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公司集權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)（公司集權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)是什么）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-19 06:33:55 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 82

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于公司集權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

1、企業(yè)組織形式的類型及優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？
2、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的利弊
3、組織集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)現(xiàn)途徑
4、公司制企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些

公司集權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)（公司集權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)是什么）

一、企業(yè)組織形式的類型及優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？

一、直線職能制

優(yōu)點(diǎn)：它既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長(zhǎng)處，比較適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)。因此，無(wú)論國(guó)內(nèi)或國(guó)外，大多數(shù)中小企業(yè)都采用與此類似的組織結(jié)構(gòu)模式。

缺點(diǎn)：直線部門和職能部門之間的工作容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量；如果給職能部門過(guò)大權(quán)限，會(huì)擾亂直線部門的指揮命令系統(tǒng)；如果不注意職能部門的建議也會(huì)影響他們的積極性。

二、事業(yè)部制

優(yōu)點(diǎn)：有利于高層管理者擺脫日常事務(wù)，致力于總公司的目標(biāo)、規(guī)劃和戰(zhàn)略決策，各事業(yè)部職權(quán)分明，擁有相當(dāng)自主權(quán)，能適應(yīng)市場(chǎng)變化，積極靈活開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；采用分權(quán)管理，組織有較大的適應(yīng)性和穩(wěn)定性；有利于管理人才的培養(yǎng)；可以發(fā)揮分工和專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)。

缺點(diǎn)：容易使各事業(yè)部只關(guān)心自己的利益，影響各事業(yè)部之間的協(xié)作；公司和事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，機(jī)構(gòu)龐大，管理費(fèi)用增加，由于各事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，因此對(duì)事業(yè)部一級(jí)管理人員的水平要求較高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。

三、摸擬分權(quán)制

優(yōu)點(diǎn)：吸取了直線職能制和事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)行模擬性的獨(dú)立核算，負(fù)模擬性的盈虧責(zé)任，有利于分權(quán)管理和提高各部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。

缺點(diǎn)：權(quán)力和責(zé)任都是模擬的，比較含糊，評(píng)估和考核也比較困難，不利于組織內(nèi)部信息溝通和協(xié)調(diào)。

四、矩陣制

優(yōu)點(diǎn)：上下左右，集權(quán)分權(quán)實(shí)現(xiàn)了有效的結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項(xiàng)目的開始和結(jié)束而組成和撤銷項(xiàng)目組，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。

缺點(diǎn)：項(xiàng)目小組是臨時(shí)組織，穩(wěn)定性較差；由于實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目主管與職能主管間職責(zé)不易明確，容易產(chǎn)生責(zé)任互相推諉；對(duì)項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人要求較高，要求既有技術(shù)專長(zhǎng)又有管理才能。

五、項(xiàng)目組

優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動(dòng)靈活，容易接受新觀念、新方法；各個(gè)成員像一個(gè)球隊(duì)的運(yùn)動(dòng)員一樣，都了解整個(gè)組的任務(wù)和問(wèn)題，目的明確，責(zé)任感強(qiáng)。

缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有較大的局限性。

六、委員會(huì)

優(yōu)點(diǎn)：可以充分發(fā)揮集體智慧，避免個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的判斷失誤；少數(shù)服從多數(shù)，可防止個(gè)人濫用權(quán)力；地位平等，有助于從多個(gè)層次、多個(gè)角度考慮問(wèn)題，并反映各方面人員的利益，有助于溝通協(xié)調(diào)；可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動(dòng)性。

缺點(diǎn)：作出決定往往需要較長(zhǎng)的時(shí)間；集體負(fù)責(zé)，個(gè)人責(zé)任還清；有委屈求全、折中調(diào)和的危險(xiǎn)；有可能為某一個(gè)特殊成員所把持，形同虛設(shè)。

公司集權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)（公司集權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)是什么）

二、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的利弊

企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，主要優(yōu)點(diǎn)有以下三個(gè)方面。

1.財(cái)務(wù)管理效率較高，集團(tuán)母公司通過(guò)安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，能夠較好地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；

2.有利于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)母公司較易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；

3.有利于發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的最大缺陷在于無(wú)法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性，由于財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。其次，母公司遠(yuǎn)離基層經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，可能會(huì)導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

近年來(lái)，由于一些地方正處于區(qū)域性經(jīng)濟(jì)疲軟時(shí)期，港務(wù)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨較大的困難，集團(tuán)董事會(huì)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，通過(guò)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，有效規(guī)范了子公司的財(cái)務(wù)行為，整合內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，調(diào)動(dòng)資金運(yùn)作，使企業(yè)度過(guò)了最困難的時(shí)期，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。由此可見，采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中取得了良好成效。

公司集權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)（公司集權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)是什么）

三、組織集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)現(xiàn)途徑

所謂分權(quán)，就是現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮低層組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，而把生產(chǎn)管理決策權(quán)分給下屬組織，最高領(lǐng)導(dǎo)層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問(wèn)題的決策權(quán)。分權(quán)管理通常適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品品種多、市場(chǎng)變化快、地區(qū)分布較分散的產(chǎn)業(yè)。分權(quán)的對(duì)稱是集權(quán)。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)的概念。

評(píng)價(jià)分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)：

1.決策的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高；

2.決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；

3.決策重要性，決策的重要性可以從兩個(gè)方面來(lái)衡量，一是決策的影響程度；二是決策涉及的費(fèi)用。

4.對(duì)決策的控制程度。如果高層次對(duì)較低層次的決策沒有任何控制，則分權(quán)程度極高。

分權(quán)制的影響因素：

組織的規(guī)模

活動(dòng)的分散性

培訓(xùn)管理人員的需要

權(quán)力的分散可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配與主管人員在工作中的授權(quán)。

制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化，然而實(shí)際上，這兩者是有重要區(qū)別的。

制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、崗位形成和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。

而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。

在通用汽車公司內(nèi)部，也有一小部分高級(jí)主管——他們的數(shù)量雖少，經(jīng)驗(yàn)和影響力卻不容忽視——認(rèn)為除去一些特殊情況，分權(quán)管理未必是最有效的企業(yè)組織形式。

通用汽車公司最大的分部之一——費(fèi)希爾分部——正是一個(gè)最好的例子。費(fèi)希爾車身分部在戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)中對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了拆分。它根據(jù)5種主要的戰(zhàn)時(shí)產(chǎn)品，把分部拆成 5個(gè)分部，每個(gè)子分部的經(jīng)理享有和分部經(jīng)理幾乎相同的地位。他們擁有自己的職能人員，有權(quán)直接處理子分部發(fā)生的問(wèn)題。子分部以下，又分成多個(gè)自主管理的單位。費(fèi)希爾車身分部的核心管理層按照通用汽車公司核心管理層進(jìn)行組織。它負(fù)責(zé)制定政策，監(jiān)督管理，而非直接控制生產(chǎn)。它通過(guò)分部的職能部門為生產(chǎn)部門提供建議、援助和指導(dǎo)。但是，費(fèi)希爾分部在戰(zhàn)前所采取的幾乎是完全的集權(quán)管理模式。它的工廠遍布全國(guó)各地；只要有通用汽車公司的汽車裝配工廠，附近就必定會(huì)有費(fèi)希爾分部的工廠。但是通常很小的地區(qū)管理事務(wù)也都必須上報(bào)底特律。由于特殊的歷史原因，費(fèi)希爾分部的氛圍就像一個(gè)大家庭，并不像現(xiàn)代軍隊(duì)，但是它采取的大多是自上而下發(fā)布命令的集中式的管理手段。

費(fèi)希爾分部的普遍觀點(diǎn)認(rèn)為：就和平時(shí)期的生產(chǎn)而言，集權(quán)管理是最有效的組織形式。和平時(shí)期，費(fèi)希爾分部只生產(chǎn)一種高度復(fù)雜的產(chǎn)成品，只有很少一部分零件——如車身上的金屬元件——單獨(dú)生產(chǎn)在技術(shù)上可行或是在經(jīng)濟(jì)上有利的。戰(zhàn)爭(zhēng)期間費(fèi)希爾分部要生產(chǎn)5種各不相同的產(chǎn)成品，于是分權(quán)的管理方式才成為自然而然、有效和必要。但是到了和平時(shí)期，采取分權(quán)的模式?jīng)]有必要，也不符合生產(chǎn)過(guò)程的邏輯。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，分權(quán)原則雖然具有普遍的適用性，但未必就是最有效的工業(yè)組織形式。換一個(gè)角度來(lái)看，費(fèi)希爾車身分部顯而易見是一個(gè)非常成功的生產(chǎn)商。通用汽車公司得以坐上汽車行業(yè)的第一把交椅。費(fèi)希爾分部的效率和業(yè)績(jī)功不可沒。雖然我們沒有公司的內(nèi)部資料，但是我們可以肯定費(fèi)希爾分部的收益率不會(huì)低于其他實(shí)行分權(quán)管理的分部。如果采取分權(quán)模式，費(fèi)希爾分部能夠獲得效率上的提高嗎？集權(quán)管理的缺點(diǎn)又是什么？

雪佛蘭分部的經(jīng)歷提出了同樣的問(wèn)題。它的規(guī)模也很大，生產(chǎn)效率也很高，對(duì)通用汽車公司的發(fā)展也同樣功不可沒。但是雪佛蘭分部也沒有遵循分權(quán)的原則，或者更確切地說(shuō)，它以截然不同的方式應(yīng)用了分權(quán)原則。它沒有把分權(quán)原則當(dāng)作一種工業(yè)組織原則，而是把它用作加快管理速度的手段——并且大獲成功。在通用汽車公司看來(lái)，分權(quán)原則是對(duì)立憲政府原則和法律規(guī)則的一種應(yīng)用；而在雪佛蘭分部眼中，它只相當(dāng)于交通法規(guī)。可以這么說(shuō)，“分權(quán)”一詞（Decentralization）的第一個(gè)字母在通用汽車公司是大寫的“D”，而在雪佛蘭分部卻是小寫的“d”*。戰(zhàn)前，雪佛蘭分部的集權(quán)觀念比起費(fèi)希爾車身分部有過(guò)之而無(wú)不及。但是，誰(shuí)也不會(huì)懷疑它的生產(chǎn)效率。

費(fèi)希爾分部只生產(chǎn)一種產(chǎn)成品，它體積龐大，價(jià)格昂貴，工藝復(fù)雜，而且如拆開生產(chǎn)即在技術(shù)上不可能，在經(jīng)濟(jì)上也無(wú)利。這事它失去了代表性。但是雪佛蘭分部卻不存在這一問(wèn)題：它的產(chǎn)品多種多樣。雖然最終產(chǎn)品都是汽車，但是每一種產(chǎn)品都是獨(dú)特的，很多產(chǎn)品的生產(chǎn)方法也不相同。表面上，這似乎是一個(gè)運(yùn)用分權(quán)原則的明顯案例；但是它讓我們看到，即使一開始就不遵循分權(quán)原則，也并不會(huì)降低效率。

分權(quán)管理是否一定比集權(quán)管理有效，這個(gè)問(wèn)題的重要性并不在于它在企業(yè)管理領(lǐng)域的應(yīng)用。這其實(shí)是關(guān)于社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)制度是否和自由企業(yè)制度同樣有效的問(wèn)題。自由企業(yè)制度和社會(huì)主義制度——說(shuō)得好聽一些是集體主義 ——的優(yōu)劣不應(yīng)該由經(jīng)濟(jì)效率來(lái)決定。對(duì)于這一問(wèn)題，它首先是自由社會(huì)的組織問(wèn)題，其次才是充分就業(yè)的問(wèn)題。但是，經(jīng)濟(jì)效率是一個(gè)重要的方面。

四、公司制企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些

公司制企業(yè)是由法定人數(shù)以上的投資者或股東出資建立，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，具有法人資格的經(jīng)濟(jì)組織。

公司制企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)有：

1、無(wú)限存續(xù)：一個(gè)公司在最初的所有者和經(jīng)營(yíng)者退出后仍然可以繼續(xù)存在。

2、有限債務(wù)責(zé)任：公司債務(wù)是法人的債務(wù)，不是所有者的債務(wù)。所有者的債務(wù)責(zé)任以其出資額為限。

3、所有權(quán)的流動(dòng)性強(qiáng)。

4、資本市場(chǎng)的優(yōu)越地位。

公司制企業(yè)的缺點(diǎn)：

1、雙重課稅：公司作為獨(dú)立的法人，其利潤(rùn)需交納企業(yè)所得稅，企業(yè)利潤(rùn)分配給股東后，股東還需交納個(gè)人所得稅。

2、組建公司的成本高：公司法對(duì)于建立公司的要求比建立獨(dú)資或合伙企業(yè)高，并且需要提交各種報(bào)告。

3、存在代理問(wèn)題：經(jīng)營(yíng)者和所有者分開以后，經(jīng)營(yíng)者稱為代理人，所有者稱為委托人，代理人可能為了自身利益而傷害委托人利益。

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