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沃爾瑪vi手冊設計（沃爾瑪操作手冊）

發(fā)布時間：2023-04-27 15:52:21 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 109

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于沃爾瑪vi手冊設計的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

沃爾瑪?shù)膯T工守則第一條是在任何距離
員工手冊的結尾該怎么寫
沃爾瑪百貨有限公司的跨國公司

沃爾瑪vi手冊設計（沃爾瑪操作手冊）

沃爾瑪?shù)膯T工守則第一條是在任何距離

沃爾瑪超市員工守則一
一、沃爾瑪?shù)膯T工激勵機制
第一.多種薪資制度相結合
沃爾瑪在薪資給付時，針對員工本身的特點和工作情況,
采用了多種計酬方式：
1.固定薪資制。
按照同業(yè)比較認定的職位價值核定給薪標準，
才加盟沃爾瑪。
.薪資加獎金制。
除固定薪資外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方
不斷吸引人
式。
.單一獎金制。
薪資所得完全來自于獎金，沒有保障薪資，獎金高低完全
決定于銷售成績或達成目標的狀況。
4.鐘點計薪制。
以工作時數(shù)作為薪資計算的標準，主要用于吸引兼職人
員。
另外這一方法也對工作累計達一定時數(shù)的員工產生了持
續(xù)的激勵作用。
5.論件計酬制

員工手冊的結尾該怎么寫

　 1、沃爾瑪?shù)膯T工手冊結尾：
　　確認書
　　在您讀完了手冊內容之后：
　　1. 閱讀確認書并且在確認書上簽名
　　2. 延虛線裁下確認書，然后
　　3. 將簽名后的確認書交給人力資源部
　　本手冊作為一種指南，讓同事們了解沃爾瑪當前確定的政策和方針。本手冊中政策和福利條件只供您個人保留，不得給他人傳閱。
　　— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
　　我，，鄭重聲明：本人已經(jīng)閱讀并理解了沃爾瑪員工手冊包括此確認書。并有權向我的主管咨詢手冊中涉及本人與沃爾瑪簽約的相關內容。
　　日期
　　簽名
　　中文名
　　英文名
　　工號
　　身份證號
　　2、麥當勞的員工手冊結尾
　　結束語
　　再次歡迎你加入麥當勞。我們盼望與你一起共事，并盡我們所能，使你的工作稱心如意。我們正為你在麥當勞的成功提供了你應該知道的資料。敬請反復閱讀本手冊，如果你在本公司工作中仍有不明白的地方請別忘記向你的主管或人力資源部詢問。
　　本手冊隨時會有更改或修正，以體現(xiàn)本公司所制定并生效的新政策。有關這方面的資料我們會盡早通知你。但正如我們前面所述，我們當然更歡迎你對公司的政策及本手冊提出寶貴意見。
　　我們希望本手冊幫助你進步，在此之后，最重要是你個人的努力和勤奮，如果你閃閃發(fā)亮，我們亦可分享一分光明。
　　加油??！
　　世上沒有東西可取代堅毅的地位，才干不能，有才能
　　而失敗者比比皆是；天才不能，才華橫溢又毫無進取者不
　　勝枚舉，單靠教育不能，受過教育但潦倒終生者充斥世間；
　　唯有堅毅與果斷者能夠無所不能，得到成功。
　　雷克洛克
　　搜到的一個范本：
　　第十八章附則
　　第一百零一條本《員工手冊》經(jīng)總經(jīng)理批準后實施，修正時亦同。
　　第一百零二條本公司員工務必了解本手冊一切內容，并不得以未悉為由而免除責任。
　　第一百零三條本規(guī)則不盡之處，參照國家法律法規(guī)及公司其他規(guī)章制度執(zhí)行。
　　注：1、本《員工手冊》解釋權歸深圳市***實業(yè)有限公司所有；
　　2、本《員工手冊》屬內部資料，請注意妥善保存；
　　3、本《員工手冊》如若不慎遺失，請及時向行政部申報、補領并補交相應的工本費；
　　4、員工在離職時，請將本《員工手冊》主動交還行政部；
　　5、對本《員工手冊》應根據(jù)勞動法及公司規(guī)定作正確理解，本手冊條款亦構成勞動合同的一部分。對
　　本手冊內容，如有不甚詳盡或有使員工感到疑惑之處，請隨時向行政部咨詢，以確保理解無誤；
　　6、本《員工手冊》如需修正，公司將向員工提供最新修正本，并回收舊手冊以防混淆。

沃爾瑪vi手冊設計（沃爾瑪操作手冊）

沃爾瑪百貨有限公司的跨國公司

2008年，沃爾瑪在中國實現(xiàn)銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業(yè)第11位。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2013年2月28日，已經(jīng)在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的150多個城市開設了390多家商場，在全國創(chuàng)造了近10萬個就業(yè)機會。
沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔任，女性員工占比超過60%，管理團隊約40%為女性。2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。
與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務質量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。
沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供應商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。
社會責任
沃爾瑪中國致力于成為地道的中國企業(yè)公民，其企業(yè)社會責任計劃重點體現(xiàn)在環(huán)境可持續(xù)發(fā)展、回饋社區(qū)、婦女經(jīng)濟自立、營養(yǎng)與健康、支持教育及救助災區(qū)六個方面。自進入中國以來，沃爾瑪在全國范圍內累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻約6,500萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國員工在社會公益事業(yè)方面投入累積20萬個小時。
獲得獎項
無論在哪里運營，沃爾瑪都致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。在中國，沃爾瑪贏得了許多獎項，其中獲得的幾個具有代表性的獎項如下：
由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會頒發(fā)的“中國零售業(yè)最佳雇主”
在由上海商情信息中心和快速消費品研究中心所做的供應商滿意度調查中名列榜首
由《財富》中文版頒發(fā)的“中國最有價值的品牌”
由《南方周末》評選的世界500強在華投資企業(yè)
由《環(huán)球企業(yè)家》雜志和中歐國際工商學院共同評選的“中國最佳表現(xiàn)公司”
由《財富》中文版和華信惠悅評選的“卓越雇主”
由《福布斯》中文版評選的“跨國公司慈善捐贈榜”
由《財富》中文版評選的“最受贊賞公司”
由《光明日報》頒發(fā)的“最佳社區(qū)獎”。
企業(yè)榮譽
沃爾瑪入圍福布斯全球企業(yè)2000強榜單
成敗啟示
1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場開業(yè)時，這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強勁的超級對手來了。然而，在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗和強大的中國消費文化博弈中，實現(xiàn)這個新興市場的目標正變得異常艱難。
尤其是這兩年，本來新興中產階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的《2004年中國連鎖百強企業(yè)》中，沃爾瑪（中國）以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對手家樂福銷售額卻高達162.4億元人民幣。與在我國的平庸表現(xiàn)形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中，沃爾瑪在2004年全球500強企業(yè)中名列第一營業(yè)收入為263 0.09億美元;沃爾瑪以2005年度營收入2879.89億美元，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現(xiàn)與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。
成功之道一：天天平價，薄利多銷
沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為124.8億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤90.5億。業(yè)內專家評價說，和所有的買**起來，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營。但就是這個既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務
關于沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行?！白岊櫩蜐M意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助?！蓖瑫r，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的?！币虼?，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學”，如帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。
世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。
這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。
在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風行無阻，令其他零售商場黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其癥結又何在？
失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本
本來，高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對于高速公路，我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2020年才能達到美國當下10萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。
以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應商如果只想在當?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應商直送的方式；如果要在國內銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄?。?jù)調查，沃爾瑪南方區(qū)遠沒有達到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場價格也相應地不能完全壓下來。
失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢
沃爾瑪領先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡，全球4000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。
另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。而現(xiàn)階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內大多數(shù)供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。
由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應有的效率?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。
失敗之困三：本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業(yè)文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結所在。情況表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。
可以說，如果說物流問題是沃爾瑪?shù)挠矀?，那么在中國“形似神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬葌?。失去了自身?yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運行的企業(yè)文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。
啟示幾何，本土化是關鍵
現(xiàn)代管理學理論普遍認為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面完全融入當?shù)厣鐣倪^程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當?shù)厣鐣幕诤?、減少當?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒，有利于東道國經(jīng)濟安全、增加就業(yè)機會、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經(jīng)濟進一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進行海外擴張的公司為在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要。
同時，到海外去的跨國公司實施本土化必須根據(jù)該國特有的市場環(huán)境和社會環(huán)境來調整公司原有的制度建設，不斷促進整個公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和物流配送系統(tǒng)不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子
啟動第35個農超對接基地
2010年6月16日獲悉，沃爾瑪?shù)?5個“農超對接”基地正式落戶江西全南縣南逕鎮(zhèn)。該項目覆蓋當?shù)?000畝蔬菜種植園，其“高山”蔬菜將直接供應沃爾瑪部分門店。
沃爾瑪計劃到2011年底，將有100萬農民參與并受益于沃爾瑪農超對接項目，沃爾瑪超市內1/3的蔬果類產品將來自定點農場。
電子商務
全球最大零售企業(yè)沃爾瑪終于出手，現(xiàn)身中國電子商務市場的亂戰(zhàn)中。2010年11月19日，沃爾瑪深圳山姆會員網(wǎng)上商店悄悄上線，雖然仍然在測試階段，但沃爾瑪這個重量級角色的進入，無異為本已如火如荼的中國電子商務市場又添加了助燃劑。
截至2011年8月5日，沃爾瑪已經(jīng)在中國20個省的101個城市開設了189家商場，但是另一個不容忽視的事實卻是，中國零售市場異常復雜，幾乎在每個區(qū)域市場，都存在地方性龍頭企業(yè)，他們在店面位置、本地供應鏈等領域制造門檻，抵御新的進入者。而且，中國廣闊的二三線甚至四六級市場，也讓沃爾瑪很難依靠地面點做到全面覆蓋，而電子商務在中國市場的作用之一，就是成為沃爾瑪實體店的補充，通過互聯(lián)網(wǎng)上的覆蓋，開辟第二戰(zhàn)場，打入這些沃爾瑪?shù)孛娴隉o法占領的疆域。
投資1號店
沃爾瑪（中國）投資有限公司2011年5月13日透露，沃爾瑪百貨有限公司當日宣布已就投資中國電子商務企業(yè)1號店控股公司少部分股權達成協(xié)議，交易預計將在60天內完成。
中國網(wǎng)購規(guī)模迅速增長，未來幾年，將接近美國網(wǎng)購市場銷售水平。通過投資1號店，沃爾瑪將繼續(xù)涉足這一重要的電子商務市場，并為實現(xiàn)成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。
上海設立電子商務總部
在上海設立沃爾瑪電子商務中國區(qū)總部，全面負責沃爾瑪全球電子商務在中國市場的運營。這亦是繼美國市場之后沃爾瑪在全球設立的第二個電子商務總部。
中國電子商務總部將全面負責沃爾瑪電子商務在中國市場的運營及管理。在給《中國經(jīng)營報》的郵件回復中，沃爾瑪稱“大力發(fā)展電子商務，符合沃爾瑪在中國發(fā)展電子商務的戰(zhàn)略”。沃爾瑪還透露，公司正著力于招聘駐上海本地團隊。
2010年，沃爾瑪正式推出深圳山姆店網(wǎng)上購物測試服務。但消費者亦意見紛紛：如送貨范圍輻射面不大、網(wǎng)頁操作比較復雜、起送金額較高，不能刷銀行卡必須現(xiàn)金付款等。
開啟網(wǎng)購服務
零售巨頭沃爾瑪于2013年11月1日開啟網(wǎng)購服務，提前一月為即將到來的假日購物季預熱。
控股
2012年8月14日沃爾瑪控股1號店獲商務部批準……
沃爾瑪2012年在華開30家分布一覽
聯(lián)商網(wǎng)獨家首發(fā)：聯(lián)商網(wǎng)編輯根據(jù)沃爾瑪官網(wǎng)及媒體報道整理了其2012年在華門店情況。沃爾瑪2012年在中國內地新開門店30家，關店5家，截止2012年12月31日，門店總數(shù)394家（包含好又多門店99家）。其中沃爾瑪購物廣場280家，山姆會員商店8家，社區(qū)店2家，惠選超市5家。
沃爾瑪中國兩位副總裁相繼辭職
2013最新沃爾瑪社會責任驗廠等級評定明細
1. 分包商部分：使用承包商生產沃爾瑪產品-綠燈。
2. 審核權限部分：
①. 禁止審核員進入廠區(qū)、宿舍區(qū)進行審查-紅燈；
②. 工廠以各種理由不允許進入工廠、某一廠區(qū)、某一部門、宿舍區(qū)域等檢查；
③. 工廠無法提供任何相關資料，如人事資料、工資記錄、考勤記錄等；
④. 禁止審核員進行員工面談-紅燈；
⑤. 工廠不容許與工廠職員面談；
⑥. 工廠管理層堅持參與員工的面談；
⑦. 營業(yè)執(zhí)照不恰當、營業(yè)執(zhí)照在辦理過程中-黃燈
⑧. 工廠未能提供正確的營業(yè)執(zhí)照或經(jīng)營范圍不符；
⑨. 工廠正在申請營業(yè)執(zhí)照；
⑩. 工廠雇傭童工-紅燈；
⑪. 工廠招用兩名以上未滿16歲的工人。全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進駐全球第二大人口大國印度的零售市場，因為印度政府專家組據(jù)說已建議放松外資進入零售業(yè)的限制。
據(jù)印度財政部一名官員透露，印度政府的一個專家組提議，如果海外企業(yè)在當?shù)赝顿Y至少1億美元，政府將允許外資控制多品牌零售企業(yè)的51%股份。印度內閣將在磋商之后對此作出決定。