谷歌數(shù)字人才培養(yǎng)計(jì)劃（谷歌數(shù)字人才培養(yǎng)計(jì)劃是什么）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于谷歌數(shù)字人才培養(yǎng)計(jì)劃的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、有人知道當(dāng)初李開復(fù)為什么離開微軟嗎？

• 2、《重新定義團(tuán)隊(duì)谷歌如何工作》pdf下載在線閱讀全文，求百度網(wǎng)盤云資源

• 3、數(shù)字化人才發(fā)展規(guī)劃中可能遇到的問題和風(fēng)險(xiǎn)？

• 4、谷歌成長史帶給我的啟發(fā)

一、有人知道當(dāng)初李開復(fù)為什么離開微軟嗎？

李開復(fù)加盟Google絕對是讓人們震驚的，要知道他是從微軟的全球副總裁的位置上離開的，并且是加盟到一個(gè)讓比爾·蓋茨都覺得是自己最大競爭對手的公司里去了，難怪微軟不惜付諸于法律把李開復(fù)和Google都告上了法庭。可以說是可忍孰不可忍，一時(shí)間，李開復(fù)事件成為一個(gè)旋渦的中心，吸引了人們的極度關(guān)注和視覺神經(jīng)。一個(gè)曾經(jīng)顯赫的人做出的一項(xiàng)決定，沒想到能帶來如此大的牽一發(fā)而動(dòng)全身的效應(yīng)，只因?yàn)樗麃碜杂谖④浀母邔樱瑫r(shí)投靠了一個(gè)競爭對手的懷抱。仔細(xì)品味，其中內(nèi)涵不可謂不深，李開復(fù)究竟為什么會(huì)做出這樣一個(gè)決定呢？Google能成就其夢想嗎？

喜新厭舊 為何晚節(jié)不保？

閃電般離開微軟，加盟Google，這件事發(fā)生在李開復(fù)的身上，多少是令業(yè)界震驚的。李開復(fù)如此之儒雅、睿智，向中國大學(xué)生大力倡導(dǎo)誠信之風(fēng)的人，為何也做了他人之“槍子”，晚節(jié)不保？要知道，李開復(fù)曾經(jīng)明確表示過，微軟將是他的最后一站，為什么又突然變卦了呢？究竟是什么讓李開復(fù)選擇了Google？

最冠冕的說法是，李開復(fù)早就想回中國了?！半m然被調(diào)往美國，我很多心思還是在中國的，因?yàn)檫@是我的故土”李開復(fù)說加盟Google的根本原因是思念故土，思念中國的青年，“這些年，我寫過4封信、很多文章、辦了一個(gè)網(wǎng)站里面有一個(gè)論壇、過段時(shí)間還要出一本書，這些都是為了中國的青年?！惫P者不懷疑李博士的坦誠和一片游子之情，只是選擇Google多少讓人覺得有點(diǎn)不武？要知道Google是微軟的競爭對手，李博士在微軟又曾經(jīng)身居要職。而且單純地打出思鄉(xiāng)牌，也讓人覺得李博士是在博取民族情感。

況且，李博士雖然有思鄉(xiāng)之情，但也希望能找到一個(gè)理想的棲息地?！叭绻麨榱嘶貒乙粋€(gè)枯燥的職位也不是我的本意”，這個(gè)職位必須要“首先要能回到中國，其次必須要符合自己追求激情的信念”。筆者也相信李開復(fù)跳槽是為了“讓每一位用戶都接觸并使用上最先進(jìn)的技術(shù)，同時(shí)我也想為中國的發(fā)展和創(chuàng)新貢獻(xiàn)自己的一份力量。加盟Google使我有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)目標(biāo)，我現(xiàn)在非常期望返回中國，開始我新的工作生涯?！?/p>

我們也可以想象在微軟那個(gè)復(fù)雜的地方，李開復(fù)有著很多離開的理由，但是筆者覺得閃電般離開是不可取的，一個(gè)普通的員工離開一個(gè)普通的崗位還需要提前一到三個(gè)月告知上級部門，更何況李開復(fù)已坐到如此之重要、如此之高的位置上，他的離去不應(yīng)是閃電般的，而且是投奔直接競爭對手。難怪微軟要憤怒了。

“幾年前，人們都說，能干的人向往微軟，想進(jìn)入微軟，而現(xiàn)在，人們看到，能干的人向往Google，想進(jìn)入Google。這也不奇怪，在技術(shù)和市場瞬息萬變的信息領(lǐng)域，沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)先者。微軟面臨Linux等開源軟件的挑戰(zhàn)，它的技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展緩慢下來了，股票、期權(quán)的價(jià)值不那么吸引人了；反之，Google則顯示出很大的活力和吸引力?！蹦吖饽蠈畈┦康碾x去感到可以理解。學(xué)界的認(rèn)同，也為李開復(fù)的中國之旅奠定了基礎(chǔ)，雖然目前李開復(fù)還不能回來展開工作。

微軟很在乎 蓋茨很生氣

李開復(fù)的離去對微軟的打擊不可謂不大，高層離去，選擇的是自己的競爭對手，比爾不生氣是不可能的。眾所周知，李開復(fù)在業(yè)界、學(xué)術(shù)界威望都很高，而且他在大公司也有很多人脈，所以微軟才會(huì)這么急。微軟求助于法律也是再自然不過的事情了，微軟在起訴書中稱，李開復(fù)早有投奔Google的想法，在今年4月中旬首次與Google接觸，并在6月開始休假，緊接著在7月5日，他便通知上司Eric Rudder，自己不會(huì)再回微軟。

微軟稱，李開復(fù)與微軟簽訂了保密協(xié)定，協(xié)定內(nèi)容包括：在離職一年之內(nèi)，不得從事與微軟展開競爭的工作。微軟律師說：“(李開復(fù)的行為)簡直是對他與微軟所簽協(xié)定最肆無忌憚的侵犯，他現(xiàn)在的職位與當(dāng)初在微軟所從事的工作構(gòu)成了最直接的競爭關(guān)系。”微軟明確表示：“作為公司高層，李開復(fù)博士了解微軟在搜索技術(shù)和中國業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的商業(yè)機(jī)密。他所接受的職位，是為一個(gè)直接的競爭對手做同樣的技術(shù)和戰(zhàn)略，這與他所簽訂的合同責(zé)任是不相符的?！蔽④涍€表示，這一行為與微軟員工簽訂的保密協(xié)議、非競爭協(xié)議是相違背的。這也是為什么法院開出臨時(shí)限制令的原因了。

李開復(fù)的離職在一定程度上產(chǎn)生了鯰魚效應(yīng)，據(jù)悉，微軟公司先后已經(jīng)有上百人加盟Google，只不過李開復(fù)是其中行政級別最高的一位。微軟怎么能不惱火？在新興的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)市場，微軟與Google已經(jīng)成為勁敵。隨著Google在搜索領(lǐng)域的異軍突起，引起了微軟帝國的足夠重視，微軟也一直試圖在這個(gè)領(lǐng)域有所斬獲，但李開復(fù)的離去在一定程度上對微軟在這個(gè)領(lǐng)域的耕耘造成了影響。

對于一直在科技領(lǐng)域保持霸主地位的微軟來說，李開復(fù)的“背叛”無疑是不可饒恕的，因此微軟最終希望通過法律途徑為自己討回公道。來自法庭的最新消息顯示，法庭做出一項(xiàng)裁定，李開復(fù)博士現(xiàn)在暫時(shí)不能履行Google雇其去從事的工作。最高法院法官Steven Gonzalez發(fā)出一項(xiàng)臨時(shí)限制令，禁止李開復(fù)在Google從事任何與其在微軟工作領(lǐng)域相似的產(chǎn)品、服務(wù)和項(xiàng)目，包括互聯(lián)網(wǎng)和桌面搜索技術(shù)。雖然官司還沒有最終的定案，但微軟起碼已經(jīng)取得了一定的先機(jī)。

當(dāng)然，Google有自己的看法，在法庭做出裁定之后，Google隨即表示，“雖然我們并不認(rèn)為這個(gè)臨時(shí)性限制命令有必要，我們很高興法官意識(shí)到Google和李博士所需要做的只是要避免李博士做任何與他之前在微軟的項(xiàng)目有競爭性的事務(wù)。正如我們一直所說，我們本來就沒有這樣的意向讓他做這些事情。法官同時(shí)也要求微軟更清楚地闡明他們認(rèn)為李博士在微軟曾經(jīng)做過的、并將會(huì)與Google有沖突的事務(wù)。我們期待著微軟執(zhí)行此要求，給出清晰的說明?！笔聦?shí)上，Google對微軟起訴早已預(yù)料到了，因此在運(yùn)籌處理中也就游刃有余多了。

Google靠什么吸引了李開復(fù)？

Google到底靠什么讓李開復(fù)義無返顧地選擇離開微軟呢？難道僅僅是李博士的一個(gè)中國情結(jié)嗎？顯然不完全是。起初市場傳聞是獵頭公司在其中運(yùn)作，并傳出1.3億的獵頭費(fèi)用等等。但很快李開復(fù)就自報(bào)了自己并不是通過獵頭公司而加盟Google的，“因?yàn)槲液虴ric認(rèn)識(shí)了那么多年，如果這樣還要聘請獵頭等于白白把錢送給別人”。李開復(fù)稱加盟Google是他自己通過Email開始的。

李開復(fù)所說Email的對象就是Google現(xiàn)任CEO Eric，實(shí)際上李開復(fù)和Eric是多年的朋友。李開復(fù)在蘋果任副總裁時(shí)曾與Sun公司合作開發(fā)一個(gè)基于Java的多媒體技術(shù)，要挑戰(zhàn)微軟，當(dāng)時(shí)與李開復(fù)搭檔的Sun公司負(fù)責(zé)人就是Eric。數(shù)輪郵件之后，李開復(fù)和Eric開始了電話交談，李開復(fù)擔(dān)心的是Google的這個(gè)中國總裁會(huì)不會(huì)是業(yè)務(wù)型的，如果是業(yè)務(wù)型的也不符合李的本心。“Google在中國主要工作是工程研究院，因?yàn)橹袊娜瞬欧浅?yōu)秀，尤其是上海交大的中國大學(xué)生奪得了世界編程大賽的第一使得大家對中國的人才刮目相看”，Eric的答復(fù)消除了李開復(fù)的基本擔(dān)心。

隨后，李開復(fù)認(rèn)識(shí)到Google的企業(yè)文化。“首先Google公司從硬件到軟件都是自己做的，這非常符合一個(gè)計(jì)算機(jī)科學(xué)家喜歡從硬件到軟件啥都自己做的習(xí)慣”，“其次是Google的氣氛非常平等，我曾經(jīng)問過一個(gè)300多人的項(xiàng)目組有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果得到的答復(fù)是只有一個(gè)，這簡直就是一個(gè)真正的研究院，誰有好的項(xiàng)目就投票加入，做著做著就出現(xiàn)了新的項(xiàng)目。如果說IBM、微軟這種公司類似工廠，Google更加類似大學(xué)，想法和做法都自由，沒有太多的束縛?！?/p>

李博士認(rèn)為更合理更優(yōu)秀的文化氛圍加速了他迅速做出抉擇，很顯然，李開復(fù)對這樣的環(huán)境太向往了，也正是這種充滿激情的研究環(huán)境促使李開復(fù)最終放棄了微軟，投靠了Google。

創(chuàng)智人生 有沒有誠信危機(jī)？

李嘉誠曾經(jīng)說過，誠信不僅是一種品德，更是一種實(shí)力和信心的象征。中華民族自古就講究誠信，強(qiáng)調(diào)人無信不立。“季布無二諾，侯羸重一言”，先賢的高風(fēng)亮節(jié)為我們樹立了榜樣。李開復(fù)說做人的信條：”家父給我最珍貴的遺產(chǎn)是十個(gè)字，‘有容德乃大，無求品自高’”。相信李博士是渴望能制造最大影響力的，因此對自己曾經(jīng)的承諾也才會(huì)失信。李開復(fù)強(qiáng)調(diào)“我有選擇的權(quán)利，我選擇了Google，我選擇了中國，我要做有影響力的事?！憋@然，在微軟的發(fā)展達(dá)到某種極限之后，他渴望更廣大的發(fā)展平臺(tái)。

“如果敗訴了，我也不會(huì)后悔?！崩铋_復(fù)短暫的北京之行向媒體表達(dá)了自己的信心和決心。對于官司，李開復(fù)表現(xiàn)坦然，“通常做了虧心事的人才需要保持沉默或者不予回應(yīng)，希望大家相信我的抉擇是可以接受的，時(shí)間會(huì)解決這些問題?！崩铋_復(fù)表示：在Google，我能通過學(xué)習(xí)新的創(chuàng)新模式，成為最好的自己。他表示，是Google的企業(yè)文化深深地吸引了他，Google的“新一代技術(shù)”和那種對創(chuàng)新的熱情、Google對大眾利益的追求以及Google的“激情魔力”。正是這些優(yōu)勢讓李開復(fù)放棄了曾經(jīng)的諾言。

李開復(fù)坦言“Google最看重我的絕不是技術(shù)，最主要是我對人才的影響力”，Google現(xiàn)在最缺的就是人才，自己加盟會(huì)為Google在中國建立系統(tǒng)的人才招聘和培養(yǎng)計(jì)劃，把Google中國做成一個(gè)本地化的公司，李開復(fù)強(qiáng)調(diào)，“這不是從其他公司（例如微軟）挖人，是培養(yǎng)人。微軟過了20年還是一個(gè)偉大的公司，但現(xiàn)在的Google公司相對于微軟來說，就像當(dāng)年的微軟相對于IBM公司。Google公司更符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我期待在創(chuàng)業(yè)似的空間開拓事業(yè)。Google中國機(jī)會(huì)難得，追隨我的心，我就到了Google?！?/p>

有人覺得李博士選擇離開微軟也無可厚非。畢竟一個(gè)研發(fā)人員就該不斷地挑戰(zhàn)自我，只要不帶走微軟的研發(fā)機(jī)密，就可以跳槽。而且要選擇最好的環(huán)境，否則等于扼殺科研人員的生命。況且，微軟本來就是以打擊競爭對手而著稱的企業(yè)，不斷收購有創(chuàng)新的企業(yè)，不斷打擊競爭對手，以掌握絕對的市場。Google對微軟的壟斷形成了最大的威脅，來自于Google的創(chuàng)新和對用戶的尊重。

Google始終未能進(jìn)入中國市場，挑選一個(gè)更有個(gè)人魅力的人是必然的。李開復(fù)的老板目前沒有給他明確的目標(biāo)——招多少人，取得什么樣的業(yè)績。只是要求“招人不能降低標(biāo)準(zhǔn)，可以無限制地招人?！崩铋_復(fù)希望從學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘他的中國搜索研發(fā)團(tuán)隊(duì)。他招人的主要標(biāo)準(zhǔn)是：聰明人，有創(chuàng)意的人，誠信的人。對于誠信，李博士其實(shí)也很在乎。時(shí)間能化解一切，死水不可能微瀾，因?yàn)橛刑鴦?dòng)，也才有了發(fā)展的漣漪，相信Google的中國之行能讓我們更有時(shí)間來體味和觀察李博士的這次舉動(dòng)。

參考資料： http://news.xinhuanet.com/newmedia/2005-09/13/content_3484861.htm

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書名：重新定義團(tuán)隊(duì)：谷歌如何工作

作者：拉斯洛·博克

譯者：宋偉

豆瓣評分：8.3

出版社：中信出版集團(tuán)

出版年份：2015-12-1

頁數(shù)：396

內(nèi)容簡介：

谷歌首席人才官拉斯洛•博克權(quán)威力作，谷歌公開認(rèn)可的谷歌高層作品，首度揭秘谷歌顛覆工業(yè)時(shí)代模式的人才和團(tuán)隊(duì)管理的核心法則，《紐約時(shí)報(bào)》暢銷榜第一名，Business Insider 2015最佳商業(yè)書籍，谷歌的創(chuàng)造力就在于此！

谷歌何以網(wǎng)羅到世界上最優(yōu)秀的人才為其工作？

為什么在谷歌人力管理中，招聘是頭等重要的大事？

谷歌如何培養(yǎng)人才，留住人才，最大限度地發(fā)掘人的創(chuàng)造力？

谷歌為何要提供餐飲、洗衣、醫(yī)療、游樂場、公立學(xué)校等免費(fèi)福利給員工？

谷歌如何讓每一個(gè)員工都像創(chuàng)始人一樣富有激情地工作？

谷歌如何超越蘋果、微軟、亞馬遜等公司，成為世界頂尖人才心目中的最佳雇主？

作者在書中指出，在谷歌，人始終被當(dāng)作企業(yè)唯一最重要的財(cái)富，谷歌管理層始終將發(fā)掘、培養(yǎng)和留住人才，作為企業(yè)最高戰(zhàn)略，這是谷歌成為幸福企業(yè)和成功企業(yè)的根本。

正如作者所說，谷歌的這些原則對任何團(tuán)隊(duì)的組建和管理都適用。不管你是苦于找不到合伙人的初創(chuàng)公司老板，還是面臨好人才跳槽的企業(yè)經(jīng)理人，抑或是面對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)高管，都能從書中重新發(fā)現(xiàn)人才的重要性和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。

作者簡介：

【美】拉斯洛•博克（Laszlo Bock）

波莫納學(xué)院國際關(guān)系學(xué)學(xué)士、耶魯大學(xué)工商管理學(xué)碩士，谷歌首席人才官，每年處理200萬份以上的應(yīng)聘簡歷，負(fù)責(zé)為谷歌招募、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀谷歌人。當(dāng)拉斯洛辭去麥肯錫的咨詢工作，轉(zhuǎn)而去做人力資源工作，朋友們都以為他瘋了。然而事實(shí)證明， 他的選擇是對的。在拉斯洛的任期內(nèi)，谷歌已在各個(gè)國家超過100次被評為最佳雇主。

拉斯洛曾在通用電氣和麥肯錫咨詢公司任職，為科技、私募基金和媒體行業(yè)的客戶提供增長戰(zhàn)略、復(fù)蘇戰(zhàn)略及運(yùn)營咨詢。他也曾聯(lián)合成立了一家非營利組織，幫助處于困境中的年輕人。他是波莫納學(xué)院董事會(huì)成員，也是多家風(fēng)險(xiǎn)投資基金公司的顧問或董事會(huì)成員。

拉斯洛曾在美國國會(huì)上就移民政策改革和勞工問題做陳述；作為主題人物登上過《華爾街日報(bào)》《紐約時(shí)報(bào)》和《華盛頓郵報(bào)》，并任美國公共廣播公司“新聞一小時(shí)”和“今日秀”欄目嘉賓。

2010年，拉斯洛獲得《人力資源經(jīng)理雜志》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力資源經(jīng)理”稱號(hào)，2014年被該雜志評為“10年內(nèi)對人力資源行業(yè)影響最深遠(yuǎn)的10人”之一，他是榜單中唯一一位人力資源經(jīng)理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox游戲機(jī)“刺客信條3”游戲中單日擊殺敵人數(shù)目位列全球第一。他收藏了大量漫畫書。真的很多。

三、數(shù)字化人才發(fā)展規(guī)劃中可能遇到的問題和風(fēng)險(xiǎn)？

數(shù)字化人才儲(chǔ)備不足，全球數(shù)字化經(jīng)濟(jì)爆發(fā)式增長，中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展?jié)摿薮?，但企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化人才數(shù)量供不應(yīng)求、數(shù)字化人才層級結(jié)構(gòu)不合理成為影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的瓶頸問題。

數(shù)字化人才能力標(biāo)準(zhǔn)模糊，對未來數(shù)字化人才發(fā)展趨勢不了解，對所需的數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵核心人才的能力要求界定不清，難以有的放矢地培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。

缺乏清晰的數(shù)字化人才培養(yǎng)體系，傳統(tǒng)學(xué)習(xí)模式和學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計(jì)難以滿足員工發(fā)展訴求，但又尚未建立清晰的數(shù)字化人才培養(yǎng)體系，人才培養(yǎng)的滯后制約了數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的速度。

中大咨詢聚焦前沿趨勢，立足阻礙企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的中央難點(diǎn)痛點(diǎn)問題，基于多年咨詢與培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)出發(fā)，提出一體化數(shù)字化人才解決方案。

四、谷歌成長史帶給我的啟發(fā)

2015年，負(fù)責(zé)賺錢養(yǎng)家的Google為其重組后的母公司Alphabet貢獻(xiàn)了99.56%的營收。與此同時(shí)，它那些仰望星空的兄弟姐妹們（包括人類壽命延長公司Calico、高速光纖網(wǎng)絡(luò)公司Fiber、智能家居產(chǎn)品公司Nest、生命科學(xué)公司Verily，以及發(fā)明了無人駕駛汽車和Google Glass等產(chǎn)品的神秘研發(fā)部門Google X等）的營收只有4.48億美元，卻虧掉了35.67億美元，大約相當(dāng)于Google營收的4.79%。

如何經(jīng)營協(xié)調(diào)這樣一家兼具仰望星空和賺錢養(yǎng)家雙重職能的巨頭企業(yè)，并持續(xù)不斷地維持創(chuàng)新能力？一起來看看從2001年開始執(zhí)掌谷歌10年之久、帶領(lǐng)公司完成了IPO并經(jīng)歷了財(cái)務(wù)危機(jī)的Eric Schmidt的這份『How Google Works』，也許能窺到一些巨頭成長之路。

前Google CEO Eric Schmidt出過一本書叫 《How Google Works》?？磿鴷r(shí)間有限的話，筆者為大家整理了這份書中的PPT也行，也許更簡單直觀。里面特別提到 OKR，筆者簡單解讀一下。

OKR （Objectives and Key Results)

首先目標(biāo)是要有野心的，需要讓你覺得并不那么舒服的；而關(guān)鍵結(jié)果是可以衡量的，可以很容易去做評分。OKR是應(yīng)該公開的，公司里面每個(gè)人都應(yīng)該知道其他人工作的目標(biāo)，提到OKR的精華 "Set unattainable goals, and then fail well." -- 就是把目標(biāo)定高些，每次爭取完成大概60－70% 的目標(biāo)“sweet spot” ，如果完成高了，比如100%，說明你目標(biāo)定得不夠；完成少了，說明定得目標(biāo)不切實(shí)際。但不是說需要懲罰，而需要下個(gè)季度更好去定義OKR。

OKR不是員工評價(jià)的代名詞。得跟公司目標(biāo)直接相關(guān)，以及讓每個(gè)員工對這些目標(biāo)有貢獻(xiàn)?？冃гu估是另一碼事 －－那是在一定時(shí)期內(nèi)對雇員進(jìn)行評估，獨(dú)立于OKR的一套系統(tǒng)。

人才招聘模式

想用OKR是有前提的，就是從公司第一天開始，要招最優(yōu)秀的人，喬布斯也曾說過，“如果你雇用了B類的人，那么他就開始把其他B類和C類人都帶進(jìn)來?！?看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。

下面是一些招聘原則

招聘比你更聰明，更有見識(shí)的人；別招你無法從他們身上學(xué)習(xí)或不會(huì)挑戰(zhàn)你的人。

招聘會(huì)對我們的產(chǎn)品和文化提高價(jià)值的人；別招無法在這兩方面做出好貢獻(xiàn)的人。

招聘能夠把事情搞定的人；別招只想著問題的人。

招聘熱心、會(huì)自我激勵(lì)、有熱忱的人；別招只想要一份工作的人。

招聘能夠鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；別招偏好獨(dú)自工作的人。

招聘能隨著團(tuán)隊(duì)和公司一起成長的人；別招只有狹隘技能或興趣的人。

招聘多才多藝、有特殊興趣和才能的人；別招只為工作而活的人。

招聘有道德、能坦誠溝通的人；別招愛玩弄政治權(quán)術(shù)的人。

只錄用優(yōu)異的應(yīng)徵者；不優(yōu)異的人絕不錄用。

下面PPT來自Slideshare，中文翻譯摘自網(wǎng)絡(luò)

當(dāng)喬納森和施密特剛加入 Google 的時(shí)候，我們以為自己已經(jīng)知道了關(guān)于成功經(jīng)營的所有訣竅。

但我們很快就發(fā)現(xiàn)自己對經(jīng)營的見解全都錯(cuò)得離譜。

我們需要制定出一套新的商業(yè)規(guī)則，讓公司在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也能站穩(wěn)腳跟。以下是我們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。

我們首先拋出一個(gè)施密特最愛問的問題：現(xiàn)在和之前有什么區(qū)別？

有什么區(qū)別？

有什么變得不一樣了？有哪些人們的假設(shè)已經(jīng)不再正確？為什么事物似乎發(fā)展得越來越快？

以下是我們給出的答案：

科技正在改變商業(yè)的方方面面。全世界的信息和媒體都是在線的。移動(dòng)設(shè)備讓人們可以隨時(shí)隨地聯(lián)系任何人。云計(jì)算將一個(gè)超級計(jì)算機(jī)收入你的口袋中。

因此，多年以來的準(zhǔn)入門檻也不復(fù)存在?，F(xiàn)存的企業(yè)極易受到競爭和干擾的影響。

這種改變速度空前，而且仍在加速。摩爾定律已經(jīng)應(yīng)驗(yàn)，科技正在失控。

占據(jù)主導(dǎo)的不再是企業(yè)，而是消費(fèi)者，人們抱著前所未有的期待。企業(yè)不再可能借一款低劣的產(chǎn)品就僥幸成功，即使成功了也不可能持續(xù)太久。一個(gè)很好的例子就是，低劣的產(chǎn)品會(huì)收到很低的評分，這使得市場靈活而真實(shí)。在今天，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才能獲勝。

同時(shí)，企業(yè)的力量也發(fā)生了巨變。個(gè)體或小團(tuán)隊(duì)可以擁有巨大的影響力。他們可以創(chuàng)造出嶄新的想法，再歷經(jīng)測試、失敗，再重新開始，最后成功獲得全球市場。

這些擁有最大影響力的人，我們稱之為“聰明的創(chuàng)意人員”。

他們是結(jié)合了知識(shí)、商業(yè)專長和創(chuàng)造力的產(chǎn)品人。如果你把當(dāng)今的科技工具放到他們手中，并給予他們發(fā)揮的自由，他們可以以一種出奇的速度，創(chuàng)造出奇的產(chǎn)品。

問題是，今天的大多數(shù)企業(yè)，他們的目的是讓風(fēng)險(xiǎn)最小化，而不是讓自由和速度最大化。信息和數(shù)據(jù)被嚴(yán)格保密，卻沒有用作共享。在過去的年代，犯錯(cuò)成本高昂，人們贊賞三思而后行，而他們的設(shè)計(jì)就是那個(gè)年代遺留的產(chǎn)物。決策權(quán)被掌握在少數(shù)人手中。

換言之，絕大部分公司在設(shè)計(jì)方面都行動(dòng)太緩慢！

這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代根本行不通。

那么，什么才行得通？

創(chuàng)建一項(xiàng)成功的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代冒險(xiǎn)事業(yè)。

我們發(fā)現(xiàn)，只有吸引聰明的創(chuàng)意人員作員工，并為他們創(chuàng)造出開放式成長的環(huán)境，事業(yè)才能長久地保持成功。

你應(yīng)該怎么做呢？

首先，你需要吸引那些聰明的創(chuàng)意人員，他們可不容易糊弄。

你得從企業(yè)文化著手。創(chuàng)意人員在意他們工作的環(huán)境。

所以，盡早開始規(guī)劃企業(yè)文化。作為團(tuán)隊(duì)你在乎什么，工作和決策的方式是怎樣的，這些都要考慮并梳理成文檔。

然后按照企業(yè)文化中的標(biāo)語說的那樣那樣生存下去。

最好是以小團(tuán)隊(duì)的形式工作，讓大家保持關(guān)系緊密，并抓住偶然發(fā)現(xiàn)的聯(lián)系好好培養(yǎng)。

圍繞著那個(gè)影響力最大的人組建企業(yè)團(tuán)隊(duì)。

接下來要考慮的便是策略。大多數(shù)人開創(chuàng)一份冒險(xiǎn)事業(yè)前都會(huì)做商業(yè)計(jì)劃。但是事物變化得太快，任何完全 MBA 式的商業(yè)計(jì)劃都必定在某些至關(guān)重要的方面是錯(cuò)的。

聰明的創(chuàng)意人員知道這一點(diǎn)，他們會(huì)擔(dān)心，一份規(guī)規(guī)矩矩的商業(yè)計(jì)劃會(huì)妨礙他們的自由。

（喬納森剛進(jìn)入 Google 的時(shí)候，他的第一個(gè)產(chǎn)品中就有這樣一份計(jì)劃。拉里·佩奇（Google 現(xiàn)任 CEO）說那份計(jì)劃看起來很蠢。）

你的事業(yè)不應(yīng)該建立在一份商業(yè)計(jì)劃上，而應(yīng)該以策略為基礎(chǔ)。你可以有計(jì)劃，但要心里有數(shù)，這份計(jì)劃可能會(huì)有很大變動(dòng)。計(jì)劃是可變的，策略卻很穩(wěn)定。

好的策略基礎(chǔ)有三根支柱：1、創(chuàng)造基于獨(dú)特科技洞察的優(yōu)秀產(chǎn)品；2、為增長而不是利潤做調(diào)整；3、知道競爭對手的情況，但不隨同。

好了，現(xiàn)在要把那些創(chuàng)意人員招進(jìn)公司。切記，你要做的最重要的事就是招聘。

很多人都這么說，但他們還是把事情委托給人事相關(guān)人員。每個(gè)人，每！一！個(gè)！人！都要在招聘環(huán)節(jié)上肯花費(fèi)精力。

現(xiàn)在你已經(jīng)吸引并組建了一個(gè)充滿創(chuàng)意人員的團(tuán)隊(duì)，你需要給他們一個(gè)放養(yǎng)的環(huán)境，讓他們可以自由成長。

這從你制定決策的方式開始。正確的方式可以讓他們知道，自己原來可以產(chǎn)生很大影響。如果決策方式不對，就會(huì)扼殺了他們的志氣。

大部分考慮長遠(yuǎn)的企業(yè)都標(biāo)榜自己制定的決策能夠達(dá)成共識(shí)，但他們不理解什么是“共識(shí)”。

并不是每個(gè)人都同意就能稱之為“共識(shí)”，“共識(shí)”意味著每個(gè)人都能發(fā)聲，每個(gè)人的意見都能被聽到，最終大家團(tuán)結(jié)地站在最好的決策那一邊。

交流和制定決策同樣重要。和決策一樣，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為自己很擅長交流，當(dāng)然，他們大多數(shù)都錯(cuò)了。

盡量讓交流保持開放。讓信息流動(dòng)得更快一些，信息的聲量更大一些，讓更多人能參與進(jìn)去。

正確做好這些事，然后你的事業(yè)就有機(jī)會(huì)涅盤，獲得巨大變革。

但是請記住，作為 CEO，你還必須是個(gè) CIO（首席創(chuàng)新官）。創(chuàng)新不能被擁有或任命，它需要被允許。命令創(chuàng)意人員讓他們進(jìn)行創(chuàng)新，這不一定有效，正確的方式是放任他們?nèi)プ觥?/p>

設(shè)定一個(gè)實(shí)現(xiàn)起來很困難的目標(biāo)，然后漂亮地失敗。

聽那些在一線實(shí)踐的人的話，不要聽那些空談。讓他們做產(chǎn)品的原型，而不是空泛的PPT。

任何地方都能誕生想法。

以上步驟并不僅適用于企業(yè)家，也不僅對高科技事業(yè)有效。機(jī)會(huì)到處都是，創(chuàng)意人員到處都是。心懷抱負(fù)，想要建立創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)來爭取機(jī)會(huì)的人也到處都是。

你所需要的只是一個(gè)大膽的想法。

捫心自問，哪些想法本應(yīng)該在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)？

試著去想象那些不可思議的事物，因?yàn)樗鼈兤鋵?shí)很有可能發(fā)生。

然后，在你想象的那個(gè)未來上做賭注。大賭注有時(shí)候比小賭注更容易實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)樗鼈兛梢晕阶顑?yōu)秀的人。

你準(zhǔn)備好了嗎？

以上就是關(guān)于谷歌數(shù)字人才培養(yǎng)計(jì)劃相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。

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