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包裝設(shè)計(jì)六要素（包裝設(shè)計(jì)六要素包括）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-04 19:13:26 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 140

大家好！今天讓小編來(lái)大家介紹下關(guān)于包裝設(shè)計(jì)六要素的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008（行業(yè)最低價(jià)）

文章目錄列表:

1、說(shuō)明計(jì)劃工作的六要素
2、名稱設(shè)計(jì)注冊(cè)商標(biāo)屬于哪一類？
3、經(jīng)營(yíng)管理的六要素是什么
4、我們協(xié)會(huì)自己設(shè)計(jì)了一個(gè)LOGO,為了防止別人盜用,我們是要去注冊(cè)商標(biāo)還是版權(quán)還是什么呢?

包裝設(shè)計(jì)六要素（包裝設(shè)計(jì)六要素包括）

一、說(shuō)明計(jì)劃工作的六要素

　組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structure)是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。

組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。 [編輯本段]組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的六要素管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

1、工作專業(yè)化

20世紀(jì)初，亨利·福特(Henry Ford)通過(guò)建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過(guò)把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。

福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。今天，我們用工作專門化(work specialization)這個(gè)術(shù)語(yǔ)或勞動(dòng)分工這類詞匯來(lái)描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。

工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來(lái)講，工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。

20世紀(jì)40年代后期，工業(yè)化國(guó)家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過(guò)工作專門化來(lái)完成的。管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來(lái)完成，有些則不經(jīng)過(guò)訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過(guò)程的每一個(gè)步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡(jiǎn)單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時(shí)間花費(fèi)在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報(bào)酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個(gè)人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡(jiǎn)單的工作，這無(wú)疑是對(duì)組織資源的浪費(fèi)。

通過(guò)實(shí)行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運(yùn)行效率。通過(guò)重覆性的工作，員工的技能會(huì)有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過(guò)程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時(shí)間會(huì)減少。同樣重要的是，從組織角度來(lái)看，實(shí)行工作專門化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對(duì)于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個(gè)員工去生產(chǎn)一整架飛機(jī)，波音公司一年能造出一架大型波音客機(jī)嗎最后，通過(guò)鼓勵(lì)專門領(lǐng)域中進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，改進(jìn)機(jī)器，工作專門化有助于提高效率和生產(chǎn)率。

20世紀(jì)50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因?yàn)槟菚r(shí)工作專門化的應(yīng)用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以后，越來(lái)越多的證據(jù)表明，好事做過(guò)了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達(dá)到了這樣一個(gè)頂點(diǎn)：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動(dòng)率上升等)超過(guò)了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢(shì).

現(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認(rèn)為工作專門化已經(jīng)過(guò)時(shí)，也不認(rèn)為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認(rèn)識(shí)到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過(guò)頭可能帶來(lái)的問題。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專門化來(lái)提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數(shù)衛(wèi)生保健組織中的醫(yī)學(xué)專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過(guò)豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。

2、部門化

一旦通過(guò)工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化(departmenta—lization)。

對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過(guò)把工程、會(huì)計(jì)、制造、人事、采購(gòu)等方面的專家劃分成共同的部門來(lái)組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動(dòng)。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會(huì)部等；而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過(guò)把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門中，來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化，例如，在太陽(yáng)石油產(chǎn)品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要領(lǐng)域(原油、潤(rùn)滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品)各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對(duì)與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷部門。這種分組方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于：提高產(chǎn)品績(jī)效的穩(wěn)定性，因?yàn)楣局信c某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動(dòng)都由同一主管指揮。如果一個(gè)組織的活動(dòng)是與服務(wù)而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動(dòng)就可以自然地進(jìn)行分工。比如，一個(gè)財(cái)會(huì)服務(wù)公司多半會(huì)設(shè)有稅務(wù)部門、管理咨詢部門、審計(jì)部等等，每個(gè)部門都會(huì)在一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，提供一系列服務(wù)項(xiàng)目。

還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來(lái)進(jìn)行部門劃分。例如，就營(yíng)銷工作來(lái)說(shuō)，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個(gè)區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。實(shí)際上，每個(gè)地K是圍繞這個(gè)地區(qū)而形成的一個(gè)部門。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨(dú)特的價(jià)值。

位于紐約州北部的雷諾茲金屬公司(Reynolds Metals)鋁試管廠，生產(chǎn)過(guò)程由5個(gè)部門組成：鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗(yàn)包裝運(yùn)輸部。這是一個(gè)根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)進(jìn)行部門化的例子。公司這樣做的主要原因在于，在鋁試管生產(chǎn)過(guò)程中，由每個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作。金屬首先被鑄造成巨大的胚料；然后送到鍛壓部，被擠壓成鋁管；再把鋁管轉(zhuǎn)送到試管部，由試管部負(fù)責(zé)把它們做成體積各異、形狀不同的試管；然后把這些試管送給成品部，由它負(fù)責(zé)切割、清洗工作；最后，產(chǎn)品進(jìn)入檢驗(yàn)、包裝、運(yùn)輸部。由于不同的環(huán)節(jié)需要不同的技術(shù)，因此這種部門化方法對(duì)于在生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行同類活動(dòng)的歸并提供了基礎(chǔ)。

過(guò)程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務(wù)。例如，如果你到一家州屬機(jī)動(dòng)車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個(gè)部門。在某個(gè)州，辦理駕照必須經(jīng)過(guò)3個(gè)步驟，每個(gè)步驟由一個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)：(1)負(fù)責(zé)核查工作的機(jī)動(dòng)車輛分部；(2)負(fù)責(zé)辦理駕照具體工作的駕照部；(3)負(fù)責(zé)收費(fèi)的財(cái)務(wù)部。

最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來(lái)進(jìn)行部門化。例如，一家銷售辦公設(shè)備的公司可下設(shè)3個(gè)部門：零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部、政府部門服務(wù)部比較大的法律事務(wù)所可根據(jù)其服務(wù)對(duì)象是公司還是個(gè)人來(lái)分設(shè)部門。

根據(jù)顧客；類型來(lái)劃分部門的理論假設(shè)是，每個(gè)部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過(guò)為他們分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進(jìn)行部門化時(shí)，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進(jìn)行部門化時(shí)，根據(jù)職能類型來(lái)組織其各分部；根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)組織其制造部門；把銷售部門分為7個(gè)地區(qū)的工作單位；又在每個(gè)地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個(gè)顧客小組。但是，90年代有兩個(gè)傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化越來(lái)越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對(duì)顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織更多地強(qiáng)調(diào)以顧客為基礎(chǔ)劃分部門的方法。例如，施樂公司已取消了公司市場(chǎng)部的設(shè)置，把市場(chǎng)研究的專家排除在這個(gè)領(lǐng)域之外。這樣使得公司能更好地了解誰(shuí)是它的顧客，并更快地滿足他們的需要。第二個(gè)傾向是，堅(jiān)固的職能性部門被跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)所替代。

3、命令鏈

20年前，命令鏈的概念是組織設(shè)計(jì)的基石，但今天它的重要性大大降低不過(guò)在決定如何更好地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈(chain of command)是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時(shí)，去找誰(shuí)”“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”

在討論命令鏈之前，應(yīng)先討論兩個(gè)輔助性概念：權(quán)威和命令統(tǒng)一性。權(quán)威(authority)是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。為了促進(jìn)協(xié)作，每個(gè)管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責(zé)任務(wù)，都要被授予一定的權(quán)威。命令統(tǒng)一性(unity of command)原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個(gè)人應(yīng)該對(duì)一個(gè)主管，且只對(duì)一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個(gè)下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個(gè)主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。

時(shí)代在變化，組織設(shè)計(jì)的基本原則也在變化。隨著電腦技術(shù)的發(fā)展和給下屬充分授權(quán)的潮流的沖擊，現(xiàn)在，命令鏈、權(quán)威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了?！渡虡I(yè)周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：

3月中旬一個(gè)星期三的上午，查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來(lái)的存貨報(bào)告。根據(jù)電腦列印出來(lái)的報(bào)告，玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司要求的3周半的庫(kù)存要求。但凱瑟知道，公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運(yùn)來(lái)346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被搶購(gòu)一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦，把批示輸進(jìn)去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。

這是一位計(jì)劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲，對(duì)不對(duì)但事實(shí)上凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人，官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”，是公司上百名工作于電腦網(wǎng)路上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對(duì)貨物運(yùn)送情況，安排自己的工作負(fù)荷，并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。

現(xiàn)在一個(gè)基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術(shù)的發(fā)展，日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進(jìn)行交流，而不需通過(guò)正式渠道。而且，權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)檫^(guò)去只能由管理層作出的決策現(xiàn)在已授權(quán)給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)和包含多個(gè)上司的新型組織設(shè)計(jì)思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要了。當(dāng)然，有很許多組織仍然認(rèn)為通過(guò)強(qiáng)化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來(lái)越少了。

4、控制跨度

一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬這種有關(guān)控制跨度(span of control)的問題非常重要，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬?，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點(diǎn)可以舉例證明。

假設(shè)有兩個(gè)組織，基層操作員工都是4096名，如果一個(gè)控制跨度為4，另一個(gè)為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬(wàn)美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說(shuō)，如果控制跨度過(guò)寬，由于主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。

控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人，管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但控制跨度窄主要有3個(gè)缺點(diǎn)：第一，正如前面S指出的，管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過(guò)窄易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢(shì)是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達(dá)10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co．)的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。

加寬控制跨度，與各個(gè)公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速?zèng)Q策過(guò)程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢(shì)是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績(jī)效降低，各公司都大大加強(qiáng)了員工培訓(xùn)的力度和投入。管理人員已認(rèn)識(shí)到，自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時(shí)，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。

5、集權(quán)與分權(quán)

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。

集權(quán)化(centralization)是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。這個(gè)概念只包括正式權(quán)威，也就是說(shuō)，某個(gè)位置固有的權(quán)力。一般來(lái)講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化(decentralization)程度就越高。

集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

近年來(lái)，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢(shì)比較突出，這與使組織更加靈活和主動(dòng)地作出反應(yīng)的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實(shí)際，對(duì)有關(guān)問題的了解比高層管理者更詳實(shí)。因此，像西爾斯和盤尼(J．C．Penny)這樣的大型零售公司，在庫(kù)存貨物的選擇上，就對(duì)他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_競(jìng)爭(zhēng)。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個(gè)社區(qū)，即在一個(gè)有限地域內(nèi)的一組分行，每個(gè)社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個(gè)分行之間最長(zhǎng)距離不過(guò)20分鐘的路程。他對(duì)自己轄區(qū)內(nèi)的問題反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于公司總部的高級(jí)主管，處理方式也會(huì)更得當(dāng)。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個(gè)獨(dú)立自主的商業(yè)單位，每個(gè)單位都有自己的利潤(rùn)目標(biāo)、員工激勵(lì)方式、重點(diǎn)顧客。“以前我們習(xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣?！比鹞炙髡f(shuō)，“現(xiàn)在，我們盡力使員工學(xué)會(huì)自我管理。

6、正規(guī)化

正規(guī)化(formalization)是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說(shuō)明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作過(guò)程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對(duì)來(lái)說(shuō)，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對(duì)自己工作的處理許可權(quán)就比較寬。由于個(gè)人許可權(quán)與組織對(duì)員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無(wú)需考慮其他行為選擇。

組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學(xué)書商(向大學(xué)教授推銷公司新書的出版商代理人)工作自由許可權(quán)就比較大，他們的推銷用語(yǔ)不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。在行為約束上，不過(guò)就是每周交一次推銷報(bào)告，并對(duì)新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點(diǎn)要準(zhǔn)時(shí)上班，否則會(huì)被扣掉半小時(shí)工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。

二、名稱設(shè)計(jì)注冊(cè)商標(biāo)屬于哪一類？

商標(biāo)申請(qǐng)中，最常見到的商標(biāo)駁回原因之一就是商標(biāo)近似，那么如何判定商標(biāo)是否近似呢，今天企盈小編就給大家講講關(guān)于組合商標(biāo)近似判定規(guī)則吧，希望可以幫助到大家。

一、什么是組合商標(biāo)

組合商標(biāo)是指用“文字、圖形、字母、數(shù)字、三維標(biāo)志和顏色”六要素中任何兩種或兩種以上的要素組合而成的商標(biāo)。比如，肯德基的商標(biāo)就是由字母和圖形還有顏色組合在一起的組合商標(biāo)。

二、組合商標(biāo)的近似判定規(guī)則

對(duì)于由文字、圖形、字母、數(shù)字、三維標(biāo)志和顏色組合而成的組合商標(biāo)來(lái)說(shuō)，商標(biāo)局通常會(huì)將其拆開并分別審查。只要有一個(gè)元素和別人商標(biāo)中的元素構(gòu)成相同或近似，則該組合商標(biāo)將被駁回。

三、組合商標(biāo)的近似判定方法

(1)商標(biāo)漢字部分相同或近似，易使相關(guān)公眾對(duì)商品或服務(wù)的來(lái)源產(chǎn)生混淆，商標(biāo)會(huì)被判定為近似商標(biāo)。

(2)商標(biāo)外文、字母、數(shù)字部分相同或近似，易使相關(guān)公眾對(duì)商品或服務(wù)的來(lái)源產(chǎn)生混淆的，商標(biāo)會(huì)被判定為近似商標(biāo)。

但如果商標(biāo)的整體含義、外觀與在先商標(biāo)有明顯區(qū)別，不易使公眾對(duì)商品或服務(wù)來(lái)源產(chǎn)生混淆的，商標(biāo)不會(huì)被判定為近似商標(biāo)。

(3)商標(biāo)的中文與其他不同語(yǔ)種文字的主要含義相同或基本相同，易使公眾對(duì)商品或服務(wù)來(lái)源產(chǎn)生混淆的，商標(biāo)會(huì)被判定為近似商標(biāo)。

(4)商標(biāo)圖形部分近似，易使公眾對(duì)商品或服務(wù)的來(lái)源產(chǎn)生混淆的，商標(biāo)會(huì)被判定為近似商標(biāo)。

(5)商標(biāo)文字、圖形不同，但排列組合方式或者描述的事物基本相同，易使公眾對(duì)商品或服務(wù)的來(lái)源產(chǎn)生混淆的，商標(biāo)會(huì)被判定為近似商標(biāo)。

希望大家能充分get到商標(biāo)局判定組合商標(biāo)是否近似的規(guī)則，在今后設(shè)計(jì)商標(biāo)時(shí)能學(xué)以致用，從而提高商標(biāo)的注冊(cè)成功率!

三、經(jīng)營(yíng)管理的六要素是什么

沒有管理的六要素，有管理的七要素。

管理七要素簡(jiǎn)稱七個(gè)M，是指企業(yè)中人員(Men)、資金(Money)、方法(Method)、機(jī)器設(shè)備(Machine)、物料(Material)、市場(chǎng)(Market)及士氣(Morale)七個(gè)管理要素。

1、企業(yè)中人員

指在中國(guó)境內(nèi)的企業(yè)、事業(yè)單位、機(jī)關(guān)中以工資收入為主要生活來(lái)源的體力勞動(dòng)者和腦力勞動(dòng)者，不分民族、種族、性別、職業(yè)、宗教信仰、教育程度。

2、資金

資金是指經(jīng)營(yíng)工商業(yè)的本錢；也是指國(guó)家用于發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)的物資或貨幣。資金是以貨幣表現(xiàn)，用來(lái)進(jìn)行周轉(zhuǎn)，滿足創(chuàng)造社會(huì)物質(zhì)財(cái)富需要的價(jià)值，它體現(xiàn)著以資料公有制為基礎(chǔ)的社會(huì)主義生產(chǎn)關(guān)系。

3、方法

一般是指為獲得某種東西或達(dá)到某種目的而采取的手段與行為方式。

4、機(jī)器設(shè)備

機(jī)器設(shè)備是指由金屬或其他材料組成，由若干零部件裝配起來(lái)，在一種或幾種動(dòng)力驅(qū)動(dòng)下，能夠完成生產(chǎn)、加工、運(yùn)行等功能或效用的裝置。

5、物料

對(duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它有廣義和狹義之分。狹義的物料就是指材料或原料，而廣義的物料包括與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的所有的物品。

如原材料，輔助用品，半成品，成品等．對(duì)于制藥企業(yè)，2010年修訂GMP中規(guī)定：物料指原料、輔料、包裝材料。

6、市場(chǎng)

市場(chǎng)是各方參與交換的多種系統(tǒng)，機(jī)構(gòu)，程序，法律強(qiáng)化和基礎(chǔ)設(shè)施之一。盡管各方可以通過(guò)易貨交換貨物和服務(wù)，但大多數(shù)市場(chǎng)依賴賣方提供貨物或服務(wù)（包括勞力）來(lái)?yè)Q取買方的錢。

7、士氣

士氣是維持意志行為的具有積極主動(dòng)性（積極性）的動(dòng)機(jī)。士氣就內(nèi)在來(lái)源來(lái)講，可分為自覺性、凝聚力和自我實(shí)現(xiàn)心理三種；士氣就外在表現(xiàn)來(lái)講，可分為勇氣、忍性與操心三種。

包裝設(shè)計(jì)六要素（包裝設(shè)計(jì)六要素包括）

擴(kuò)展資料：

1、管理七要素的應(yīng)用：

在實(shí)際工作中也有把管理分為四要素的，即人員、物料、機(jī)器設(shè)備和資金；還有分為五要素的，即人員、物料、機(jī)器設(shè)備、資金和方法。

還有分為八要素的，即人員、物料、機(jī)器設(shè)備、資金、方法、士氣、市場(chǎng)和管理。盡管劃分的方法不同，但是其揭示的管理要素的核心卻是基本相同的。

2、經(jīng)營(yíng)管理的主要內(nèi)容：

合理確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形式和管理體制，設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，配備管理人員；搞好市場(chǎng)調(diào)查，掌握經(jīng)濟(jì)信息，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)決策，確定經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，簽訂經(jīng)濟(jì)合同；建立、健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和各種管理制度；搞好勞動(dòng)力資源的利用和管理，做好思想政治工作。

加強(qiáng)土地與其他自然資源的開發(fā)、利用和管理；搞好機(jī)器設(shè)備管理、物資管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理和質(zhì)量管理；合理組織產(chǎn)品銷售，搞好銷售管理。

加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和成本管理，處理好收益和利潤(rùn)的分配；全面分析評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益，開展企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷等。

3、創(chuàng)新辦法：

（1）以供應(yīng)鏈為核心整合管理活動(dòng)。

（2）以業(yè)務(wù)流程管理為核心，讓管理簡(jiǎn)單化、柔性化。

（3）以業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)為核心的戰(zhàn)略化管理。

4、特點(diǎn)

（1）管理是普遍、普通的社會(huì)現(xiàn)象之一。

（2）管理是一項(xiàng)最重要的社會(huì)活動(dòng)之一。

（3）管理工作是活力與創(chuàng)造性兼?zhèn)涞男袨椤?/p>

參考資料來(lái)源：百度百科-管理七要素

四、我們協(xié)會(huì)自己設(shè)計(jì)了一個(gè)LOGO,為了防止別人盜用,我們是要去注冊(cè)商標(biāo)還是版權(quán)還是什么呢?

您好樓主：

首先你要在自己所需要的類別注冊(cè)商標(biāo)，然后注冊(cè)版權(quán)一份。

商標(biāo)：

1、便于消費(fèi)者認(rèn)牌購(gòu)物，為創(chuàng)名牌打下基礎(chǔ)；

2、商標(biāo)注冊(cè)證是商品獲準(zhǔn)進(jìn)入商場(chǎng)銷售的憑證；

3、商標(biāo)注冊(cè)人擁有商標(biāo)專用權(quán)，受法律保護(hù)，別人不敢仿冒，否則就可以告其侵權(quán)，獲得經(jīng)濟(jì)賠償。相反，若被他人搶先注冊(cè)，則必然失去自己精心策劃苦心經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)；

4、商標(biāo)是一種無(wú)形資產(chǎn)，可對(duì)其價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可以通過(guò)轉(zhuǎn)讓，許可給他人使用，或質(zhì)押來(lái)轉(zhuǎn)換實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。是申請(qǐng)省市名牌、馳名商標(biāo)、質(zhì)量認(rèn)證的前提條件；

版權(quán)：

1、彌補(bǔ)沒有進(jìn)行全類注冊(cè)的空白，多類做不成，可以做版權(quán)。

2、商標(biāo)圖案版權(quán)的保護(hù)作用：禁止他人未經(jīng)同意使用你所擁有的版權(quán)作品注冊(cè)商標(biāo)；在商標(biāo)異議案件中作為證明對(duì)方損害你在先權(quán)利的有力證據(jù)。

3、版權(quán)登記性價(jià)比高，版權(quán)只需登記一次就可獲得保護(hù)。

4、申請(qǐng)時(shí)間快，兩個(gè)月左右可以拿到證書，彌補(bǔ)商標(biāo)、專利申請(qǐng)時(shí)間緩慢的不足。

5、個(gè)人自我價(jià)值的體現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)新實(shí)力的表現(xiàn)。

個(gè)人意見僅供參考。

以上就是小編對(duì)于包裝設(shè)計(jì)六要素問題和相關(guān)問題的解答了，如有疑問，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。