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優(yōu)化流程（優(yōu)化流程的目的和意義）

發(fā)布時間：2023-04-19 01:02:08 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 122

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于優(yōu)化流程的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、如何優(yōu)化企業(yè)管理流程
2、公司管理中的業(yè)務流程優(yōu)化
3、全流程優(yōu)化
4、企業(yè)流程重組優(yōu)化怎么做?

優(yōu)化流程（優(yōu)化流程的目的和意義）

一、如何優(yōu)化企業(yè)管理流程

如何優(yōu)化企業(yè)管理流程

企業(yè)管理流程優(yōu)化過程中，應對流程的輸人輸出及流程的目標進行重新規(guī)范，把握好流程優(yōu)化的關鍵手段，并借助于現(xiàn)代網絡信息技術，全面提高流程效率，通過務實高效的管理手段，使企業(yè)在激勵的市場經濟環(huán)境中，取得不斷發(fā)展和進步。

一、流程及流程管理

流程通常是指是將輸入如轉化為輸出的活動，所有流程均從輸入開始，到輸出結束。而輸出即為向客戶提供相應的產品及服務?，F(xiàn)代企業(yè)的管理，從某種程度上可看做是對各項流程的管理。在企業(yè)的經營活動開展中，具有多項內容和功能不同的流程，如：產品生產流程、產品開發(fā)流程、客戶維系管理流程、物流采購流程、訂單管理流程等等。每一項流程都如同同高速運轉機器中的一個部門，各自承擔著相應的智能，只有各項流程全部高速運轉起來，才能能夠保證整個企業(yè)的經營管理的正常進行。在市場經濟條件下，風險是客觀存在的，不可能絕對消除。風險和收益并存，沒有風險，也不可能有收益。企業(yè)作為市場的主體，要參與市場竟爭，必然要面對風險。目前，一些發(fā)達國家風險管理的理念、技術、方法和手段，已經應用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、投融資決策、財務報告管理、內部審計體系建設等。而在我國的大多數(shù)企業(yè)中，風險意識不強，風險管理更是企業(yè)管理中的一個相對薄弱環(huán)節(jié)，從而導致企業(yè)經常發(fā)生重大風險事件。因此，如何防范風險就顯得尤為重要。

在企業(yè)各項經營管理活動中，因為內外部環(huán)境始終處于變化當中，各種管理方法和手段也應不斷進行優(yōu)化和調整，這些變化的調整均對流程優(yōu)化提出了現(xiàn)實的需求。為確保企業(yè)的流程能夠發(fā)揮出最佳效能，對各項流程進行優(yōu)化和調整是十分必要的。流程管理的基本觀點認為，在企業(yè)管理過程中，一些工作內容可能是低效甚至是無效的，在設計和優(yōu)化企業(yè)的流程的時候，應根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，更好的去判斷和甄別各項流程內容及效用，尋找科學合理的部分，去掉低效和無效的部分，這樣設計出的流程才能更具科學性和合理性。

二、當前流程管理中常見的幾個問題

一是流程的認識度不夠。相當一部分企業(yè)員工對本部門的流程運行情況不了解、不清楚，更談不上深入理解，由于對流程認識問題，對流程執(zhí)行效果將產生直接的影響。

二是流程的主體不明確。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)中，雖然員工知道一些流程的運作情況，然而卻對該流程的主體不夠明確，這種問題造成最為直接的后果就是，對流程內容及要求不明確，責任劃分不清楚。

三是責任不夠明確。由于主體責任劃分問題，造成流程運行過程中一旦出現(xiàn)問題，將造成部門之間的相互推諉、相互扯皮，很多問題到最后也是不了了之，問題不斷積累，造成企業(yè)運行低效率，對生產負面的影響。

三、優(yōu)化企業(yè)管理體系的具體措施

如何更加有效整合各種管理體系，使管理優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展中得到進一步體現(xiàn)，是每一個企業(yè)所面臨的現(xiàn)實問題。針對企業(yè)內部存在的管理問題，對企業(yè)管理流程進行深入優(yōu)化，將企業(yè)流程中不規(guī)范、不順暢的部分加以改進，全面提高企業(yè)流程運行效率，應從以下幾個方面著手進行。

1、堅持以人為本的管理理念。企業(yè)管理的對象是人，管理的核心也是人。企業(yè)管理、流程再造最終都要通過人來實現(xiàn)。而各項管理流程中，協(xié)調人和人之間的關系也是流程優(yōu)化的重點之一。因此，在流程優(yōu)化中，應堅持以人為本的理念，從人的需要出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各部門、各崗位之間的人員協(xié)作關系，使各項固化流程，更加簡單和高效。

2、堅持統(tǒng)籌兼顧的管理措施。企業(yè)是一個多部門共同組成的群體，所有企業(yè)均有其自身的價值創(chuàng)造體系，需要不同部門協(xié)作來實現(xiàn)，這種部門與部門，員工與員工之間的協(xié)作關系組成了最基本的企業(yè)流程。在企業(yè)管理流程優(yōu)化中，應堅持統(tǒng)籌兼顧的原則，使企業(yè)內部的協(xié)作關系更加顯性化，使用路程之間的銜接更加順暢，解決好各項路程直接的沖突問題，從而實現(xiàn)管理流程的優(yōu)化。從不同管理體系適用范圍看，一些管理方法往往是針對企業(yè)內部管理的某一個部分，部門很好地兼顧橫向協(xié)調關系。而管理流程優(yōu)化則側重于各項管理職能的橫向銜接，將工作橫向科學地分配到各個協(xié)作部門之中。

3、堅持突出主體的管理原則。企業(yè)一般可以通過建立基本流程體系為骨干，其他管理體系各項要求可以分解，融合到企業(yè)流程體系中去。例如，內部控制管理體系建設包括監(jiān)控、信息和溝通、控制活動、風險評估和控制環(huán)境等管理體系建立，而這一系列體系建立都可以在基本流程體系框架內完成。

4、堅持信息應用的管理方法。全面利用網絡系統(tǒng)，不斷提高流程效率。目前信息技術和網絡技術的高速發(fā)展，對流程管理已經產生極為深遠的影響。信息技術的應用改變了原有的信息采集、描述、組織、存儲、檢索、分析和使用方式，使信息的質量、獲取途徑和傳遞手段等都發(fā)生了根本性的變化。企業(yè)信息化建設的發(fā)展，不僅改善了人的工作環(huán)境，提高了工作效率，而且擴大了人們思考問題的范圍和控制問題的能力。策劃得再完美的流程，離開了信息技術的支持，很難想象能確保流程的高效率。

【拓展】現(xiàn)代企業(yè)管理方法：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化。

2、科學的戰(zhàn)略決策。

3、精益管理或精細管理。

4、5S管理。

5、學習型組織。

6、創(chuàng)新型組織。

現(xiàn)代企業(yè)管理就是指對具有現(xiàn)代企業(yè)制度、采用現(xiàn)代化大生產方式和從事大規(guī)模產銷活動的企業(yè)管理。

現(xiàn)代企業(yè)管理知識

1.管理：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調人力、物力和財力等資源，以其更好地達成組織目標的過程。它有三層含義：管理采用的活動----五項（基本職能）；五項活動的直接目的---協(xié)調資源；管理的最終目的-----更好的達到組織的目標.

2.管理的內涵如下：

1）管理是任何組織集體勞動所必需的活動。管理是人類的基本社會行為，它滲透在社會、政治、經濟、軍事、技術、文化和生活的方方面面。

2）管理的對象是組織所擁有的各種各樣資源。任何組織的生存和發(fā)展都依賴于特定的環(huán)境，必須從環(huán)境中獲取所需要的資源，包括人力、資金、物資、信息等。管理即是對這些資源的組織和協(xié)調。

3）管理是為組織目標服務的，是一個有意識、有目的的行為過程。

4）管理的過程由一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動構成，可以粗分為計劃、組織、領導、控制。

5）管理有效性在于充分利用各種資源，以最少的消耗正確地實現(xiàn)組織目標。

6）管理的主體為管理者。雖然管理者在行使管理職能要受到諸多問題的影響，但管理者的素質與組織的運行績效有著密切的關系

3.管理學是研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法及其應用的學科

4.管理學特點：（1）綜合性（2）科學性（3）藝術性（4）應用性。

5.管理的'性質——二重性屬性.管理具有二重性質，即自然屬性和社會屬性。

6.管理的自然屬性:管理的自然屬性是指管理要處理人與自然的關系，要合理組織生產力，故也稱管理的生產力屬性

7.管理的社會屬性:管理的社會屬性是指管理要處理人與人之間的關系，要受一定生產關系、政治制度和意識形態(tài)的影響和制約。

8.管理學的研究方法：（1）歸納法（2）試驗法（3）演繹法。

9.管理職能劃分為計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新與激勵

10.計劃：管理者帶領下屬對組織發(fā)展的前途作出安排，包括確定發(fā)展目標和制定實現(xiàn)目標的方法和手段；組織：籌劃建立起組織尸體，確定組織結構和相應的關系，以及調配、安排各種資源，貫徹落實計劃目標；領導：利用各種影響力激發(fā)員工的主觀能動性；控制：推動各項工作向目標逼近，并采取必要措施加以保證

11.管理者和領導者的區(qū)別與聯(lián)系: 管理者是被任命的,在組織中他們擁有合法的權利和地位，可以進行賞罰,其影響力來自職位賦予他們的正式權利，而領導者可以是推舉出的組織中有能力的人,或得到大家公認的人，領導者可以不用正式的權利影響他人。所有管理者都應是領導者, 而所有領導者并不都在管理崗位上。

12.傳統(tǒng)管理理論（亞當·史密斯-勞動分工）、科學管理理論（泰勒-科學管理、亨利·福特-流水裝配線）、行為科學理論（梅奧-霍桑試驗、馬斯洛-人類動機理論、麥格雷戈-X 理論/Y理論）、現(xiàn)代管理理論（社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)管理學派、經驗主義學派、權變理論學派、管理科學學派）

13.需要層次理論（亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）①人生來固有五個層次的需要，由低到高分別是：生理需要，即人類維持自身生存和發(fā)展而產生的需要，是人最原始而基本的物質性需要，包括對吃、穿、住、性等方面的需要；安全需要，包括安全的社會環(huán)境，安全的住所，穩(wěn)定的職業(yè)，較好的職業(yè)，較好的福利，勞動保護，社會保險等人身、職業(yè)安全的需要；

14.社交需要，又稱為歸屬與愛的需要，是指人們希望歸屬于一定的群體，成為其中的一員，相互關心，相互支持，并希望通過自己付出情感得到別人的友誼和愛；尊重需要，包括自我尊重和希望受到他人尊重的需要；自我實現(xiàn)需要，指人有充分發(fā)揮自己的潛在能力，越來越成為自己所期望的人物，完成與自己能力相稱的工作的需要。這是在前面四層次需要獲得不同程度滿足之后，產生的最高層次需要。②五種需要從低到高排列，需要的發(fā)展逐層遞進。當較低層次的需要基本得到滿足后，就會產生更高一級的需要。③未滿足的需要才具有激勵作用。④高層次需要和主導需要具有更重要的激勵意義。把需要作為專門的研究課題，研究其產生、發(fā)展的規(guī)律，馬斯洛是第一人。這一學說成為行為科學重要的理論基礎。

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二、公司管理中的業(yè)務流程優(yōu)化

隨著公司業(yè)務急速的發(fā)展會帶來信息量的膨脹，傳統(tǒng)手工管理已經無法及時處理和交流了。公司為了提高管理的效率，往往會選擇信息化，但是管理效率的提升是與業(yè)務流程的優(yōu)化息息相關的，如果流程繁瑣周折且不規(guī)范，機構層次重疊，崗位職責不清，即使用了一些信息技術依然不會有滿意的結果。

什么是優(yōu)化流程？

用最通俗的話來講就是：做正確的事，正確的做事。

所謂做正確的事，概括說就是：目標明確，數(shù)據(jù)準確，崗位確當，考核確切。

所謂正確的做事，就是沒有任何不增值的作業(yè)。

如何優(yōu)化流程呢？

優(yōu)化業(yè)務流程的前提是流程必須可視化，實現(xiàn)可視化流程必須實現(xiàn)信息集成。但是，如果沒有規(guī)范化的業(yè)務流程和數(shù)據(jù)模型，也無法實現(xiàn)信息集成。

只有當流程是“可視化”的，才有可能對流程進行分析，判斷流程是否合理，找出改進流程的切入點。

而信息集成就是：任何一項數(shù)據(jù)或信息，有一個部門的`專職員工負責，在規(guī)定的時間，錄入到系統(tǒng)里去，存儲在指定的數(shù)據(jù)庫中，然后根據(jù)業(yè)務流程的要求，按照規(guī)定的運算方法進行加工處理。信息集成的原則就是“信息來源唯一”，而不是多頭。

有些公司沒有規(guī)范的流程看上去似乎很“靈活”，可以隨心所欲，但惡劣后果是很明顯的。從不規(guī)范到規(guī)范化管理實質上是一場深刻的管理革命。

三、全流程優(yōu)化

一件復雜的事情往往由多個流程、步驟組成，把每一個流程、步驟都進行優(yōu)化，做到（接近）最好，就叫全流程優(yōu)化。

全流程優(yōu)化的理念很平凡，但它最大的優(yōu)點就是能在平凡中創(chuàng)造奇跡。最優(yōu)秀的商業(yè)，一定是從全流程優(yōu)化的角度出發(fā)的。文中以互聯(lián)網營銷模式為例，如何在微信公眾號里銷售商品，流程圖如下：

全流程優(yōu)化具有復利屬性，上面六個流程當中，假設每個流程都比別人更努力一些，都得到了額外30%的效果，即最終成果是：（1+30％）乘以6次方等于4.83倍。

因為全流程優(yōu)化在計算成本時適用的是加法，在計算成果時適用的是乘法。

但事情往往是雙面的，在復雜的流程中既有利潤也有風險，對于復雜的流程，如果你做得好，就是全流程優(yōu)化，對應復利；如果沒做好，那就成了全流程損耗，對應“復虧”。所謂全流程損耗，就是每個流程都做得比別人差一點。在復雜的流程中，一點點疏忽與懶惰都會隨著流程的不斷累積，造成巨大的損傷。每漏掉一些流程，你就會漏掉一些效率，就會把復利計算公式的指數(shù)減少了一些。

四、企業(yè)流程重組優(yōu)化怎么做?

業(yè)務流程重組就是要通過對業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性地重新設計來達到企業(yè)戲劇性地改善，從而讓企業(yè)適應新的時代——即我們說的3C時代“顧客、競爭、變化”的要求。當時最典型的是兩個企業(yè)。一個是通用公司，韋爾奇運用BPR大動企業(yè)的組織，縮減企業(yè)的層級，將組織從14級縮減到7級。另外一個就是ABB公司，通過流程再造，實現(xiàn)了全球化的組織。BPR是基于許多類似企業(yè)的成功經驗而總結出來的，所以當時風靡了全球，但是后來有一半的企業(yè)都失敗了，原因種種。成敗皆有，我們該如何來撥開迷霧，看清做流程的本質?

流程框架體系的優(yōu)化

框架體系的優(yōu)化就是去優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務模式。優(yōu)化的最終結果是流程模式加流程清單。這個清單需要幾個因素來形成。一個是我們需要看到企業(yè)需要解決哪些問題，找到企業(yè)的戰(zhàn)略要求;我們還會引出外部的最佳時間，和企業(yè)的最佳時間，最后形成對企業(yè)業(yè)務模式的優(yōu)化。除了流程的框架體系還會對企業(yè)的組織進行調整，為后續(xù)編制流程作業(yè)手冊打下基礎。

很多特大型企業(yè)的流程管理項目都需要從戰(zhàn)略的角度，以采購的業(yè)務模式為例來了解流程框架體系優(yōu)化。通常來說企業(yè)采購要注意最佳時間和采購品分類。通過采購品分類我們了解企業(yè)的戰(zhàn)略和組織應該怎么去設計，包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合，最后形成企業(yè)采購戰(zhàn)略、采購管理模式、業(yè)務模式。舉個例子來說，我們把所有工程性的產品做成戰(zhàn)略采購，并進行集中采購。集中采購以后相應的業(yè)務管理的方式、業(yè)務運轉的模式和業(yè)務流程都會不一樣。采購戰(zhàn)略來優(yōu)化業(yè)務模式并不是一個簡單的分類能做到的，我們做采購戰(zhàn)略至少要考慮這樣幾個關鍵因素：比如供應商的數(shù)量多少是比較合理的，如何建立跨職能的功能團隊等。

我們看一個企業(yè)采購的時候，會看到這個企業(yè)產品的總成本。總成本是在整個供應鏈，整個價值鏈上這個企業(yè)產品總體擁有的成本，而采購價格只是采購成本的一部分。我們要的是總成本的建模。當對供應商建模時，與供應商談價格要分析他的成本構成，這些成本構成有哪些驅動因素讓他去降低這些成本。每一個企業(yè)主要的采購品最后都需要做這樣的建模，這是一項龐大而復雜的工作。同樣我們來看量化收益。特殊采購品成本降低最怕的是損失。比如設備中一個非常關鍵的螺絲釘丟了，采購需要三個月，結果造成停工一天，可能這個設備很重要，那么給企業(yè)造成的損失就是一天幾百萬，甚至幾千萬。所以他降低成本的關鍵是要減少斷料的損失。特殊采購品成本降低的空間在于保障供應，降低斷料的損失，同時又不能增加太多的庫存成本。

做流程框架體系就是優(yōu)化企業(yè)的框架、優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務，最終形成的結果就是流程清單。流程清單看起來就是一級、二級、三級、四級的一些流程的名字。但它的關鍵在于如何運用和理解這些流程清單的涵義。流程框架體系會從整個企業(yè)的框架落到某一個業(yè)務的框架，最后落到流程清單。而所有這些背后的優(yōu)化都要我們去分析企業(yè)的業(yè)務，業(yè)務形成這樣的結構是有涵義的。比如一些缺失的責任。缺失的責任就是我們在分類分級建立這個流程清單以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務里面沒有這樣一個職能，所以我們要補上去;或者是有這個職能，但是這個職能是分解在別的幾個流程里面去了。所以我們將流程清單分類分級，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺失的是什么。反過來，流程優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的流程，而不是增加流程。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)流程清單里面沒有的流程都是應該優(yōu)化的。它有兩種情況，一種情況是這個流程就不應該存在。另一個情況就是這個流程分布在另外兩個流程里去了。通過流程清單我們看出該要的職能和不該要的職能，原有組織里面哪些職能協(xié)調的不好，協(xié)調溝通不暢，或者是分布不合理的崗位職責設計得不合理。

框架體系優(yōu)化的核心是對業(yè)務模式的分析及形成流程清單。這兩個的作用落地到實踐中是落地到企業(yè)組織。根據(jù)流程清單和業(yè)務模式來調整組織的模式，調整企業(yè)的職能分配和崗位職責，部門職責，這就是流程框架體系優(yōu)化的落地，也是我們通常說的BPR，即用流程優(yōu)化組織。

流程的優(yōu)化

流程優(yōu)化包括兩個方面：一個是我們前面做的流程優(yōu)化的結果要落地，變成流程圖;另一個是基于解決問題來做流程優(yōu)化。模式優(yōu)化結果的落地是前面流程優(yōu)化的結果，為什么放在這里來做?把前面組織，崗位職能等都流程優(yōu)化完，這時候畫的流程圖才真正有意義。我們先做框架體系優(yōu)化，優(yōu)化完再調組織、調管控模式，再畫直接的優(yōu)化流程。

第二種是基于解決問題的流程優(yōu)化，前期作診斷時，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著很多問題，這些問題比較散，應該把企業(yè)的問題歸結起來形成關鍵的問題。流程優(yōu)化要去解決這些關鍵問題。例如某電信企業(yè)投資流程優(yōu)化過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有這樣的問題：市場導向不夠、項目周期長、市場響應速度慢，影響投資收益。電信企業(yè)的投資在于建網、建基站。運營商之間的競爭是看網絡鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應市場。我們對問題的根源進行分析，結論是企業(yè)對投資的項目沒有進行區(qū)分，無論大項目小項目都是同樣的流程;另一個是地市級建網授權不夠，項目審批時間長，很多需要上經理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目審批時間大約20天左右?？蚣荏w系優(yōu)化后將企業(yè)的項目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設，每個項目投資金額不大，但是項目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優(yōu)化的結果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據(jù)市場的情況制定投資計劃預算。因此需要強化滾動性投資預算的流程。該電信企業(yè)的業(yè)務中原來沒有這個流程，現(xiàn)在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優(yōu)化。資本性投資的流程原來沒問題。這個優(yōu)化的流程里面所有公司的總經理會、上級公司不需要再參與這樣項目的審批，審批周期由20天降低到8天。

流程作業(yè)手冊的優(yōu)化

流程作業(yè)手冊的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規(guī)范化，即企業(yè)知識的標準化。作業(yè)流程手冊一要通過手冊來規(guī)范企業(yè)業(yè)務的運作;二要把企業(yè)的最佳實踐進行總結，然后知識化。做了手冊后，所有同類工作都要采用一個標準來做，采用一個流程步驟、一個流程操作規(guī)范標準來做，這就是做手冊的意義。

做流程作業(yè)手冊不僅僅是要把圖畫出來，還要考慮流程圖中的每一個活動要考慮的因素是什么;憑什么判斷這個事情該這么做;這件事這么做考核的標準是什么;指標是什么、操作的規(guī)范是什么;注意的事項是什么，另外需要學習哪些東西。通常做企業(yè)作業(yè)手冊，成文需要2—4個月。完成一個手冊的循環(huán)，包括成文、IT的實現(xiàn)推廣和評估改進需要4—8個月。做手冊最難的是手冊里面的標準，沒有標批準就沒法衡量做事的效果。具體的標準也要考核，如何考核執(zhí)行的人員也需要考核的標準。標準涉及到的業(yè)務是各種各樣的，因此標準的制定要不斷地堅持努力。這有兩個關鍵：標準運行的成本分析，有些標準很好，但是它會增加企業(yè)的運行成本;第二個是標準的阻力分析，有時候制定的標準實際上做不到，會受到抵觸，導致流程沒法執(zhí)行。

流程優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的過程。如果一個企業(yè)想從流程開始來展開企業(yè)業(yè)務優(yōu)化，這里有一些策略性的建議：

一、企業(yè)做流程優(yōu)化要見效果首先要找問題，找到關鍵的問題，對這些關鍵問題進行深入的流程分析，找出解決方案，最后去優(yōu)化流程、優(yōu)化組織，甚至一直做到相關手冊全部標準化、IT化。

二、有的企業(yè)剛剛制定好戰(zhàn)略，希望通過流程的手段來把它落實。這時可以制定戰(zhàn)略的行動規(guī)劃，在流程的幫助下落實這些問題。

三、引入咨詢來加速優(yōu)化的進程。

企業(yè)所有的問題要得到解決都要落到流程上。流程無外乎對企業(yè)業(yè)務模式、組織、業(yè)務的運轉的一個表述。我們只不過是利用流程這個工具、方法來解決企業(yè)的問題。切記做事情不能忘了目標。希望大家用流程的手段來優(yōu)化、解決、完成你的任務。

以上就是關于優(yōu)化流程相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內容。