微算互聯(lián)是外包嗎

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本文目錄:

• 1、互聯(lián)網大廠裁員從哪一批人開始，大家知道嗎咋看待這個世間呢？

• 2、敏捷軟件外包的挑戰(zhàn)和策略

• 3、關于互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)項目的點子有哪些

• 4、昆山清華科技園現在有沒有微電子企業(yè)

一、互聯(lián)網大廠裁員從哪一批人開始，大家知道嗎咋看待這個世間呢？

簡單說不管在互聯(lián)網公司里做什么職位的如果這人能很輕松在友商找到收入平級或更高的工作，這人一定不會被裁或者被裁的優(yōu)先級一定是最后。如果這人很難在友商找到收入平級的工作，原因不重要什么技術老化，年齡大職級低不能拼光會干底層活不會撈業(yè)績，大腿先被開了等等，這種人是第一波被開的。 

一、業(yè)務崗什么樣的人值錢，放眼行業(yè)前沿，微創(chuàng)新層出不窮，PPT花團錦簇，立項會口若懸河的。能讓總監(jiān)要來預算，述職長臉，這是我之子房。

技術崗什么人值錢？張嘴賦能閉嘴創(chuàng)新，言必新架構，文必行業(yè)首創(chuàng)業(yè)內新高的人。忽悠老板撥錢

撥人，這是我之韓信。

一句戲言，這種公司，不干活的都是人才，干活的都是耗材。裁掉熟手老員工，是管理嚴密的大廠不得已才做的事。就算再強的新人也沒法一來就上手，在熟悉

業(yè)務的階段產出比老手低一截。只有在業(yè)務線直接砍掉賣掉，縮減研發(fā)項目保財報的時候才會做。

這里有一個隱藏指標，就是新手熟悉業(yè)務的時間成本。

原因很復雜，團隊需要一定高T比例招進來，但有難度有亮點的項目沒那

么多，狼多肉少需要給心腹做，性格不喜歡抱大腿就只能做普通業(yè)務。這種人對上峰 來說也是雞肋，人才？我用不上，不聽話的算什么人才。該滾蛋讓他快點滾。

以我現在干的知識庫為空的項目為例，我這樣6年沒敲代碼的人，上崗兩周就能照著亂麻一般的代碼

還原出設計文檔和流程圖來。

二、作為老板裁掉這種項目的冗員，會有壓力嗎人在大廠沒幾年，裁員一波接一波。大廠的員工一般是由正式編、合同編與外包編組成的團隊。

無論哪種編制的員工，平日里大家的覺悟到是高度的一致。這個覺悟就是做好了哪一天就被通知去會議室等HR談話的準備。裁員整個裁如果這個事業(yè)部要開始裁員了，先會從做得不好的區(qū)域或部門，整個從上到下全擼掉，然后將幾個區(qū)域合并。

說簡單點就是這2個省的業(yè)務就全都先歸到湖北的沒被裁掉的人來負責。裁員部分裁假如還是湖南江西兩省做得不好，但不整個裁掉；

部門或區(qū)域保留，但要強力優(yōu)化與提升員工的使用效率。也就是傳說中的降本增效，這個是大多數大廠最常見的裁員。

首先被裁的大量就是外包編 ，其次是合同編。從崗位劃分來看，客服、渠道這類流動性本來就大的裁的多 如果再進一步的話，那就給每個部門分指標，每個部門按人員比例裁。

這個時候不管是正式合同還是外包編，基本上只要是業(yè)績不好，排倒數的都處在被裁的邊緣當然大廠也不例外，也是人情小社會。

比如沒什么能力但是跟中高層領導關系好的，被裁的概率就小一點。

三、不過即使是這樣，也不會有什么人去鬧去拉橫幅啥啥的。

一方面那中層小領導也可能處在被裁的邊緣，

另一方面基本上談的賠償條件都還不錯，拿錢走人，好聚好散。

越早走給的條件還越好，搞得甚至有不少早就不想干的主動去扛指標的也有。

年齡大，甚至有些工資成本比較高的常見公司里面還有一個原則，就是從年齡相對比較大超過35歲或以上并且工資相對比較高的一方面是能立竿見影地把成本減下來，另一個就是你現在這業(yè)務都不做了，自然用不么這么強能力的人，用個能力一般的年輕人就行了，他自己對業(yè)務流程都熟悉，稍微在關鍵的點上控制一下就好了。

哪怕你是多年經驗的老熟手。

大廠這種N部門協(xié)同的機制，也人為地降低了單一個人的影響力。

最后的最后，裁員猛于虎，心已如死灰，在大廠呆得久了，對裁員也看得淡了。

大廠裁員最坑的可不是不給賠償，而是鎖了之后，原來被動，主動離開的人的事情，直接稀釋到

沒走的人身上。

四、也就是深刻印證了人比想象中耐撈了，難怪答主的幾名前同事在被優(yōu)化畢業(yè)后，開心地發(fā)消息過來的說：原來入職的第一天與最后一天才是最開心的有一個原則就是新人入職1年內的，無論能力的好壞，都是被裁的對象，來這些員工支付的補償

金比較少呢一般招進來只是做支撐角色的位置，能力一般都不是特別強，所以很快就能談得妥了。要裁多久？ 這個沒有定論。 即使已經達到公司的裁員指標了，公司也不會明說； 他們只會繼續(xù)放風說是滾動式裁員，也就是隨時隨地拜拜。 目的當然是逼著剩下沒被裁的員工往死里卷，往死里干活。 從目前看來，除了總監(jiān)級別的員工，公司在裁員前會提前調動崗位給予保護外； 其他的中低層主要干活的這批人，隨時可以換一批新的來。

下屬聽話照做就好了，領導自己拿主意做決定，同時順其自然地把工資降下來了。很多人可能說和領導的領導搞好關系會不會引起直屬領導的猜忌，這當然有可能，所以你需要在不引起直屬領導反感的前提下，和大領導多接觸，多露臉，讓他知道有你這號人物，這樣有啥好事的時候，才能想起來你。 

只有多和領導接觸，在裁員的時候，才能不裁掉你。

當然如果你不幸被裁員了，也不要自卑和苦惱，有的時候根本不是你能力問題，有可能是你部門被分配的裁員名額較多；也有可能是你能力不錯但被領導禮送了，最后，才有可能是正常分配名額的原因。

不過大部分被裁的都是平時和領導關系走的比較遠的員工，和能力無關。

二、敏捷軟件外包的挑戰(zhàn)和策略

2005年8月我在麻州Vicor公司（半導體制造業(yè)）做了5年CIM軟件工程師后離職回國，正式跨入中國軟件外包行業(yè)，直到2014年12月，這一干就將近十年。下面結合這10年的外包經歷和敏捷實踐，一起探討敏捷軟件外包的挑戰(zhàn)和策略。

我與外包的10年情結

我當時在長沙創(chuàng)智集團（Powerise）旗下的創(chuàng)智國際任項目級(program)總監(jiān)，有3個外包項目，其中一個項目客戶是微軟，當時據說是通過李開復牽線搭橋，簽的項目是Business Dynamics ERP 產品的本地化。我們團隊人數大約有25人，瀑布開發(fā)，我記得項目經理的一個最大的優(yōu)點是每天和團隊一起加班，我們對ERP業(yè)務特別是財務知識的了解少得可憐，項目做得很痛苦，這個項目微軟對接負責的人對我們很有耐心。我呆了四個月因為大女兒要出生，加上當時創(chuàng)智集團的上市風波，我選擇暫時離開創(chuàng)智國際，回到波士頓照顧家庭。后來這個項目，微軟還是拿到新加坡去做，長沙團隊解散。雖然時間不長，我感受到了軟件外包的挑戰(zhàn)和機會。

2006年7月我兼任紐英倫中華資訊網路協(xié)會(簡稱NECINA)主席，NECINA是北美地區(qū)影響最大，會員最廣泛的非盈利華人專業(yè)人士協(xié)會之一（www.necina.org）， 借助協(xié)會的平臺和干事們的努力，我發(fā)起第一屆“中美外包論壇”，當年11月2-4日在波士頓成功舉辦，中央電視臺做了報道。該論壇是北美地區(qū)第一個唯一旨在聯(lián)結中國外包公司和有項目發(fā)包到中國的美國客戶的一個對接平臺。也算盡自己所能，沒有任何報酬，嘗試把中國10家企業(yè)（包括中關村園區(qū)）推向國外市場。

2006年11月-2009年3月我就職于美國Lumigent擔任軟件外包工程總監(jiān)（甲方），先前的這個職位都是老外，干不到一年就廢了，這次明確一定要雇個華人，因為供應商（ArrAy, 后來被日立收購）外包團隊在廣州，團隊大約有30人，先是走瀑布模式，后來嘗試敏捷開發(fā)，團隊交付能力得到大的提升。說實話，這份工作很辛苦，沒早沒晚，波士頓的時差正好與國內12個小時。積累了不少外包經驗，我與外包團隊關系也很融洽。

后來，2008我參與策劃了第二屆中美外包論壇與美國麻州政府合作，以及2009第三屆中美外包論壇與麻省理工學院（MIT）合作。

2009年3月我第二次回國落地蘇州，在供應商新宇軟件 (Dextrys)負責領導客戶Avid外包項目，從最初的20-30人，一年時間快速增長到150人，敏捷招聘，建立和培育Scrum團隊，采用Scrum交付軟件產品，非常成功。2010年我被新宇派到上海從零開始打造新客戶Endeca的中國敏捷開發(fā)團隊，三年時間有機增長到45人，于2012年被甲骨文收購，我擔任中國甲骨文軟件研發(fā)中心軟件開發(fā)總監(jiān)。

2013年3月-2014年12月期間，我加入北京盛安德（ Shinetech）擔任全球交付副總裁，主要參與一些主要客戶的商務談判和負責上海和蘇州兩個分公司，盛安德是國內非常早期的擁抱敏捷思維，專注國際服務外包的民企，公司的敏捷文化在國內獨樹一幟。

需要說明的是，我第二次回國在這些企業(yè)參與的所有項目都是100%采用Scrum的方法來開發(fā)和交付，這里面我們能學到什么？

1. 甲乙方同一個流程 -- Scrum

Scrum 已成為甲乙雙方共同約定和遵守的項目管理（在人和事方面）流程和團隊工作方式， 明確把Scrum的開發(fā)模式寫在雙方的合同里面。 甲乙雙方停止強迫用哪一方的什么樣的“最佳實踐”去開發(fā)軟件， 規(guī)范一個流程，一種語境。由于Scrum 強調透明性，透明性建立，開始贏得了甲乙雙方的互信，包括兩周迭代的勞動成果的及時展示，讓客戶看到了項目的真正進展。從全球來看，Scrum甚至成為母公司收購子公司后統(tǒng)一的工作方式和規(guī)范的流程。Jeff Sutherland (Scrum的創(chuàng)始人)是風險創(chuàng)投公司Openview （https://openviewpartners.com/）的顧問，Openview 要求他們投資的所有Start-up必須遵循敏捷價值觀和按照Scrum的流程框架來工作， 不論是市場銷售部門，還是運營生產部門。Scrum成為一個統(tǒng)一的工作方式，不用再耗時爭論什么是最佳實踐。我所帶過的Avid, Endeca, Ralph Lauren等項目， 都在合同里明確用Scrum的開發(fā)方式。

2. 敏捷合同

合同如何簽署？敏捷合同(SOW)不外乎這幾種：

（1）開口合同，即只簽目標和大體范圍而不是具體細節(jié)的需求，簽人頭，人員固定。我們當時在歐美的項目簽的都是固定人頭，根據工程師的工作經驗和年限有不同的報價。幾乎每個候選人都要客戶面試，按能力報價，甚至這個報價對乙方的工程師公開透明，候選人知道自己幾斤幾兩，也知道自己的價值和客戶對自己的評估反饋。甲方一個月或一個迭代結算一次。這種合同客戶可提前終止，只需要提前3個月通知乙方。

（2）簽收益的長線合同。近幾年國內外包市場很大，我們發(fā)現國內有甲乙方一起開發(fā)某一款的互聯(lián)網產品的模式，產品收益的部分比例與乙方掛鉤共享，這樣把甲乙方綁定在了一起，一個產品，一個團隊，風險利益共擔，大家成為真正的伙伴關系。

（3）按迭代用戶故事點來付費，每迭代結算一次，合同時間比較靈活，當然這種情況，甲乙方已經過了磨合期，建立了長期信任的關系。

（4）固定報價的合同，這種最常見，甲方說：“就這么多預算，這些事，6個月上線，我都要”。即固定范圍，固定報價，固定時間的合同（也會附上對質量的要求）。這種合同最頭疼，其實簽下這種合同的瞬間，就埋下了一顆“定時炸彈”，甲方企圖要一個“確定的”“有保障”的承諾文檔，但其實只是買了一個心理上的安全或安慰，更像一個”不平等“的條約，乙方銷售想的是盡快拿下單子和自己不菲的提成，也不會花太多時間評估風險，多數情況下結果是都輸，nobody wins, 為什么？

√   固定價格，如果不固定團隊，乙方經常會把人當資源“換來換去“ 或”挪來挪去“，甚至有時候供應商(vendor)的一個項目經理或工程師跨多個客戶和項目，表面上這個人是為甲方服務的，但實際上并不其然，客戶卻還在”埋單“。人不是資源，客戶花時間和精力去投資在這些”人“上，可惜人員的不固定，會留有空檔給供應商作假，盡管供應商也不是故意的，有時也是被迫去做，比如項目報價太低，沒有利潤空間。

√  外包團隊成員沒有歸屬感，外包本來就容易造成甲乙方出現“不平等“的心理陰影，甲方強勢乙方弱勢，人員與項目如果不綁定，談不上打造團隊，工作小組都算不上，團隊效率何以提高。客戶利益得不到保證。

√  固定報價的項目，項目晚期的普遍“風景”是：加班趕工，砍范圍，延期，自動犧牲質量，團隊士氣低落，客戶開始抱怨投訴，乙方是救火隊員。

所以，盡量避免簽署固定價格不固定人員的合同，如果客戶非要簽，也最好簽一個兩個階段的合同，即1-2個月的固定時間合同+固定價格合同。至少先跑幾個迭代試一下水，有些東西，只有你開始“趟水”做了，才知道“水深”，風險有多大。一到兩個月的嘗試，識別主要風險和“測試水深”，為簽署第二階段的固定價格的合同做好了功課。同時保護了供應商的利益，最終也是對客戶負責。

那么，固定價格的項目能不能用敏捷方法來交付？答案是肯定的；

√  需求照樣排優(yōu)先級，20/80 原則， 永遠專注最有價值的top 20%的需求，最起碼不會把重要的高價值的需求漏掉而讓客戶惱火，即使到項目后期迫于時間的壓力，做不了的需求也是不重要的或是可有可無的。

√  兩周的迭代有產品增量的勞動成果給客戶展示，尋求反饋，不會“跑偏”太多，及時校對，這樣做看似增加了成本（overhead）, 但避免了彎路，避免后期發(fā)現可能的大錯，甚至全部推翻重來。

√  新來的需求如何處理？首先我們是歡迎的態(tài)度，但條件是與一個大小差不多的合同內低價值的需求置換，這樣做的好處，不用改動合同總價，也不用走繁瑣冗長的需求變更流程?！眂hange for free”。大家都省事， 給客戶省錢，見下圖。

√  固定價格的合同的能否提前終止？比如說客戶重新評估剩余的需求沒有價值或者ROI太低 ， 這時候如果突然終止合同，對供應商是一個大的損失，人員要閑置（bench time）, 也不公平。 甲乙方合同提前約定好，如果客戶想提前終止合同，剩余合同價的一定比例分給供應商（比如30%余款，20%付供應商），客戶也節(jié)省了預算?！癕oney for nothing” 這種合同迫使客戶排優(yōu)先級關注業(yè)務價值。對供應商來講最好是pay-as-you-go 模式，供應商團隊可以做其它更有價值的項目。

這里有必要澄清一下估算的目的，一個誤區(qū)，估算不是用來報價簽合同的。敏捷估算的目的是：為了跨職能團隊的每一個成員在估算的過程中相互學習，對需求的理解達成共識。估算的過程是學習和對齊的過程，隨著項目的推進，成員對需求的理解，知識和經驗的積累，對先前的估值，團隊可以重新估算，重心不是追求估算的多么精準和教你如何去估算。一句話，估算沒有對錯，千萬不要把估算與承諾劃等號。

3. Scrum角色在甲乙方的定位

多數情況下PO來自客戶方，客戶方的PO懂業(yè)務有行業(yè)知識，關注投資回報。但有可能會忽視供應商的利益。如果PO來自供應商，我們定義為PO proxy, 最大的問題是沒有授權做決定，帶來延遲成本。PO 代理成為外包團隊澄清需求和問題的第一道防線(the first line of defense)。PO 代理如果沒有與真正的PO在同一辦公室，PO 代理變成了“中間人”，可以想象這個模式：PO--> PO proxy --> 團隊；當然客戶方如果沒有清晰定義PO的角色，那就更麻煩，沒有人對最終產品負責。PO的角色定義是關鍵，這個PO一定能全職在這個產品上，大多的企業(yè)沒有清晰的定義PO，出現扯皮的現象，或者PO 沒有power, 沒有動力。

我看到的常見的一種糟糕的情況是這種的結構，業(yè)務部門（甲方）+ IT PM （甲方項目經理）+外包團隊（乙方）+ 乙方項目經理；甲方有一個IT項目經理對接業(yè)務和乙方，這個IT項目經理充當中間人(middle man), 增加了溝通的成本，非常耗時。乙方項目經理大多數情況就是一個“擺設”，或是團隊“監(jiān)工”，或是團隊的“保護傘” or “代言人”。這樣外包團隊很難成長。

推薦的做法是，我們鼓勵客戶的真正的PO和外包團隊直接溝通和對話，去掉中間人。成功的PO一周至少有1/3時間花在與外包團隊溝通上。

甲方的IT項目經理角色是有價值的，但要在敏捷項目上重新定位，要么是敏捷教練，輔導PO和乙方的SM, 幫助移除團隊搞不定的在甲方的障礙，或者成為團隊的一個成員負責甲方IT的技術，比如架構，與團隊的工作集成。但不能是項目經理，什么都干都管，充當監(jiān)工，最后成為“背鍋俠”。

ScrumMaster和開發(fā)團隊來自供應商，SM 通常來自乙方，好處都在一家公司，SM跟團隊比較接近，容易輔導。乙方的SM， 我認為沒有必要全職（除非客戶要求全職），甚至參與一些開發(fā)工作，我?guī)н^的團隊SM 都是兼職的。國內實際項目中我也看到有SM來自甲方的情況，這樣SM更容易幫助團隊移除障礙，也建立了與外包團隊的信任和尊重。

敏捷外包團隊是跨職能的，這樣的好處是在開始組建Scrum 團隊時，不需要打破傳統(tǒng)職能型部門的架構，不像做產品的公司轉型做敏捷還要重組，我們按照合同去招人（內招和外招），搭建多功能全職的團隊。另外，回顧會可能沒有必要讓甲方的PO全程參加，團隊有時候會因為甲方PO的存在，覺得不自在，缺乏“安全感”，要邀請PO參加部分回顧會。

4. 敏捷外包好的實踐：

√  乙方到甲方現場辦公， 坐在一起。Co-location 項目已成功了一半。國內好多客戶都這么做了。即使做不到，也要定期互訪客戶。

√  項目啟動時甲乙方所有項目成員共創(chuàng)產品的愿景，理解why, 把業(yè)務方，IT人員，外包團隊拉在一起做一個兩天的工作坊。這樣做可能很“豪華”，但收益遠大于投入。我輔導過的幾個客戶都意識到這樣做的必要性。

√  團隊在Sprint 計劃會議上留有Slack time 5-10%。有一個案例，甲方的SM 鼓勵外包團隊有10% 的創(chuàng)新和自主時間, 外包團隊非常高興，生產效率反而提高很多。

√  建立超越團隊級別的障礙看板，主要給甲方看， 甲方的IT經理主要專注幫團隊解決這些問題。問題可視化是關鍵，最好客戶方的人員跟進。

√  保證每個迭代PO與團隊的需求梳理會持續(xù)進行，不打“折扣”。挑選一個合格稱職的PO，PO參加迭代計劃會議，澄清目標，迭代中不會玩“消失”。

√  甲方不要微觀管理乙方團隊每個人的工作，把微觀管理交給團隊自身來管理。

√  物理和電子工具的輔助使用，不要放棄物理白板。

 5. 敏捷外包文化 – 長期的產品伙伴關系

√  甲乙方是Joint Venue 的伙伴關系，樹立一個產品，一個目標，一個團隊，真正的伙伴關系的思維，大家都在一條船上，一起使力“劃槳”，停止合同“游戲”，結束各為其主的想法。步調一致，和諧共贏。減少合同談判和續(xù)約的成本，也不用花時間再尋找其他供應商。

√  Scrum的五個價值觀成為我們一起工作的文化。特別是尊重的文化。甲乙方的項目關系雖然我們隸屬于不同的組織，不影響我們對敏捷原則的擁抱和踐行，對一個產品的忠誠度。

√  項目啟動時甲乙方都要邀請在敏捷項目上的成員參加至少一天的基本培訓。定期討論和理解敏捷價值觀和原則，對我們的行為意味著什么。敏捷項目上的每個成員buy-in 敏捷理念，過去幾年我輔導的客戶不僅培訓自己的IT團隊，開始敦促供應商做敏捷培訓，這是雙方的事情。

實際上2012年我一手打造的Endeca中國敏捷開發(fā)外包團隊被甲骨文收購，就是一開始定位我們是做產品的伙伴關系，外包團隊對產品的深刻理解，與客戶同事關系的融洽，客戶文化驅動和做事的方式方法的潛移默化，最終雙方得到了認同。

最后總結一下我對敏捷外包趨勢的觀察：

（1） 外包項目完全可以用敏捷開發(fā)。Scrum肯定對外包項目交付好處多多，透明性加倍增加客戶的信任。Scrum講究的就是誠信(honesty), 若沒有誠信，甲乙方如何做生意？

（2） 即使是固定價格的項目也不阻止你嘗試用敏捷方法交付價值給客戶。盡管可能客戶還是傳統(tǒng)思維，但不要指望客戶先改變或以此為借口“我們做不了敏捷”，乙方要想想能做什么贏得甲方的信任？敏捷開發(fā)是你馬上下手的地方。

（3） 與傳統(tǒng)外包相比，敏捷開發(fā)已經成為乙方的商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢，供應商如具備敏捷開發(fā)的經驗更容易拿單，更有在簽署合理公平的合同上的話語權。供應商（乙方）要抓住時機，下功夫投資打造你的敏捷團隊，這就是你的資產(Capital Asset)。

（4） 團隊一旦采用敏捷開發(fā)模式，很少愿意再回到舊的瀑布模式。

Jim Wang  

寫于2020年5月4日疫情期間 

參考資料：

（1）A Scrum Book: The Spirit of the Game 1st Edition， by Jeff Sutherland, James O. Coplien,  Kiro Harada, Joseph Yoder, June Kim, Jens Østergaard etc.  

（2） Fully Distributed Scrum: Replicating Local Productivity and Quality with Offshore Teams

Jeff Sutherland, Ph.D. Guido Schoonheim，Maurits Rijk

三、關于互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)項目的點子有哪些

互聯(lián)網+”行動計劃提出，互聯(lián)網+浪潮席卷全國，強壯的政府布景與方針支撐和”大眾創(chuàng)業(yè)。在互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)賺錢有哪些好推薦。以下是小編分享給大家的關于互聯(lián)網賺錢的創(chuàng)業(yè)點子，一起來看看吧!

互聯(lián)網賺錢的創(chuàng)業(yè)點子1：站長、自媒體

現在很多站長都開始迎合時代潮流轉型做自媒體，當然，并不是每個做自媒體的人都要辦個網站來經營的。自媒體是指私人化、平民化、普泛化、自主化的傳播者，以現代化、電子化的手段，向不特定的大多數或者特定的單個人傳遞規(guī)范性及非規(guī)范性信息的新媒體的總稱。

說簡單點兒，你可以通過博客、微博、貼吧、論壇、微信、QQ等各大網絡平臺，以傳遞信息或傳授技能等各種形式獲得粉絲認可，從而進行個人或者品牌的宣傳推廣。平常大家看得比較多的除了站長以外，還有各種微博大V和游戲主播，他們都屬于自媒體人士范疇。

網賺錢的創(chuàng)業(yè)點子2：微商、代購

不少朋友看到這四個字就不禁頭疼，因為做微商和代購的龐大隊伍幾乎存在于每個人的QQ空間和朋友圈。賣鞋、賣面膜、賣化妝品……幾乎你想要什么，他們都能提供給你。當然，不是要你成為那種一味刷屏然后幻想暴富的人，本人比較提倡用理性、正常的思維習慣去創(chuàng)造財富。

互聯(lián)網賺錢的創(chuàng)業(yè)點子3：網絡咨詢 貼身效勞的保姆

網絡咨詢是指以網絡為前言，樹立杰出的咨詢關系，讓咨詢人員了解了解自個的疑惑問題;被咨詢人員或許途徑協(xié)助來詢者發(fā)現問題、開掘資源，并以建造性方法處理問題，然后有用滿意其需求并促進其生長的進程。合適專業(yè)性比較強的人群，比方專業(yè)從事修建，法令，心理咨詢，保健等行業(yè)的專業(yè)人士，運用時下盛行的微信或微信大眾號將效勞與群眾完成一對一對接，既能夠便利與客戶隨時溝通，貼身效勞，也可添加自個爆光率，然后拓寬自個的事務。

互聯(lián)網賺錢的創(chuàng)業(yè)點子4：依靠專業(yè)技能實現創(chuàng)收

真正有一技之長的站長是很吃香的，大部分真正有錢的站長都是悶聲發(fā)大財的，說句心里話，他們并不樂意把那些真正賺錢的方法公開教予大家。但還是有蠻多公開并且為大家所知的創(chuàng)收途徑，舉些簡單的例子：制作模板或程序買賣、替客戶做SEO排名和網站診斷、網絡教學平臺傳授專業(yè)技能創(chuàng)收……有客戶需求就會有市場供給，有市場供給自然就會有創(chuàng)收渠道。

四、昆山清華科技園現在有沒有微電子企業(yè)

昆山清華科技園位于昆山市巴城鎮(zhèn),美麗著名的陽澄湖畔,目前剛剛起步,未來前景廣闊,我所了解的一家微電子企業(yè)叫天瑞,可能還有吧,具體就不知道了,歡迎你來昆山發(fā)展,呵呵

以上就是關于微算互聯(lián)是外包嗎相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內容。

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