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互聯(lián)網(wǎng)項目經(jīng)理需要懂技術(shù)嗎（互聯(lián)網(wǎng)項目經(jīng)理需要懂技術(shù)嗎）

發(fā)布時間：2023-04-22 03:26:45 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 132

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)項目經(jīng)理需要懂技術(shù)嗎的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、我想做項目經(jīng)理，需要有什么樣的能力，實力?
2、#項目經(jīng)理#項目經(jīng)理必須會開發(fā)嗎？我只是懂一些，但是沒有寫過代碼，這樣可以嗎？
3、項目經(jīng)理是否需要技術(shù)？項目管理與技術(shù)哪個重要？
4、產(chǎn)品經(jīng)理需要懂技術(shù)嗎？

互聯(lián)網(wǎng)項目經(jīng)理需要懂技術(shù)嗎（互聯(lián)網(wǎng)項目經(jīng)理需要懂技術(shù)嗎）

一、我想做項目經(jīng)理，需要有什么樣的能力，實力?

軟實力：

責任心

作為項目經(jīng)理首先要有責任心。有了責任心，你會把項目當成自己的孩子，傾注你的全部心血。責任，會驅(qū)使你關(guān)注項目的進度，千方百計去尋找各種資源，推著項目往前走。甚至吃飯、睡覺，走路、坐車，都想著整個項目團隊，想著他們還在加班加點，你可能很自然地給他們帶點夜宵、沖杯咖啡，犒勞員工。

有了項目經(jīng)理做表率，整個團隊會鼎力支持工作，士氣非常高，技術(shù)問題也迎刃而解，得到領(lǐng)導稱贊和客戶肯定，項目將朝著預想的方向發(fā)展。

許多開發(fā)人員抱怨項目經(jīng)理一天沒干多少事情，而工資還挺高。其實，項目經(jīng)理一刻都沒閑著，他總在想著怎樣更好的執(zhí)行項目計劃，調(diào)整項目進度等，腦子一直在不停地運轉(zhuǎn)，所以說項目經(jīng)理是心累。

善于溝通

PMBOK(項目管理的知識體系)指出，項目經(jīng)理 75%～90%的時間用在溝通上。溝通無處不在，項目經(jīng)理要具備良好的溝通能力。如:跟領(lǐng)導報告工作進度、跟客戶介紹產(chǎn)品及說明工作成果、跟項目成員交待工作、跟公司內(nèi)的其它人員爭取支持、跟合作廠商協(xié)調(diào)配合事項等。對項目經(jīng)理來說，每天大部分的時間是跟人溝通。項目經(jīng)理上有老板、客戶，下有項目組員，屬于夾板層，溝通不好，容易出事。

溝通的關(guān)鍵在于：在什么時間，用什么方式，將什么信息，傳達給什么人?特別要強調(diào)的是要做好溝通計劃。同時，要掌握項目干系人的溝通需求，滿足他們的期望!

當然，溝通的方式有多種，正式的、非正式的。正式的有:各種評審會議、周例會、項目啟動會議、項目總結(jié)會議等，非正式的如:個人談話、餐桌上的聊天，MSN 聊天等。要結(jié)合著使用各種溝通的技巧。有時候，非正式的溝通反而能獲得項目的實際信息，尤其是開發(fā)人員對項目的期盼、想法和思想。

引導客戶

“客戶是上帝”，但客戶不一定全對，而且有的時候是錯的，尤其在項目還沒開發(fā)出模型的時候，客戶有時根本不知道自己需要什么樣的東西。所以，在項目啟動會議后，雙方要“把丑話說在前面”，分清責任。

項目經(jīng)理要站在客戶的立場，努力滿足客戶的業(yè)務要求，讓軟件真正為客戶創(chuàng)造價值。但是，如果項目經(jīng)理總被客戶牽著鼻子走，就很容易陷入被動的局面，結(jié)果是客戶的需求一直在變化，造成程序不停地返工，項目總在原地打轉(zhuǎn)，很難推進，久而久之，大家筋疲力盡，積極性嚴重受挫。最后，項目做得一蹋糊涂!

開發(fā)方和使用方，要講究“職位相當”，要找有話語權(quán)、能拍板的客戶，統(tǒng)一接口人員，對需求的變更，不能說改就改，要做適當?shù)淖兏刂?，筆者一直建議要做到“落到紙面上”，有時需要客戶簽字確認。

對于客戶提出的需求，項目經(jīng)理要憑借優(yōu)秀的技術(shù)水平、充沛的業(yè)務知識快速估算需求的變更需要多少開發(fā)工作量，有沒有更好的解決方法。理想的情況是程序基本不做改動，又能滿足客戶的需要。但筆者往往是采用變通的方法，換一種方式實現(xiàn)客戶的需求。這種情況下，需要項目經(jīng)理對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有全局的認識，尺寸一定拿捏得很準。

項目經(jīng)理有時充當白臉、有時是黑臉，但無論如何，一定要維護組員的利益，筆者經(jīng)?？吹胶芏囗椖拷?jīng)理有意無意地在客戶面前說開發(fā)人員的不是，遇到客戶不滿意的地方，就指責開發(fā)人員。這種方法欠妥，筆者一般是跟客戶表態(tài)，向客戶承認“錯誤”，回頭再找開發(fā)人員講道理，做到“內(nèi)部的問題內(nèi)部解決”。

不過，這些年筆者做過很多項目，不少是大型項目，作為項目經(jīng)理，筆者和客戶關(guān)系處理得很不錯，雙方合作很愉快，最后客戶變成了朋友。坦誠相待，有禮有節(jié)，“雙贏”是項目經(jīng)理努力的方向和追求的目標。

預測風險

風險貫穿項目之始終。作為項目經(jīng)理，必須具有預測風險的能力，如技術(shù)儲備是否滿足項目需要，人員是否充足，項目預算夠不夠等。

隨著項目的推進，項目經(jīng)理要預測哪個環(huán)節(jié)會有風險，并及早采取規(guī)避措施。很多風險都是在和客戶、和老板的私下接觸才能獲取的，比如跨年度可能會換領(lǐng)導，國企的當年預算必須當年使用，跨年度將作廢等。

如果項目經(jīng)理像程序員一樣忙于整天的編程，而不關(guān)注項目風險的變化，就會很被動，甚至措手不及。記住，風險無處不在，作為項目經(jīng)理要引起足夠的重視，要有風險意識，能預測風險并控制風險。

善于總結(jié)

“總結(jié)是為了提高，思考是為了做得更好”。尤其是年輕的項目經(jīng)理，經(jīng)驗不豐富，只能一邊做，一邊總結(jié)，在總結(jié)中前進。經(jīng)歷不等于經(jīng)驗，經(jīng)歷總結(jié)、沉淀后才能成為自己的經(jīng)驗?？追蜃诱f的“吾日三省吾身”，主要是多用心，經(jīng)常向經(jīng)驗豐富的前輩請教。

很多項目經(jīng)理，尤其是剛開始自己負責項目的項目經(jīng)理，總把項目的一些過失歸咎于外部因素，有時自以為正確，其實，常常犯先入為主的錯誤。其實要多從自身找原因，勇于自我批評，很多環(huán)節(jié)可以做得更好。

隨需應變

“凡事預則立，不預則廢”，做任何事情都必須有清晰的目標和計劃，以目標為導向。有了計劃，項目成員就看到了努力的方向，有“奔頭”和干勁，喚起員工的工作熱情，整個團隊士氣很高。

當然，軟件這個行業(yè)，尤其是做國內(nèi)項目，因為市場、客戶、軟件改進等需求，需要調(diào)動各種資源，所以即使規(guī)模很大的專業(yè)化軟件公司，也沒有一成不變的計劃。雖然“計劃趕不上變化”，但項目經(jīng)理不要以此為借口而不重視計劃的連貫性。做計劃要留有適當?shù)木彌_空間，松緊適度，隨需應變!

市場主導研發(fā)，研發(fā)促進市場。項目的三駕馬車:技術(shù)、業(yè)務、管理，哪個都不能少。項目的三要素:進度、質(zhì)量、成本，項目經(jīng)理要牢牢貫徹。有的項目經(jīng)理沒有“成本”的概念，一味地追求完美，癡迷于技術(shù)，而忘記及時交付，這是軟件開發(fā)人員的通病。

激勵團隊

項目組就是一個團隊，項目經(jīng)理作為一個團隊的領(lǐng)導，首先要認知自己的角色，明確自己的職責，逐步加強與團隊成員的關(guān)系，善于激勵別人，建立友好關(guān)系，要用不同的方式和不同的人打交道，同時要幫助績效不佳的人。所以說，項目經(jīng)理不能只是埋頭于技術(shù)鉆研，更重要的是帶動整個團隊，燃起團隊的激情，俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。其次，要明確團隊目標，制定團隊守則，增強團隊成員間的信任關(guān)系，給予員工挑戰(zhàn)性的工作，讓團隊充滿生機和活力，給予表揚，協(xié)調(diào)人際沖突，處理危機。

最后，項目經(jīng)理要善于評估績效，做到獎懲分明，讓不好的傾向和行為習慣扼殺在初始階段。

懂技術(shù)

項目經(jīng)理只有懂技術(shù)，才能估算工作量，制定的計劃才能相對可行。其次，懂技術(shù)，才能和別人溝通，尤其是和客戶溝通，客戶才能信任你。在軟件開發(fā)領(lǐng)域“外行領(lǐng)導內(nèi)行”，不太現(xiàn)實。最為關(guān)鍵的是，即使主要技術(shù)人員走了，項目經(jīng)理能隨時補缺，不至于讓項目癱瘓!

硬實力

PMP資格認證是武裝自己最好的利器，通過pmp資格認證的同時，不僅可以提高自己的項目管理知識，還會給自己職業(yè)發(fā)展增加助力。

二、#項目經(jīng)理#項目經(jīng)理必須會開發(fā)嗎？我只是懂一些，但是沒有寫過代碼，這樣可以嗎？

主要看企業(yè)本身用人需求，有些企業(yè)人事會把技術(shù)經(jīng)理稱呼項目經(jīng)理，這種崗位肯定要會寫代碼，不過有些公司會分的很細，項目經(jīng)理只對項目進度負責，還是那句話“看企業(yè)本身發(fā)展用人需求” 來自職Q用戶：陳先生

項目經(jīng)理只是一個統(tǒng)稱，具體還得您根據(jù)自己所在行業(yè)，或者期望加入的行業(yè)去做補充。來自職Q用戶：陳先生

三、項目經(jīng)理是否需要技術(shù)？項目管理與技術(shù)哪個重要？

技術(shù)重要還是管理重要？這個問題討論了很久，誰也不能說服對方，這個問題就如同是雞先生蛋還是蛋先生雞這種悖論，古往今來多少人參與辯論，也是說不清道不明。在中國，“技優(yōu)則管”是一個普遍現(xiàn)象，這既符合中國的國情，又符合大多數(shù)企業(yè)的實際，很多人員都是畢業(yè)后先做技術(shù)在漫漫的提拔升為管理層面。但是這種情況在最近發(fā)生了變化，特別是國外的項目管理經(jīng)驗和典型案例使人逐漸懷疑“技優(yōu)則管”的正確性。技術(shù)出身的項目經(jīng)理往往欠缺系統(tǒng)的項目管理知識，常常是憑著自己的個人經(jīng)驗摸著石頭過著石頭過河，一旦失敗了，也只能成為他個人的工作經(jīng)驗。這其中有個問題：技術(shù)情結(jié)，總是不由自主的想去了解每個技術(shù)問題的細節(jié)，好像不了解就感到很沮喪，而實際上從管理者的角度看問題需要了解全部的技術(shù)細節(jié)嗎？潛意識管理，憑自己的樸素的曾作為開發(fā)人員的認識和一種英雄氣概來管理，不太善于處理各種關(guān)系，對缺少專業(yè)技術(shù)背景的人員沒有耐心。技術(shù)與管理的最大的差異就是管理的藝術(shù)性。技術(shù)給人的印象是生硬的語法定義和刻板的設計流程，而管理的主題更多的是人，是生命。其實項目管理還包含了人文的關(guān)懷和尊重，人與人之間的溝通。管理作為一門藝術(shù)性的學科已經(jīng)得到了人們的廣泛認同。很多掌握了項目管理知識的畢業(yè)生，往往因為缺乏技術(shù)背景，而感到心里發(fā)虛。其實這也是正常的，社會的發(fā)展已經(jīng)不再需要單一學科的狹窄型人才，而需要多種學科交叉的復合型人才。在現(xiàn)在的，想什么技術(shù)都樣樣精通幾乎是不可能的，人類再也不可能出現(xiàn)亞歷士多德那樣的博學家。項目通常又很復雜，需要用到很多最新的技術(shù)，所以一個開發(fā)組需要很多技術(shù)人才，而這時候管理就顯的非常重要。項目經(jīng)理需要將所有的人才團結(jié)起來，使他們來完成共同的目標，這時候，項目經(jīng)理是不是技術(shù)高手也就不重要了。項目經(jīng)理的大部分工作應該是與客戶，上級，團隊成員溝通，協(xié)調(diào)各種關(guān)系和項目控制。但有些時候，在技術(shù)方案上需要項目經(jīng)理來拍板定奪，這時技術(shù)背景就很重要了。當然技術(shù)把關(guān)也可以通過其他方式解決，在國外的很多大公司，專門有一個技術(shù)委員會來做決定把關(guān)，所以這些企業(yè)的項目主管可以不必拘泥于技術(shù)細節(jié)，而認真關(guān)注于管理工作。拋開項目的規(guī)模、人員、計劃和資金等種種背景來探討管理重要還是技術(shù)重要，本身就是一個簡單的想法。在項目規(guī)模小、人員少、資金緊張的情況下，也許就不需要多少管理，項目挑頭的基本上都是技術(shù)帶頭人。在很多大學里，有不少的項目組是臨時拼湊起來的，2-3個教員，帶著一幫學生干活，他們會有系統(tǒng)的管理嗎？在這種項目里，技術(shù)潛力和技術(shù)帶頭人起著至關(guān)重要的作用。不可否認，這種項目的生命力非常弱，即便成活下來，生命周期也很短暫。當項目規(guī)模大，人員眾多，而且實施時間有限的情況下，再沿用原來幾把菜刀鬧**的方式，肯定會出大漏子。引入規(guī)范化的管理勢在必行，如果說以前是人管人，那么現(xiàn)在應該是制度管人。項目經(jīng)理應該首先是規(guī)章制度的制定者和監(jiān)督者。一個好的規(guī)章制度體現(xiàn)在：執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。另外，不同的項目，其管理可能側(cè)重面不一樣，例如軟件開發(fā)小項目的項目管理，職位劃分本來就不是很清晰，所以至少得技術(shù)和管理并重才行。如果項目經(jīng)理完全不懂技術(shù)，有些孤傲的技術(shù)人員根本不會理你。另外，一個項目的成敗，技術(shù)因素和管理因素同樣重要，同樣有可能導致項目致命的失敗。技術(shù)與管理確實沒有固定的高下之分，關(guān)鍵在于項目所處的環(huán)境和項目的實際情況。技術(shù)是右手，管理是左手，你來說說到底左手重要還是右手重要？也許你是左撇子，你就會覺得左手重要一些，右撇子就會認為右手重要一些，但是試想一下，如果將另外那只手剁掉，感覺會是怎樣的呢？一只手做項目，不做砸了才怪呢。所以技術(shù)和管理都很重要，只是在項目中的分工不同，角色不同，但終極目標是一致的：高質(zhì)量地按計劃完成項目既定的目標。

四、產(chǎn)品經(jīng)理需要懂技術(shù)嗎？

技術(shù)作為產(chǎn)品經(jīng)理工作中的一個因素，盡管一般并不需要產(chǎn)品經(jīng)理擼起袖子親自上陣去調(diào)試程序、畫 PCB 版圖，但是技術(shù)對項目工作的影響是很大的。產(chǎn)品經(jīng)理短期內(nèi)若不精通技術(shù)，可以多發(fā)揮團隊的力量，甚至外部專家的力量，以高效地完成相關(guān)工作。但從長期來看，還是需要持續(xù)地提升技術(shù)能力來支撐相關(guān)工作。

例如，產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)域內(nèi)技術(shù)能力可以支撐他完成如下的工作：

1、在現(xiàn)有的技術(shù)框架和 / 或產(chǎn)品架構(gòu)上，判斷完成確定的某個產(chǎn)品版本在實現(xiàn)其對應的功能特性時的技術(shù)瓶頸，從而保證每一個產(chǎn)品版本在技術(shù)演進路線上是均勻的；

2、判斷并保障產(chǎn)品需求（一般由研發(fā)項目組完成）與用戶需求（一般由產(chǎn)品經(jīng)理完成）的對應關(guān)系；

3、估算并確定每一個產(chǎn)品版本在產(chǎn)品研發(fā)任務（對應于一個研發(fā)項目）上的工作量及研發(fā)成本；

4、在產(chǎn)品驗證和確認階段，能夠站在產(chǎn)品既定客戶的角度，確定產(chǎn)品是否滿足了原先規(guī)劃的各個功能特性。

因此，我們一般是建議產(chǎn)品經(jīng)理有必要可以提領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)能力，包括需求開發(fā)與需求管理、產(chǎn)品設計、質(zhì)量管理、競品分析等這幾項產(chǎn)品經(jīng)理需要掌握的領(lǐng)域內(nèi)知識與技術(shù)能力，可以結(jié)合日常的工作，在完成實際產(chǎn)品設計、開發(fā)和實現(xiàn)的過程中進一步精進。

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