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波特五力模型（波特五力模型是用來分析什么的）

發(fā)布時間：2023-04-07 17:46:01 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 72

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本文目錄:

1、波特五力模型
2、什么是波特的五種競爭力量模型？
3、戰(zhàn)略工具-波特五力模型
4、波特五種競爭力模型的主要內(nèi)容是什么？

波特五力模型（波特五力模型是用來分析什么的）

一、波特五力模型

波特五力模型

五力模型是由波特（Porter）提出的，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。

競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的任用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。

這五種競爭作用力綜合起來，決定了某產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。這五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同。隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。結果表現(xiàn)為所有產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力的不一致性。

這五種作用力決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，因為它們影響價格、成本和投資收益等因素。例如，賣方議價的能力會影響原材料成本和其它投入成本；競爭的強度影響價格以及競爭的成本；新的競爭者入侵的威脅會限制價格，并要求為防御入侵而進行投資。

企業(yè)通過其戰(zhàn)略能對這五種作用力施加影響。如果企業(yè)能通過這五種力量來影響所在產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，那它就能從根本上改善或削弱產(chǎn)業(yè)吸引力，從而改變本產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。

二、什么是波特的五種競爭力量模型？

一、波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。

二、五種力量分別為：

1、供應商的討價還價能力

2、購買者的討價還價能力

3、新進入者的威脅

4、替代品的威脅

5、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

三、根據(jù)上面五種競爭力量，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

三、戰(zhàn)略工具-波特五力模型

波特五力模型

1979年，年僅32歲的邁克爾·波特提出，每家企業(yè)都受“直接競爭對手、顧客、供應商、潛在新進公司和替代性產(chǎn)品”這五個“競爭作用力”的影響。波特自己可能都沒想到，這個“五力模型”奠定了他一生的大師地位，并成為也許是全球知名度最高的戰(zhàn)略分析工具。

這么神奇？那我們就用這個“五力模型”，來分析分析你那家小龍蝦店。

運用：小龍蝦店的“五力模型”分析

第一，直接競爭對手。

拐角那家小龍蝦店，對面的火鍋店，整個地下一層的餐飲店，都是你的直接競爭對手，因為你們爭奪的，都是電梯門“叮”的一聲打開，那些饑腸轆轆的人們。

做個簡單的分析，每天電梯門“?！钡卮蜷_走出來多少人，平均到每一家能不能養(yǎng)活你的餐廳。如果不能，你要警醒：你處于一個“充分競爭”甚至“過分競爭”的市場。

這時你可以考慮三個策略：a）組成“地下一層餐飲聯(lián)盟”，給寫字樓施加壓力，迫使他們做出引流動作；b）提供更優(yōu)異、更便宜、或者差異化的餐飲，升級你的個別競爭優(yōu)勢；c）研究退出成本，比如裝修費用、保證金等，準備撤出。

第二，顧客。

顧客作為一股重要的“競爭作用力”，主要體現(xiàn)在他們的談判力量上。

大公司的行政部會找?guī)准也蛷d談判，出示員工卡可以獲得深度折扣。如果這家公司員工數(shù)占大廈的可觀比率，這時“顧客”就有巨大的談判力量。你在他合作列表里，賺錢會少；你不在他合作列表里，賺錢會更少。

這時，你可以聯(lián)合幾家差異化明顯的餐廳，成立地下一層的“天合聯(lián)盟”，增加餐廳談判力量。你們還可以發(fā)行“聯(lián)盟折扣儲值卡”，增加顧客遷移成本。

第三，供應商。

如果你的小龍蝦是從江蘇盱眙最大“供應商”采購的，它同時服務幾百家客戶，那你基本就沒有什么談判力量。這也是為什么APP開發(fā)公司在蘋果面前都是弱勢群體。

這時你可以考慮換家小供應商，小到你的生意對他足夠重要。不做大公司的小客戶，也不找賣大閘蟹的人買小龍蝦。對前者來說，你不重要；對后者來說，小龍蝦的生意都不重要。

第四，潛在新進公司。

這座寫字樓1-4樓的商場經(jīng)營慘淡，會關掉不少服裝店，然后用50%面積做餐飲。這時你就面臨“潛在新進公司”這股“競爭作用力”了。

你要想辦法提高他們的進入門檻，也就是你們“地下一層餐飲業(yè)”的壁壘。比如，你聯(lián)合其他餐廳，一起策略性地降價，讓后入者無利可圖；你還可以盡快發(fā)行儲值卡、優(yōu)惠券，鎖定未來2～3年的收入，讓潛在進入者知難而退。

第五，替代性產(chǎn)品。

替代性產(chǎn)品就是，如果不吃你的小龍蝦，顧客還能吃什么？對你們“地下一層餐飲業(yè)”來說，替代性產(chǎn)品就是，讓顧客們不再到地下一層了，電梯不再“?！钡匾宦曢_門了。

你最典型的替代性產(chǎn)品，是外賣服務。那些小巷子里的低成本餐廳，大批搶走了你的客戶；還有便利店里的盒飯和微波爐，還有那些“減肥奶昔、蔬果汁、辟谷課程”等，他們在白領中流行起來了，午餐的整體市場規(guī)模都會減少，就像數(shù)碼相機作為替代性產(chǎn)品，干掉了幾乎整個膠卷業(yè)一樣。

那怎么辦？盡快推出“小龍蝦蓋澆飯”，“小龍蝦生煎包”，“小龍蝦青團”，“小龍蝦面”，然后和各種外賣平臺合作。或者推出“比蛋白質(zhì)粉更好的健身伴侶”套餐，與寫字樓里的健身房，或者健身教練合作，讓那些不敢吃糖，不敢吃飯，不敢吃肥肉的健身達人，在大汗淋漓之后，勇敢地吃小龍蝦。

你看，當你理解你的競爭對手不僅僅是地下一層的那些餐廳，而能用“五力模型”來進行系統(tǒng)性地分析，就算僅僅是一家小龍蝦餐廳，都可以得出很多有效的“競爭戰(zhàn)略”，從而獲得優(yōu)勢。

什么是“波特五力模型”？任何一家公司，在商業(yè)世界中都同時受到五種“競爭作用力”的影響。除了顯而易見的直接競爭對手外，另外四種是：下游的顧客，和上游的供應商；顯性的潛在新進公司，和隱性的替代性產(chǎn)品。

認真分析這些作用力的強弱，將有助于公司制定相應的競爭戰(zhàn)略，獲得有利的市場地位。

四、波特五種競爭力模型的主要內(nèi)容是什么？

波特五種競爭力分析模型

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關鍵詞：競爭力分析

波特五力模型

新進入者威脅。新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發(fā)現(xiàn)有競爭者的競爭反應，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競爭，因此使收益降低。

替代品的威脅。市場上可替代你的產(chǎn)品和服務的存在意味著你的產(chǎn)品和服務的價格將會受到限制。

買方的討價還價能力。如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。這會減少你的利潤，其結果是影響收益率。

供方的討價還價能力。與買方相反，供方會設法提高價格，其結果同樣會影響你的收益率。

現(xiàn)有競爭者的競爭能力。競爭會導致對市場營銷、研究與開發(fā)的投入或降價，結果同樣會減少你的利潤。

波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關系

行業(yè)內(nèi)的五種力量一般戰(zhàn) 略

成本領先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略

進入障礙具備殺價能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入

買方侃價能力具備向大買家出更低價格的能力因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力因為沒有選擇范圍是大買家喪失談判能力

供方侃價能力更好地抑制大賣家的侃價能力更好地將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方進貨量低供方的侃價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁出去

替代品的威脅能夠利用低價抵御替代品顧客習慣于一種獨特的產(chǎn)品或服務因而降低了替代品的威脅特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅

行業(yè)內(nèi)對手的競爭能更好地進行價格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求

Ø 競爭對手

企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。

影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。

Ø 新進入者

企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。

影響潛在新競爭者進入的因素有：經(jīng)濟規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預期反擊等。

Ø 購買者

當用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個主要因素。

決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。

Ø 替代產(chǎn)品

在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價格設置了上限，當產(chǎn)品價格超過這一上限時，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向。

Ø 供應商

供應商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。

這些內(nèi)容來自：http://www.umgr.com/blog/postview.aspx?bpid=4614

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