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項(xiàng)目負(fù)責(zé)人:負(fù)責(zé)統(tǒng)籌項(xiàng)目運(yùn)營方面的一切事務(wù),預(yù)算管理、進(jìn)度查詢、會議組織安排、職能分配、客戶對話洽談等等。
架構(gòu)師:負(fù)責(zé)進(jìn)行需求分析、軟件架構(gòu)構(gòu)建、概念與邏輯設(shè)計(jì)、功能細(xì)分、系統(tǒng)性能分析等等。
前臺/界面設(shè)計(jì)師:主要負(fù)責(zé)軟件GUI設(shè)計(jì)。
數(shù)據(jù)庫工程師:負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫的搭建、優(yōu)化和管理。
程序員:負(fù)責(zé)后臺代碼編寫。
測試員:根據(jù)軟件測試技術(shù)來進(jìn)行相應(yīng)的功能測試,比如黑盒、白盒測試、單元測試等等。
客服人員:負(fù)責(zé)軟件到客戶的安裝、使用、售后、答疑等問題。
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本文目錄:
一、華為的組織架構(gòu)
原編:Lily| 圖:網(wǎng)絡(luò)
了解一個公司,了解人力資源管理體系,都要從組織架構(gòu)入手。
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華為組織架構(gòu)
1、 華為的組織架構(gòu)
股東會
股東會是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu),由工會和任正非兩名股東組成。
工會作為公司股東參與決策的公司重大事項(xiàng),由持股員工代表會審議并決策。
持股員工代表會由全體持股員工代表組成,代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生,任期五年。2013年,持股員工代表會舉行了3次會議,聽取了2012年度公司經(jīng)營情況、公司合并財(cái)務(wù)情況、監(jiān)事會工作情況等報告,審議通過了利潤分配、增資、公司董事監(jiān)事補(bǔ)選辦法等議案,并投票補(bǔ)選了公司董事。
董事會
董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu),對公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。
董事會的主要職責(zé)為:
對公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策,審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃,并監(jiān)控其實(shí)施;
對公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題,包括重大市場變化、重大危機(jī),向管理層提供綜合的建議及咨詢意見;
審視公司業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律、組織與流程,并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變革的舉措;
審批重大的財(cái)經(jīng)政策、財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動;
審批公司的經(jīng)營及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報告;
建立公司的監(jiān)控機(jī)制并進(jìn)行監(jiān)督;
建立公司高層治理結(jié)構(gòu),組織優(yōu)化實(shí)施;
首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定,批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬;
審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。
監(jiān)事會
按照中國公司法的要求,公司設(shè)立監(jiān)事會。監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況,對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。監(jiān)事會成員共5名,由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。
獨(dú)立審計(jì)師
自2000年起,華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。
畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工, 并且在全球超過140個國家或地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。畢馬威提供三類主營服務(wù),分別是:審計(jì)、稅務(wù)和咨詢。
審計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)務(wù)報表,根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序,評估財(cái)務(wù)報表是否真實(shí)和公允,對財(cái)務(wù)報表發(fā)表審計(jì)意見。
審計(jì)范圍和年度審計(jì)報告需由審計(jì)委員會審視。任何潛在影響外部審計(jì)師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或服務(wù),都要與審計(jì)委員會討論。此外,獨(dú)立審計(jì)師就審計(jì)中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況,與審計(jì)委員會共同商討。
人力資源管理委員會
人力資源委員會,人力資源委員會和財(cái)經(jīng)、戰(zhàn)略委員會是同一級別的委員會,人力資源委員會主任就是任正非。公司的人、才、物三點(diǎn)是以三個委員會的形式存在的。
人力資源管理委員會(HRMC)的職責(zé): HRMC負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動,為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持;同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議,以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。
人力資源管理委員會的成員:
主任:人力資源總裁
成員:人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管;根據(jù)具體議題需要,邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機(jī)構(gòu):人力資源部
人力資源管理委員會的運(yùn)作: 會議頻度:每季度一次,可根據(jù)需要召開特別會議。
輪值CEO
公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度, 輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人,對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。
輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持董事會常務(wù)委員會會議。在日常管理決策過程中,對履行職責(zé)的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。
輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任,輪值期為6個月依次循環(huán)。
集團(tuán)職能平臺
集團(tuán)職能平臺是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺,向前方提供及時準(zhǔn)確有效的服務(wù),在充分授權(quán)的同時,加強(qiáng)監(jiān)管。
華為的BG
(BG即Business Group,不是一個特指的部門,是指華為的一個業(yè)務(wù)集團(tuán)。)
華為公司設(shè)立基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個緯度的組織架構(gòu),各組織共同為客戶創(chuàng)造價值,對公司的財(cái)務(wù)績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負(fù)責(zé)。
產(chǎn)品與解決方案
產(chǎn)品與解決方案是公司面向運(yùn)營商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案的組織,負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)交付和產(chǎn)品競爭力構(gòu)建,創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn),支持商業(yè)成功。
運(yùn)營商BG和企業(yè)BG
運(yùn)營商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運(yùn)營商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織,針對不同客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營規(guī)律提供創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先的解決方案,并不斷提升公司的行業(yè)競爭力和客戶滿意度;消費(fèi)者BG是公司面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營組織,對經(jīng)營結(jié)果、風(fēng)險、市場競爭力和客戶 滿意度負(fù)責(zé)。
消費(fèi)者BG
消費(fèi)者BG是華為核心三大業(yè)務(wù)之一,產(chǎn)品全面覆蓋手機(jī)、個人電腦和平板電腦、可穿戴設(shè)備、移動寬帶終端、家庭終端,未來三年的規(guī)?;痉€(wěn)定在18000人左右。
消費(fèi)者BG由華為原有的華為終端、華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部、華為手機(jī)應(yīng)用商店、華為云計(jì)算終端設(shè)計(jì)部、海思手機(jī)芯片部整全而成,余承東是消費(fèi)者BG的CEO,
從消費(fèi)者BG的組織架構(gòu)可以大致看出華為手機(jī)的幾個發(fā)展方向
① 芯片等核心技術(shù)的進(jìn)一步開發(fā);
② 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的深入發(fā)展,如華為商城、華為網(wǎng)盤、天天瀏覽器等等新的產(chǎn)品應(yīng)用推出
③ 云計(jì)算的手機(jī)方向開發(fā);
④ 手機(jī)應(yīng)用商店利益鏈的打造;
⑤ 操作系統(tǒng)的濃度定制與開發(fā)。
Cloud BU
2017年,華為公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營單元,負(fù)責(zé)構(gòu)建云服務(wù)競爭力,對云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。
華為的組織基本框架是矩陣型事業(yè)部制,或者說,是矩陣型組織,但這個矩陣型組織在構(gòu)成維度上具有典型的事業(yè)部制的屬性。為什么這么說呢?主要理由如下:
① 華為的BG邊界明顯,實(shí)質(zhì)就是內(nèi)部的事業(yè)分化,從而構(gòu)成不同維度的事業(yè)部組織載
② 華為的BG不論是產(chǎn)品線還是區(qū)域塊都是內(nèi)部利潤中心,從而為業(yè)務(wù)單元賦予了事業(yè)部制的核心體制。
③ 華為建立怎樣的分層平臺,其實(shí)都構(gòu)成了對平臺之上業(yè)務(wù)單元的授權(quán)、管控、監(jiān)督、服務(wù)與支持功能。
④ 織考核遵循責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向,趨向結(jié)果考核,而簡化過程。注重BG自身的創(chuàng)收能力,也同時強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)協(xié)同。
區(qū)域組織(地區(qū)部、代表處)
區(qū)域組織是公司的區(qū)域經(jīng)營中心,負(fù)責(zé)區(qū)域的各項(xiàng)資源、能力的建設(shè)和有效利用,并負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織,加大、加快向一線組織授權(quán),指揮權(quán)、現(xiàn)場決策權(quán)逐漸前移至代表處,目前已在部分國家試行“合同在代表處審結(jié)”,以進(jìn)一步提高效率、更快響應(yīng)客戶需求。區(qū)域組織在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系、幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的同時,進(jìn)一步支撐公司健康、可持續(xù)的有效增長。
全球化的組織結(jié)構(gòu)
海外設(shè)立了22個地區(qū)部,100多個分支機(jī)構(gòu),更加貼近客戶,傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個研究所,每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系,聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā),使產(chǎn)品一上市,技術(shù)就與全球同步。 華為還在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心,為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員,并大力推行員工的本地化。
華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測
華為是一個大型的電子產(chǎn)品公司,以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu),同時華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu),但不會是一個穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)。當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時,就會疊加起來,意味著華為要精簡部門、崗位和人員;當(dāng)其擴(kuò)張時,網(wǎng)就會拉開,就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中,流程會始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。
實(shí)行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色,由于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實(shí)行統(tǒng)一管理,自主經(jīng)營,獨(dú)立核算。所以極大調(diào)動了員工的積極性、主動性。
2、 華為的HR三支柱
HR要作為解決方案集成者
① 理解業(yè)務(wù)需求:準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn),主動利用組織診斷等工具識別需求和問題,將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求。
① 制定解決方案:集成COE的專業(yè)化方法和工具,組織制定既符合公司核心價值觀,又匹配業(yè)務(wù)需求的簡潔適用的HR解決方案,并與管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致。
② 組織執(zhí)行落地:組織業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等相關(guān)角色,制定實(shí)施計(jì)劃,執(zhí)行落地;及時衡量解決方案的實(shí)施效果,根據(jù)需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整
③ 總結(jié)和回顧(Reflect & Review):總結(jié)固化經(jīng)驗(yàn);為COE在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務(wù)輸入,將經(jīng)驗(yàn)固化到流程中 。
后記
本文為課后整理的課堂筆記,主講人為Alex Zhang-張宏煜老師,現(xiàn)任卓越商學(xué)院院長。華為13年的從業(yè)經(jīng)歷,期間6年時間擔(dān)任華為歐洲學(xué)院院長,負(fù)責(zé)華為客戶與員工的培養(yǎng)工作。
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二、如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系
但是,如何才能打造高效的研發(fā)體系,總裁們在理念、原則和思路上存在很多不系統(tǒng)、認(rèn)識模糊,甚至不正確的地方,對研發(fā)體系和方法的缺乏全面、準(zhǔn)確的了解和把握。比如,很多企業(yè)高層認(rèn)為研發(fā)就是研發(fā)部門的事情,而沒有把研發(fā)當(dāng)作是企業(yè)的整體運(yùn)作;對產(chǎn)品成功片面強(qiáng)調(diào)技術(shù)和人才的重要性,而忽視研發(fā)管理的長期性和根本性作用;缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃;只關(guān)注最終產(chǎn)品的開發(fā),不重視甚至不了解產(chǎn)品平臺開發(fā);技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混為一談,兩者沒有實(shí)現(xiàn)分離等等。當(dāng)然,絕大多數(shù)的老總長期在商場上打拼,積累了豐富的商戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),對產(chǎn)品的行業(yè)和市場環(huán)境具有深入的了解,尤其很多老總是搞研發(fā)出身,對產(chǎn)品和技術(shù)也是了如指掌。然而,時過景遷,過去的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識并不是未來成功的有效向?qū)?。隨著市場、競爭和技術(shù)環(huán)境的劇烈變化,企業(yè)如何建立適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的研發(fā)模式,如何建立團(tuán)隊(duì)化、流程化的研發(fā)管理體系,無疑是總裁們面臨的巨大挑戰(zhàn)。所以,如何打造高效的研發(fā)體系,要從一把手開始。課程特色系統(tǒng)性:依據(jù)企業(yè)研發(fā)體系的整體架構(gòu),從產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織平臺、研發(fā)流程、技術(shù)研發(fā)體系、研發(fā)績效及激勵機(jī)制等主要方面,對如何建立高效的研發(fā)體系進(jìn)行系統(tǒng)的闡述和探討。思想性:站在現(xiàn)代研發(fā)管理思想和理論的高度,結(jié)合集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)模式,就如何樹立正確和全面的研發(fā)理念和原則進(jìn)行深入淺出的講解和交流。對受眾來說,該課程可謂是一場思想的盛宴。針對性:專門針對總裁們學(xué)習(xí)的需求和特點(diǎn),講求提綱挈領(lǐng),緊緊抓住要點(diǎn),對難點(diǎn)問題重點(diǎn)剖析。整合性:就研發(fā)體系與企業(yè)其它體系如何整合,課程中貫穿了整合的思路和方法。實(shí)踐性:以講師10多年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依托,結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn),課程具有突出的現(xiàn)實(shí)性和實(shí)戰(zhàn)性。培訓(xùn)收益l 在短時間內(nèi)系統(tǒng)理解現(xiàn)代研發(fā)管理體系的整體架構(gòu)、思想和方法,在思想認(rèn)識上與國際接軌;l 了解中國企業(yè)在研發(fā)中最容易遇到的問題,并找到解決的思路,樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念和原則;l 學(xué)習(xí)國際上先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理模式;l 學(xué)習(xí)研發(fā)如何才能做到以市場為導(dǎo)向,研發(fā)如何實(shí)現(xiàn)跨部門的有效運(yùn)作;l 了解實(shí)施系統(tǒng)化的研發(fā)體系會遇到的問題及解決之道。參加對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、技術(shù)總監(jiān)/總工、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)管理部/技術(shù)管理部經(jīng)理、研發(fā)職能部門主管、產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干員工、流程管理部/質(zhì)量管理部經(jīng)理、流程工程師、QA等。培訓(xùn)講師靖爽,工科碩士,研發(fā)管理領(lǐng)域資深培訓(xùn)講師。十五年產(chǎn)品研發(fā)與管理工作,供職于中科院自動化所、華為技術(shù)有限公司,歷任高級工程師、系統(tǒng)分析師,項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等職位,成功管理了多個大型產(chǎn)品研發(fā)和系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目,包括國家863項(xiàng)目、國家科技進(jìn)步獎項(xiàng)目;主導(dǎo)了三十余個研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目和研發(fā)管理信息系統(tǒng),擅長領(lǐng)域?yàn)楫a(chǎn)品研發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理、市場管理/產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)績效管理與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)等。以研發(fā)管理咨詢?yōu)橐劳?,將沙盤演練方式與研發(fā)項(xiàng)目管理的優(yōu)秀實(shí)踐結(jié)合起來,獨(dú)創(chuàng)了《研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤》課程,獲得廣泛積極的反響,被譽(yù)為“研發(fā)管理類課程的重大突破”(某跨國電訊設(shè)備制造商,項(xiàng)目總監(jiān)語)。累計(jì)培訓(xùn)達(dá)到數(shù)百場,學(xué)員包括中集集團(tuán)、中國電信分公司、河南新煙集團(tuán)、德力西電氣、士蘭微電子、同洲電子、晶辰電子、科美東雅、索貝數(shù)碼、寶時得機(jī)械、重慶長安汽車、步步高電話、中國普天、金蝶國際、歐亞科技、世紀(jì)長秋、日立電梯、大方軟件、控創(chuàng)集團(tuán)、美的集團(tuán)、深圳華強(qiáng)文化科技集團(tuán)、威勝集團(tuán)、菲鵬生物、天馬微電子、名門鎖業(yè)、天波信息、威勝電子、日海通訊、三一智能等。主講課程為產(chǎn)品研發(fā)管理、產(chǎn)品管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理(沙盤)、從技術(shù)走向管理、研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)等。2.為什么要把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化(產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化、產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化)4.產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化:階段、步驟、任務(wù)、活動;6.階段劃分的原因;充分考慮風(fēng)險管理進(jìn)行階段劃分7.產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化:流程的層次結(jié)構(gòu)(主流程、使能流程/子流程)8.為什么一些公司未能成功地將它們的產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化9.產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段 四、產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 1.成功的產(chǎn)品開發(fā)小組的特征2.產(chǎn)品開發(fā)的組織類型,及其如何對項(xiàng)目產(chǎn)生影響3.職能型組織、項(xiàng)目型組織、矩陣型組織4.在管理實(shí)踐中,矩陣型組織的變體及其應(yīng)用場合5.案例講解:企業(yè)不同發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的變遷6.跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)7.成功的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備的技能、素質(zhì)、知識與經(jīng)驗(yàn)8.產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)9.功能部門經(jīng)理的角色和職責(zé)10.PDT和功能部門之間的關(guān)系 五、產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策1.產(chǎn)品開發(fā)中的評審體系(分層架構(gòu))2.建立產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)決策評審(DR)機(jī)制的意義、目的1)案例講解:缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策機(jī)制、遲緩決策的代價2)階段決策評審與高效決策3.評審方法論 1)業(yè)務(wù)決策評審的時機(jī) 2)業(yè)務(wù)決策評審的組織(PRB)4)業(yè)務(wù)決策評審的內(nèi)容(業(yè)務(wù)計(jì)劃書)4.各業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)5.怎樣根據(jù)企業(yè)自身情況設(shè)置決策評審點(diǎn) 六、產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評審1.技術(shù)評審TR的目的、原則2.技術(shù)評審TR的關(guān)注點(diǎn)、要素3.技術(shù)評審TR評審操作過程 4.技術(shù)評審TR中的角色、職責(zé) 5.技術(shù)評審TR的度量指標(biāo)6.技術(shù)評審專家管理制度 七、產(chǎn)品開發(fā)流程的子流程、使能流程、功能領(lǐng)域流程1.產(chǎn)品開發(fā)流程的層次結(jié)構(gòu)2.技術(shù)開發(fā)流程3.項(xiàng)目管理流程4.產(chǎn)品需求管理流程5.產(chǎn)品配置管理流程 八、如何成功實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)流程1.應(yīng)根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理的現(xiàn)狀采用不同的實(shí)施策略2.案例分享:某公司產(chǎn)品開發(fā)流程的實(shí)施過程3.產(chǎn)品開發(fā)流程變革項(xiàng)目的實(shí)施過程(三個階段、六個步驟)4.管理變革項(xiàng)目實(shí)施過程各階段的主要活動5.變革管理關(guān)注于轉(zhuǎn)變中的人的問題6.成功實(shí)施的策略(明確改進(jìn)的階段性目標(biāo)、三步曲)7.管理變革項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素CSF8.管理變更項(xiàng)目各階段的風(fēng)險分析及應(yīng)對措施 【參會對象】企業(yè)高層、部門經(jīng)理、HR管理者、工會干部、法務(wù)人員
三、如何組織軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)
這跟你要開發(fā)什么軟件、使用什么開發(fā)模式、有多少預(yù)算、有多少開發(fā)時間等很多因素有關(guān),比較復(fù)雜。在軟件工程領(lǐng)域,這是一個大問題,相關(guān)論文不計(jì)其數(shù),有興趣可以查閱期刊文獻(xiàn)。
給你說說最常用的吧,是一種基于縱向管理結(jié)構(gòu)和瀑布開發(fā)模式來進(jìn)行組織的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。分為:
根據(jù)項(xiàng)目大小和任務(wù)量,每一個職能分類可以是一個人或幾個人,形成局部縱向上下級負(fù)責(zé)制,比如項(xiàng)目經(jīng)理與副經(jīng)理、界面設(shè)計(jì)總監(jiān)與界面設(shè)計(jì)師、總軟件工程師與程序員等等。
四、如何做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理
從組織架構(gòu)上,一個團(tuán)隊(duì)可以是這樣的構(gòu)成:一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者+若干團(tuán)隊(duì)核心+團(tuán)隊(duì)普通成員。 早在第一篇文章“個人信念與團(tuán)隊(duì)信念”里,我就曾說過,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)核心是團(tuán)隊(duì)價值觀的主要構(gòu)建者和傳播者,整個團(tuán)隊(duì)有沒有核心價值觀,主要是看這些人能不能形成一個穩(wěn)定的核心價值觀。而其實(shí),我還沒有明確說的一點(diǎn)就是,在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)核心這樣的架構(gòu)里,還同樣隱含著“連長+政委”的模式。 所謂的“連長+政委”,并不是什么新鮮概念,它另一個更通俗易懂的名字叫:把支部建在連隊(duì)上。 之前,我一直很好奇,為什么毛澤東在文革中犯了這么大錯誤,毀滅了這么多了中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化財(cái)產(chǎn)和這么多的知識及社會精英人才,而后人還這樣崇拜他,特別是,中國改革開放中形成的第一代企業(yè)家,其中的很多人,都把毛澤東的治軍、治黨理論用于自己的公司管理,其中一個影響深遠(yuǎn)而又非常著名的概念,就是:把支部建在連隊(duì)上。
“連長+政委”,其最原始的意義,是要加強(qiáng)組織對軍隊(duì)的絕對控制力,“連長”,可以理解為業(yè)務(wù)骨干;而“政委”,可以理解為思想工作者,用于協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系,化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾?!斑B長”,保證了這個團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)層面可以向前推進(jìn);而“政委”,則負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員的協(xié)調(diào)、流程的組織。
我們總說“作團(tuán)隊(duì)”,“作團(tuán)隊(duì)”,其實(shí),在我看來,在你自己可以充分作事正確作事的基礎(chǔ)上,所謂的“作團(tuán)隊(duì)”,在人與人關(guān)系方面,需要額外考慮的無外乎兩點(diǎn):組織架構(gòu)和流程安排。前者,是團(tuán)隊(duì)的靜態(tài)存在形式;而后者,是團(tuán)隊(duì)的動態(tài)存在形式。不斷優(yōu)化這兩個方面,就可以讓我們的團(tuán)隊(duì)水平得到不斷的提升。
說回文前,其實(shí),你只要仔細(xì)研究一下國內(nèi)幾個大企業(yè)的組織架構(gòu),就很容易發(fā)現(xiàn)“連長+政委”這種組織形式的影子,比如:華為,海爾和曾經(jīng)的巨人。但是,在我看來,體會最深的一點(diǎn)就是,我們沒有必要在人事安排上非要弄出兩個人來,一個負(fù)責(zé)業(yè)務(wù),一個負(fù)責(zé)思想。如果要學(xué)習(xí),就學(xué)習(xí)它最精髓的內(nèi)容。 它最精髓的內(nèi)容是什么?
說白了,就一句話:業(yè)務(wù)需要有人作,思想也需要有人作。 甚至,說得更通俗一點(diǎn):黑臉需要有人唱,紅臉也同樣需要有人唱。 “業(yè)務(wù)+思想,黑臉+紅臉”,可以讓我們既兼顧到業(yè)務(wù),又兼顧到“和諧”。
一個團(tuán)隊(duì),其能存在和發(fā)展,最終,還是要靠業(yè)務(wù)作得好,靠業(yè)績作得好。但是,如果唯業(yè)務(wù)論和唯業(yè)績論,又很容易讓整個團(tuán)隊(duì)進(jìn)入一種非常偏執(zhí)、壓力非常大的狀態(tài),所以,我們不能一味的施以高壓以獲得唯一的業(yè)務(wù)增長,在追求業(yè)務(wù)增長的過程中,還需要考慮到團(tuán)隊(duì)成員個人的感受,個人的成長以及每個人自己的個性訴求。
如果我們把“作業(yè)務(wù)和關(guān)注團(tuán)隊(duì)成長”這所有的事情都寄托在唯一的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者身上,顯然是不太現(xiàn)實(shí)的,即使他是悟空,恐怕也是分身乏術(shù)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,也是一個普通人,我們不能把團(tuán)隊(duì)成功的希望全部寄托在“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須是全才”這樣一個虛無縹緲的幻想之上。
所以,從這個層面來說,在所謂的團(tuán)隊(duì)協(xié)作中,作為團(tuán)隊(duì)核心,應(yīng)該主動去承擔(dān)一部分業(yè)務(wù)或者思想工作。
既然團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,沒時間去作思想工作,那我們就可以幫把手,多跟團(tuán)隊(duì)成員溝通和交流,幫大家多化解一些對團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的困惑;
既然團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,現(xiàn)在只有空鉆研某一塊的業(yè)務(wù),那我們就可以盡己所能把其它需要鉆研的業(yè)務(wù)主動承擔(dān)起來。
當(dāng)然,這樣作的前提,首先是團(tuán)隊(duì)核心要與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者充分交流、溝通,并達(dá)成一定的信任關(guān)系。 也就是說,在我看來,我們需要把握和關(guān)注的,是“業(yè)務(wù)和思想”這兩樣最本質(zhì)的東西,而不是“連長和政委”這兩個虛無的職位。我們?nèi)巳硕伎梢猿蔀椤斑B長”或“政委”,關(guān)鍵的前提是,你有沒有意識到,需要在團(tuán)隊(duì)中主動承擔(dān)一些角色,而這些角色并不是一定需要某個職位才能去作的,利用你的影響力,利用你掌握的專業(yè)技能,找準(zhǔn)自己可以努力的方向,去幫團(tuán)隊(duì)作彌補(bǔ)。這也是我一直倡導(dǎo)的心態(tài),在任何時候,以積極的心態(tài)把好的影響力帶給團(tuán)隊(duì),而不是相反,只會抱怨和苛責(zé)。
身處團(tuán)隊(duì)中的人,會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有很多不足之處,很多人,習(xí)無為常形成的慣性就是:只知道抱怨這不好,那不好,卻林不曾想過自己從哪些方面可以幫著團(tuán)隊(duì)作改善。我想說的是,如果你老是這樣,你最終不是成為怨婦,就是被這個團(tuán)隊(duì)淘汰,團(tuán)隊(duì)需要的,不是將自己置身事外的抱怨和旁觀者,你是團(tuán)隊(duì)一員,理所應(yīng)當(dāng)成為一個實(shí)踐者,發(fā)現(xiàn)不足,就要從自己的角度想辦法去改進(jìn),雖然不見得都有效果,但最起碼會讓你保持一種積極向上的心態(tài)。而這種心態(tài),無論你將來到哪里作事,都會讓你受益良多。
以上就是關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)相關(guān)問題的回答。希望能幫到你,如有更多相關(guān)問題,您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢,客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。
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