(yù)算審批。

合理科學(xué)的設(shè)計，可降低工程造價10%左右。但在工程設(shè)計中不少設(shè)計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，而對經(jīng)濟(jì)上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。設(shè)計階段對項目投資的影響是極其重要，特別是擴(kuò)初設(shè)計階段對項目經(jīng)濟(jì)的影響達(dá)70%—95%，實際上，當(dāng)擴(kuò)初設(shè)計批復(fù)之后,存在的技術(shù)問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴(kuò)初設(shè)計，以避免“先天不足”。以下經(jīng)驗可供借鑒：

一、推行設(shè)計招標(biāo)，擇優(yōu)選擇設(shè)計單位

積極推行建筑方案與經(jīng)濟(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計招標(biāo)方法，盡量將工程主體及配套的總體規(guī)劃、建筑設(shè)計、景觀設(shè)計等放在一起進(jìn)行招標(biāo)，采用多家競投，組織有關(guān)專家綜合評比定標(biāo)，這樣既可優(yōu)選出高水平、善溝通的設(shè)計單位，又可促進(jìn)設(shè)計單位在項目整體的空間布局、建筑造型、使用功能和景觀環(huán)境設(shè)計上開拓創(chuàng)新，在降低工程造價上下功夫。

在招標(biāo)過程中，對設(shè)計單位的選擇最好是選擇適合自己項目定位的設(shè)計單位及主案設(shè)計師。設(shè)計院的選擇原則是最優(yōu)性價比，專業(yè)負(fù)責(zé)人的選擇原則是能力、敬業(yè)、團(tuán)隊意識和成本意識。

二、開展限額設(shè)計，有效控制造價

由于當(dāng)前設(shè)計單位普遍經(jīng)濟(jì)觀念和市場觀念淡薄，“重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)”， 設(shè)計節(jié)點把握度差，常導(dǎo)致趕工期、輕質(zhì)量、各專業(yè)圖紙矛盾多、細(xì)部設(shè)計缺失等問題出現(xiàn)。加上設(shè)計費的取費標(biāo)準(zhǔn)一般按建筑面積或投資額計算，不利于設(shè)計單位加強(qiáng)成本控制意識，浪費較大。

因此，甲方必須在設(shè)計任務(wù)書或投資估算上規(guī)定設(shè)計限額（造價、主材消耗指標(biāo)，如每平米鋼筋、混凝土用量等），并和設(shè)計費掛鉤，同時盡可能實行設(shè)計監(jiān)理制度，建立獎懲考核激勵機(jī)制，加強(qiáng)設(shè)計階段的成本控制?？朔欠N只顧畫圖、不顧算帳的傾向，變“畫了算”為“算了畫”。并利用同類建筑工程的技術(shù)指標(biāo)和同地區(qū)其他樓盤的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，進(jìn)行科學(xué)分析、比較，優(yōu)化設(shè)計，降低工程造價。

設(shè)計限額要求設(shè)計人員應(yīng)熟悉建筑工程預(yù)算定額及費用定額，熟悉建筑材料預(yù)算價格，然后按項目投資估算控制初步設(shè)計及概算，再用初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計及概算。因此，設(shè)計公司的各專業(yè)技術(shù)人員在保證功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用成本限額，融施工圖設(shè)計和施工圖預(yù)算為一體，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合起來。設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)一定要與項目的市場定位相適應(yīng),不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，積極推行合理成本、利潤下的設(shè)計價值前期控制。

同時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程造價和成本管理人員應(yīng)與設(shè)計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎(chǔ)資料。比如甲方收集和分析開發(fā)項目所在區(qū)域的各項控制要素，如區(qū)域周邊的市政狀況、市場和產(chǎn)品的定位要求、主力客戶群和戶型配比等。并對項目的定位、產(chǎn)品的購買人群、對規(guī)劃設(shè)計中的布局及建筑風(fēng)格以及對各種套型的大小及套型比例等要求要明確。

在設(shè)計限額下，可以采取一些成本策略：比如在初步設(shè)計階段，在滿足規(guī)范的要求下，減少非可售部分面積等。施工圖設(shè)計階段，通過設(shè)計優(yōu)化，降低部分對產(chǎn)品品質(zhì)影響不大的材料檔次，如砂加氣砌塊、陽臺玻璃欄板、外墻涂料及面磚、空調(diào)裝飾板等，但對客戶投訴和關(guān)注點較多的電梯、進(jìn)戶門、外墻門窗、可視對講等，應(yīng)在保證質(zhì)量的前提下控制價格，當(dāng)然要與產(chǎn)品定位和對業(yè)主的銷售合同承諾相符合。

三、采用合同措施控制造價

通過合同的約束性來控制成本是一個可行性較高的手段。在設(shè)計合同的簽訂中，首先要明確設(shè)計單位提供甲方認(rèn)可的設(shè)計進(jìn)度及付款計劃（付款與設(shè)計的進(jìn)度、質(zhì)量等掛鉤），并明確延期的賠償責(zé)任，甲方按合同對設(shè)計的質(zhì)量與進(jìn)度進(jìn)行跟蹤。

同時在簽訂設(shè)計合同時，針對目前多數(shù)設(shè)計單位經(jīng)濟(jì)觀念淡薄，設(shè)計變更隨心所欲的現(xiàn)象，應(yīng)在設(shè)計合同經(jīng)濟(jì)條款上，增加設(shè)計變更及修改的費用額度限制條款（如設(shè)計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設(shè)計費）。同時在合同中明確要求設(shè)計單位提供設(shè)計概算及電子版設(shè)計圖紙。

為控制設(shè)計起點的建安造價，甲方在項目成本估算的基礎(chǔ)上要求設(shè)計單位控制好單方造價的上線，避免到全部設(shè)計成果完成時才發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)成本控制要求相差甚遠(yuǎn)的情況發(fā)生

四、成本跟蹤審核評估——全員全程成本管理

目前業(yè)內(nèi)的房地產(chǎn)公司在設(shè)計階段的成本控制只有成本部門參與，多數(shù)沒有達(dá)到預(yù)期的效果，而且浪費了大量的精力，影響工作效率。成本控制應(yīng)該是一項全員參與的工作，比如工程、設(shè)計、成本、營銷等管理部門要充分協(xié)調(diào)溝通，制定詳細(xì)的設(shè)計要求和設(shè)計任務(wù)書，并對設(shè)計單位的設(shè)計方案和施工圖、工程項目的結(jié)構(gòu)形式〔明確結(jié)構(gòu)工程師職責(zé)〕、裝修標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備選型、設(shè)計的合理性和安全性等進(jìn)行全面的評估和審核。

五、成本控制的要點

在成本控制中要避免兩種現(xiàn)象：一是不計成本地追求設(shè)計效果；二是成本不合理導(dǎo)致品質(zhì)喪失。以下建議可供參考：

1、通過招標(biāo)和方案競賽，縮短設(shè)計周期和優(yōu)化設(shè)計方案，加強(qiáng)對設(shè)計公司的管理與協(xié)調(diào)；合同管理；項目技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和政策攻關(guān)；做好與設(shè)計人員特別是設(shè)計項目負(fù)責(zé)人的溝通；落實獎懲措施；開展設(shè)計公司間的交流與競爭。

2、按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算來控制初步設(shè)計。

3、通過合同對勘察設(shè)計單位明確規(guī)定責(zé)任。

4、加強(qiáng)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的制訂及合理應(yīng)用，建立管理程序與制度：完善甲方設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)；堅持設(shè)計全過程優(yōu)化；建立專家會議評審制度；內(nèi)部各階段圖紙審核制度化。

5、正確理解“設(shè)計階段的成本控制”。這里主要談?wù)剬υO(shè)計變更的有效控制，應(yīng)注意以下經(jīng)常性發(fā)生的成本突破：如地下室磚外墻改為鋼筋砼墻、基礎(chǔ)土方、主體結(jié)構(gòu)設(shè)計變更、外立面裝飾提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)底板增加防水層、地下室砼增加膨脹劑、外墻增厚防水砂漿、增加防水卷材、組院增加圍墻、鐵門欄桿等；以及建設(shè)后期為提升項目品質(zhì)增加的項目導(dǎo)致成本增加，如公共樓梯、電梯間的精裝修、樓體增加木制作構(gòu)架、景觀增加軟、硬景標(biāo)準(zhǔn)等等。

6、明確結(jié)構(gòu)設(shè)計成本控制的管理要點。結(jié)構(gòu)設(shè)計成本控制的要點包括：輸入方式、 設(shè)計周期的合理取值、設(shè)計費的合理取值、設(shè)計合同中設(shè)計院應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險、限額設(shè)計合同的內(nèi)容和應(yīng)用、地產(chǎn)商必須提前向設(shè)計院輸入的技術(shù)原則及內(nèi)容、地產(chǎn)公司必須控制的要點等。

7、明確結(jié)構(gòu)設(shè)計成本控制的技術(shù)關(guān)鍵點。明確技術(shù)關(guān)鍵點主要是處理好質(zhì)量與成本的關(guān)系，比如明確剪力墻布置、數(shù)量、長度取值以及厚度取值；異形柱結(jié)構(gòu)中應(yīng)注意的事項；對勘察報告取值及建議的關(guān)注點；各種鋼筋材料對成本影響的對比分析等。

8、設(shè)計管理是成本控制的關(guān)鍵著力點。前期完整的規(guī)劃設(shè)計成為成本估算及投資決策的依據(jù)，如地形的處理、產(chǎn)品的分布、交通的規(guī)劃、流線的設(shè)計、停車的考慮、地庫的規(guī)模、豎向的設(shè)置、景觀的處理、資源的利用等。成本及市場的互動加上多方案比較形成完善的項目SWOT分析，如土地價值分析、管理界面分析、開放空間分析、競爭樓盤分析、主要成本分析、財務(wù)分析等。

9、制定策劃、設(shè)計、工程、銷售的基準(zhǔn)周期。成本管理根據(jù)項目的特性、定位制定設(shè)計成本目標(biāo)，并分解列出分項工程清單。建設(shè)工程一般有總圖及室外工程、商業(yè)及社區(qū)配套工程、市政配套工程如變配電、建筑主體、地下車庫及人防工程、景觀及綠化工程、會所或售樓處、室內(nèi)裝飾及樣板房等，注意不要漏項，有些大盤還有市政工程、教育設(shè)施。

四、想找個景觀設(shè)計公司,招標(biāo)流程是怎樣的

房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么?

在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機(jī)選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時進(jìn)行多項目開發(fā)，有15％的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90％進(jìn)行多項目開發(fā)?？梢哉f，多項目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強(qiáng)的必由之路。

“多項目開發(fā)綜合癥”

多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核；

◎ 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；

◎ 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；

◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；

◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；

◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大，等等。

這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標(biāo)）。

一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個方面：

第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標(biāo)是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴(kuò)展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟(jì)南、沈陽等省會城市等；是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標(biāo)方向后，還要進(jìn)一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進(jìn)入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，否則盲目性擴(kuò)張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于冒進(jìn)，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。

第三，規(guī)章制度不健全

企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標(biāo)采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：

行政事務(wù)管理體系；

信息管理體系；

法律事務(wù)管理體系；

人力資源管理體系；

財務(wù)管理與成本控制體系；

投資者關(guān)系管理體系；

供方管理與采購管理體系；

項目（工程）管理體系；

營銷管理體系；

客戶關(guān)系管理體系，等。

健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復(fù)雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責(zé)任真空，進(jìn)而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。

不要盲從“標(biāo)桿”企業(yè)

或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習(xí)慣給自己找一個標(biāo)桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標(biāo)桿。當(dāng)然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標(biāo)桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》后，將萬科視為標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

樹立標(biāo)桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標(biāo)，樹立標(biāo)桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí)，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標(biāo)萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機(jī)制：集團(tuán)公司－區(qū)域公司－城市公司－項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機(jī)制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機(jī)制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機(jī)制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。

管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)

在進(jìn)行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。

所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團(tuán)的城市花園系列，四季花城系列（城郊結(jié)合部）；金地集團(tuán)的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；世茂集團(tuán)的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光100投資集團(tuán)的“ 陽光100國際新城”系列（在北京、天津、濟(jì)南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”），萬達(dá)集團(tuán)的“萬達(dá)商業(yè)廣場”系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目）；SOHO中國的“SOHO” 系列 （SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進(jìn)入的目標(biāo)城市。

2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠(yuǎn)郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標(biāo)和土地儲備的目標(biāo)也就明確了。

3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

4、目標(biāo)客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

5、確定項目風(fēng)格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標(biāo)客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。

6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

7、賣場設(shè)計、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風(fēng)格統(tǒng)一的賣場和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負(fù)其責(zé)共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進(jìn)行定位和職責(zé)切分。以“公司－項目部（項目公司）”兩級管理機(jī)制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標(biāo)；（2）樹立品牌；（3）培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮以下要素：

◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求；

◎ 項目類型；

◎ 產(chǎn)品模式；

◎ 經(jīng)營模式（特別是外包模式）；

◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；

◎ 企業(yè)文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進(jìn)行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進(jìn)行流程設(shè)計，建立項目管理體系

多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé)，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀(jì)）公司負(fù)責(zé)，有的由項目部（項目公司）負(fù)責(zé)，公司只進(jìn)行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負(fù)責(zé)。因此必須對各項開發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。

通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；

二項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等）；

三項目資金與財務(wù)管理；

四項目計劃與目標(biāo)管理；

五項目投資決策管理；

六項目研發(fā)與設(shè)計管理；

七采購與招標(biāo)管理；

八項目工程管理（包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等）；

九項目營銷管理；

十項目客戶關(guān)系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機(jī)制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機(jī)制，機(jī)制決定體系（規(guī)章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機(jī)制，但無不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機(jī)制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導(dǎo)致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進(jìn)而導(dǎo)致項目計劃、目標(biāo)的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標(biāo)。 事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認(rèn)為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務(wù)負(fù)責(zé)人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）；

◆ 有利于規(guī)避法律風(fēng)險； ◆ 有利于財務(wù)核算； ◆ 有利于稅務(wù)籌劃。 “項目管理主體實體化”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。 “項目管理主體實體化”的益處 ◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用； ◆ 有利于實施有效的考核； ◆ 有利于項目投資目標(biāo)的實現(xiàn)。 “項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進(jìn)一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。

以上就是小編對于鐵嶺陽臺綠化景觀設(shè)計招標(biāo)問題和相關(guān)問題的解答了，如有疑問，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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