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導(dǎo)致企業(yè)倒閉的原因有哪些（導(dǎo)致企業(yè)倒閉的原因有哪些方面）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-29 21:33:05 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 356

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于導(dǎo)致企業(yè)倒閉的原因有哪些的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、倒閉的原因
2、企業(yè)破產(chǎn)原因
3、上市公司倒閉了的原因
4、柯達(dá)公司破產(chǎn)主要原因有哪些,為什么?

導(dǎo)致企業(yè)倒閉的原因有哪些（導(dǎo)致企業(yè)倒閉的原因有哪些方面）

一、倒閉的原因

企業(yè)經(jīng)營不善，走下坡路的主要原因在于整體市場需求出現(xiàn)了不利的變化：競爭加劇、高成本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)控制不足、管理薄弱、大項(xiàng)目以失敗告終、營銷活動(dòng)較少、收購來的業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳及質(zhì)量低下。

企業(yè)倒閉的主要原因體現(xiàn)在以下幾方面：

1、企業(yè)的總體環(huán)境：企業(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，它必須考慮影響企業(yè)的總體環(huán)境；當(dāng)企業(yè)制定自己的戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)將這些環(huán)境考慮在內(nèi)?？傮w環(huán)境中，可能影響企業(yè)業(yè)績狀況的因素是行業(yè)衰退、金融市場是熊市等。

2、企業(yè)政策：企業(yè)政策包括戰(zhàn)略、投資、商務(wù)、運(yùn)營、財(cái)務(wù)和行政政策、人力資源管理以及公司治理等；常見的企業(yè)倒閉類型包括：創(chuàng)業(yè)公司、盲目增長型公司（增長雄心過大或極端迅速擴(kuò)張）和對(duì)環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)等。

3、企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動(dòng)：企業(yè)必須考慮公司與其利益相關(guān)者之間的互動(dòng)：客戶和競爭對(duì)手是非常重要的。其他利益方（如供應(yīng)商和銀行）對(duì)公司也有影響。

4、管理人員的態(tài)度和疏忽：不成功的創(chuàng)業(yè)公司的管理人員的主要錯(cuò)誤在于他們在建立公司過程中的魯莽；對(duì)營業(yè)額的過高估計(jì)觸發(fā)了盲目增長型企業(yè)的惡化；對(duì)環(huán)境漠不關(guān)心的企業(yè)管理人員缺乏必要的積極性和決心。

5、管理者及其管理風(fēng)格的影響：管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素；管理者的積極性、素質(zhì)及管理技能會(huì)影響管理對(duì)公司進(jìn)行管理的方式，管理者的管理技能不夠、管理方式不合適是很多公司破產(chǎn)的原因；不僅僅管理者的素質(zhì)和管理技能會(huì)影響公司的生存機(jī)會(huì)。有許多管理者個(gè)人的性格特征強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績；管理者在某種程度上相對(duì)于企業(yè)家來說冒險(xiǎn)精神要少一些，但這并不意味著有管理者領(lǐng)導(dǎo)的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

6、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)本身的歷史與規(guī)模：年輕的公司必須及時(shí)與客戶、債權(quán)人、供應(yīng)商以及其他組織建立穩(wěn)定的交流關(guān)系；組織的規(guī)模也會(huì)影響公司的生存機(jī)會(huì)；處于不同行業(yè)的公司即使具有相同的財(cái)務(wù)狀況，其破產(chǎn)概率也可能不同，此外，在同行業(yè)間還存在一種傳染效應(yīng)；公司特征、公司的管理者以及公司政策之間存在很強(qiáng)的聯(lián)系。

二、企業(yè)破產(chǎn)原因

一、正面回答

企業(yè)破產(chǎn)原因是：

1、債務(wù)人不能清償?shù)狡趥鶆?wù)且資產(chǎn)不足以清償全部債務(wù)；

2、債務(wù)人不能清償?shù)狡趥鶆?wù)且明顯缺乏清償能力；

3、企業(yè)已解散但未清算。

二、分析

破產(chǎn)是指債務(wù)人因不能償債或者資不抵債時(shí)，由債權(quán)人或債務(wù)人訴請法院宣告破產(chǎn)并依破產(chǎn)程序償還債務(wù)的一種法律制度。狹義的破產(chǎn)制度僅指破產(chǎn)清算制度，廣義的破產(chǎn)制度還包括重整與和解制度，破產(chǎn)多數(shù)情況下都指一種公司行為和經(jīng)濟(jì)行為。

三、企業(yè)破產(chǎn)的賠償是什么？

1、公司欠勞動(dòng)者的工資和醫(yī)療、傷殘補(bǔ)助、撫恤費(fèi)用，工資一般應(yīng)當(dāng)包括計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、資金、津貼和補(bǔ)貼，非勞動(dòng)報(bào)酬性的收入及勞動(dòng)保護(hù)等方面的費(fèi)用不屬于工資范圍；

2、公司欠勞動(dòng)者的應(yīng)當(dāng)劃入個(gè)人賬戶的基本養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用，公司資產(chǎn)負(fù)債率高，可以得到劃入社會(huì)統(tǒng)籌賬戶的部分；

3、法律及行政法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)支付給勞動(dòng)者的補(bǔ)償金。

三、上市公司倒閉了的原因

上市公司如果破產(chǎn)，先要進(jìn)行破產(chǎn)清算。清算的資產(chǎn)一般要先支付清算費(fèi)用、國家稅收、員工工資等，然后才考慮股東的利益。一般破產(chǎn)的公司，都是資不抵債，也少有資產(chǎn)分給股東。

【法律依據(jù)】

《中華人民共和國企業(yè)破產(chǎn)法》第一百一十三條

破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)在優(yōu)先清償破產(chǎn)費(fèi)用和共益?zhèn)鶆?wù)后，依照下列順序清償：(一)破產(chǎn)人所欠職工的工資和醫(yī)療、傷殘補(bǔ)助、撫恤費(fèi)用，所欠的應(yīng)當(dāng)劃入職工個(gè)人賬戶的基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用，以及法律、行政法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)支付給職工的補(bǔ)償金;(二)破產(chǎn)人欠繳的除前項(xiàng)規(guī)定以外的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用和破產(chǎn)人所欠稅款;(三)普通破產(chǎn)債權(quán)。破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)不足以清償同一順序的清償要求的，按照比例分配。破產(chǎn)企業(yè)的董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的工資按照該企業(yè)職工的平均工資計(jì)算。

四、柯達(dá)公司破產(chǎn)主要原因有哪些,為什么?

危機(jī)原因

1、數(shù)字技術(shù)終結(jié)膠卷柯達(dá)

首先是來自市場領(lǐng)域的激烈的價(jià)格競爭。自加標(biāo)簽(或零售商品牌)將柯達(dá)產(chǎn)品的價(jià)格壓低了40%。在東歐和發(fā)展中國家市場上，價(jià)格便宜的膠卷也給柯達(dá)造成極大的威脅，因?yàn)榈褪杖胨降娜烁⒁鈨r(jià)格而非品牌和質(zhì)量?？逻_(dá)實(shí)施了一系列價(jià)格反擊策略，曾經(jīng)在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價(jià)格戰(zhàn)帶來的惡劣影響。

柯達(dá)面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)來自數(shù)字成像技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)成像技術(shù)造成的沖擊。高昂的成本、笨重的設(shè)備、嚴(yán)重的污染是底片與相紙生產(chǎn)和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。

2、蹣跚戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

雖然柯達(dá)1998年就開始深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)萎縮之痛，但柯達(dá)的決策者們，由于擔(dān)心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)。

2000年之后，全球數(shù)碼市場連續(xù)高速增長，翻了差不多兩倍，而全球彩色膠卷的需求開始以每年10%的速度開始急速下滑。2002年，柯達(dá)的數(shù)字化率只有25%左右，而競爭對(duì)手富士已達(dá)到60%。

2004年，柯達(dá)推出6款?yuàn)檴檨磉t的數(shù)碼相機(jī)，但利潤率僅1%，其82億美元的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入則萎縮了17%。

2006年，柯達(dá)把其全部數(shù)碼相機(jī)制造業(yè)務(wù)出售給新加坡偉創(chuàng)力公司。2007年，其又將原四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門，以25.5億美元出售給加拿大資產(chǎn)收購公司OneXyi。同年，其持有的樂凱股份也以3700萬美元低價(jià)轉(zhuǎn)讓給廣州誠信創(chuàng)業(yè)投資有限公司。

自2007年以來，柯達(dá)實(shí)施第二次戰(zhàn)略重組，裁員達(dá)2.8萬人，幅度高達(dá)50%。然而，2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，需求減弱，市場萎縮，其第四季報(bào)顯示，柯達(dá)虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營收下滑，靠出售資產(chǎn)勉強(qiáng)盈利的柯達(dá)一下子又被打回原形。

2010年柯達(dá)財(cái)報(bào)顯示，持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)虧損5800萬美元。而且，柯達(dá)營收的主要來源竟仍然是專利出售，而像噴墨打印機(jī)那樣的新產(chǎn)品業(yè)務(wù)尚未真正打開市場。

擴(kuò)展資料

柯達(dá)啟示

1、靠不住的“品牌”

一個(gè)廣為流傳的關(guān)于品牌的傳說是，假如有一天一場大火把可口可樂公司燒掉了，只要配方還在，很快就會(huì)重建一個(gè)可口可樂公司?；蛟S確實(shí)如此，99.61%的水、碳酸、糖漿，加上0.39%的配方，這就是可口可樂?！渡虡I(yè)周刊》和全球著名品牌咨詢機(jī)構(gòu)Interbrand聯(lián)合評(píng)選的2008年全球品牌價(jià)值100強(qiáng)中，可口可樂品牌價(jià)值就超過687億美金。

不要忘記，在同樣的評(píng)選當(dāng)中，柯達(dá)2003年的品牌價(jià)值超過78億美元，而2004年就僅剩下52億美元，更不用說以后的徹底出局了。

曾經(jīng)巨大的品牌價(jià)值，倏忽即逝。紙面上曾經(jīng)巨大的品牌資產(chǎn)對(duì)于柯達(dá)的重生而言，作用甚微。從1896年首屆奧運(yùn)會(huì)開始，柯達(dá)就開始贊助體育賽事，通過大型體育賽事進(jìn)行品牌宣傳成為柯達(dá)的傳統(tǒng)項(xiàng)目。從1986年奧運(yùn)會(huì)開始“TOP計(jì)劃”，柯達(dá)成為2004年前每一屆奧運(yùn)會(huì)的“TOP贊助商”。

直到2004年雅典奧運(yùn)會(huì)，柯達(dá)開始步入困難期的時(shí)候，它依然是“TOP贊助商”，但是，這已經(jīng)無助于挽救柯達(dá)的命運(yùn)。

富士膠片經(jīng)過市場摸索尋求多元化的發(fā)展，將其最早的影像事業(yè)（傳統(tǒng)膠卷、數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼沖印設(shè)備）、信息事業(yè)（印刷、醫(yī)療和其他光器械等光學(xué)材料）、文件處理事業(yè)三大業(yè)務(wù)板塊調(diào)整為醫(yī)療生命科學(xué)、高性能材料、光學(xué)元器件、電子影像、文件處理和印刷六大重點(diǎn)發(fā)展事業(yè)，傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)在公司整體收入中的占比僅為2%。

而作為中國的“膠卷王”，樂凱的轉(zhuǎn)型之路也一直被外界所關(guān)注。在意識(shí)到只進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整所創(chuàng)造的利潤不足以維持企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的問題后，樂凱在原有業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，選擇光學(xué)薄膜（廣泛用于光學(xué)和光電子技術(shù)領(lǐng)域的材料，平板電視、筆記本電腦等的液晶顯示屏依靠的關(guān)鍵材料之一就是光學(xué)薄膜）作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要方向，向技術(shù)密集、資金密集、技術(shù)難度大、附加值高的領(lǐng)域發(fā)力。

雖然都是因?yàn)閿?shù)碼時(shí)代的到來令傳統(tǒng)膠片行業(yè)衰敗，企業(yè)被迫轉(zhuǎn)型，但是從市場情況來看，惟有柯達(dá)轉(zhuǎn)型不力后面臨著破產(chǎn)的窘境，這是因?yàn)榭逻_(dá)是在被動(dòng)轉(zhuǎn)型，富士、樂凱在發(fā)展過程中及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，雖然轉(zhuǎn)型談不上十分成功，但是仍保持了后續(xù)發(fā)展的勢頭，而柯達(dá)在“押寶”失敗后，被市場牽著不得不轉(zhuǎn)型，多年之后成果甚微。

2、百年老店更需“創(chuàng)新”

柯達(dá)的沒落，不僅是其技術(shù)創(chuàng)新的滯后，更是其對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)忽視的必然。直到2003年，柯達(dá)才宣布全面進(jìn)軍數(shù)碼產(chǎn)業(yè)，并于其后陸續(xù)出售醫(yī)療影像業(yè)務(wù)、以及相關(guān)專利權(quán)。

但是，當(dāng)時(shí)佳能、富士等日本品牌已占據(jù)“數(shù)碼影像”的龍頭地位，就連韓國三星、甚至中國華旗等企業(yè)亦已初具規(guī)模。此時(shí)，龐然大物的柯達(dá)已經(jīng)喪失占領(lǐng)“數(shù)碼影像”的先機(jī)。

在這個(gè)變化日新月異的時(shí)代，唯有“創(chuàng)新”是不變的真理。這種創(chuàng)新，不但基于技術(shù)和管理層面，更基于商業(yè)模式、乃至消費(fèi)體驗(yàn)層面。而對(duì)于老牌企業(yè)而言，要么在固執(zhí)和傲慢中死中，要么在持續(xù)創(chuàng)新中重新煥發(fā)生機(jī)。

雖然，世間沒有絕對(duì)的基業(yè)常青，企業(yè)的生死存亡充滿了諸多的不確定因素。同樣，創(chuàng)新和變化雖不能完全確保企業(yè)永立潮頭，但卻是企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展的必要前提。任何固步自封不思創(chuàng)新均難以贏得未來，而傲慢和忽視消費(fèi)體驗(yàn)更將令其難以持久。

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