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人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化（人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化措施）

發(fā)布時間：2023-04-18 23:56:29 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 137

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、企業(yè)如何優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)體系？
2、農(nóng)商銀行人力資源優(yōu)化配置探討論文
3、專業(yè)技術(shù)人才隊伍的建設(shè)必須要堅持什么原則
4、華為人力資源管理戰(zhàn)略有哪些

人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化（人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化措施）

一、企業(yè)如何優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)體系？

本人認為，做好人力資源規(guī)劃的第二步是：預估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預測和供給預測。未來人力資源的需要是由企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情況下，以組織總目標和基于此進行的營業(yè)規(guī)模預測作為主要依據(jù)，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規(guī)劃必須與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務規(guī)劃協(xié)調(diào)一致。在這個過程中，要注意以下要點：

（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務計劃指標，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結(jié)構(gòu)性指標；

（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃；

（3）人力需求計劃，應包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。

做好上面三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求預測了。做人力資源需求預測必須注意以下幾點：

需求預測前，需要明確是否對人員需求進行了詳細分析？

人員需求是否是臨時提出來的？

是否領(lǐng)導臨時拍板決定人員引進？

依據(jù)工作分析，定崗定編，這是需求預測的原則

人力資源現(xiàn)狀盤點

確定各個部門，崗位工作量，強度

分析業(yè)務量增長趨勢

得出人力未來需求

預測退休，離職，歷史和未來人員流失率

匯總：人力資源總需求

在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業(yè)內(nèi)可獲得的人員數(shù)目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調(diào)動率和升遷率。

在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業(yè)內(nèi)部人員的特征：年齡、級別、素質(zhì)、資歷、經(jīng)歷和技能。必須收集和儲存有關(guān)人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標以及采用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經(jīng)驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來確定人員的調(diào)動、提升和解雇。

預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態(tài)，而且必須考慮人員在組織內(nèi)部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內(nèi)部調(diào)動等。制定人力資源規(guī)劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調(diào)動率和升遷率，可以采取隨機模型計算出來。企業(yè)人員變動率，即某一段時間內(nèi)離職人員占員工總數(shù)的比率，由下式得出：年內(nèi)離職人員／年內(nèi)在職員工平均數(shù)*100％。

因此，要做好人力資源供給預測必須注意以下幾點：

人力資源部對人才市場了解嗎？

公司是否建立了后備資源的儲備

是否存在大量的臨時調(diào)用或臨時招聘

外部市場：適合的人力資源的供給情況

公司無形資產(chǎn)對于當?shù)厝瞬诺奈?/p>

公司薪資政策對于人力資源的吸引力

外部的地理,政治因素

競爭對手的戰(zhàn)略進逼

教育因素和新資源的提供

國家發(fā)展程度和就業(yè)水平

匯總：人力資源供應量

二、農(nóng)商銀行人力資源優(yōu)化配置探討論文

摘要： 隨著“鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略”的實施，農(nóng)村經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，農(nóng)村商業(yè)銀行的設(shè)置數(shù)量在不斷增長。人力資源是一個組織的重要戰(zhàn)略資源，是獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。在金融機構(gòu)的競爭中，要想立于不敗之地，人力資源的優(yōu)化配置不僅可以提高自身在行業(yè)中的競爭力，同時還是提升自身效益，實現(xiàn)經(jīng)濟利潤最大化的有力手段。本文主要對農(nóng)商銀行人力資源配置現(xiàn)狀進行了詳細的闡述，并有針對性地提出了幾點優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞： 農(nóng)商銀行；人力資源；優(yōu)化配置

隨著農(nóng)商銀行建設(shè)數(shù)量的不斷增長，在給人們帶來方便的同時，也給其自身的發(fā)展帶來了一定的挑戰(zhàn)，尤其是人力資源配置方面。因此如何對內(nèi)部人員資源進行充分利用，使農(nóng)商銀行的作用最大化，從而更好地滿足當今社會的需求已成為業(yè)內(nèi)人員關(guān)注的重點問題。

1.農(nóng)商銀行人力資源配置現(xiàn)狀

由于農(nóng)商銀行自身性質(zhì)的特殊性，因此其在管理、思想觀念、技術(shù)手段方面都存在著一定的局限性，因此其內(nèi)部的人力資源也會受到上述因素的影響，出現(xiàn)無法滿足當今金融市場的發(fā)展趨勢等現(xiàn)象。

1.1內(nèi)部人員配置不合理

目前在農(nóng)商銀行中員工數(shù)量較多，但與農(nóng)商銀行實際情況缺乏統(tǒng)一性。具體來說，農(nóng)商銀行自身性質(zhì)較為特殊，它最初設(shè)置的定位主要是針對廣大農(nóng)民，因此在業(yè)務辦理方面并不全面。而內(nèi)部員工數(shù)量卻沒有根據(jù)其實際情況及時進行調(diào)整，所以造成在農(nóng)商銀行中員工數(shù)量較多等情況的發(fā)生。另外內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)配置不合理，據(jù)了解在農(nóng)商銀行中，一般在后臺崗位的員工數(shù)量較多，甚至部分地區(qū)已超過銀行業(yè)人員設(shè)置標準，但是銀行客戶經(jīng)理崗位人員數(shù)量設(shè)置卻與國內(nèi)其他銀行有一定的差距，內(nèi)部人員配置結(jié)構(gòu)失調(diào)。

1.2員工整體素質(zhì)有待提高且管理粗放

據(jù)了解，在農(nóng)商銀行從業(yè)的工作人員中，處于39-50歲年齡區(qū)間的人數(shù)較多，而30歲以下的工作人員僅僅只占工作人員的25.59%。同時人員整體學歷水平不高，導致工作過程中工作能力明顯不足。另外，員工專業(yè)結(jié)構(gòu)較為復雜也是農(nóng)商銀行工作人員普遍存在的問題，尤其是中高級專業(yè)技術(shù)的人才缺乏現(xiàn)象更為嚴重。而在農(nóng)商銀行日常工作中，會涉及相關(guān)的金融理論知識、營銷知識、經(jīng)營管理知識等內(nèi)容，所以此類員工在進行日常工作中，就會缺乏一定的專業(yè)性，從而影響工作效率。在用工管理方面，人才引進主要采取的是設(shè)置統(tǒng)一考試，人才引進方式單一，而且管理水平有待提高，缺乏科學化、精細化的管理。用人模式方面，受外界因素影響較大，因此競爭上崗等制度實施起來較為困難。

1.3績效考核方式不合理

農(nóng)商銀行在對內(nèi)部人員進行考核時，考核方式不夠科學合理，據(jù)了解目前在農(nóng)商銀行內(nèi)部考核中主要采取的是相關(guān)部門將考核任務下達到各網(wǎng)點，各網(wǎng)點在對內(nèi)部人員進行考核的分配考核模式，這種績效考核模式缺乏一定的針對性，因此員工的具體工作能力、相關(guān)業(yè)務知識水平都無法通過這種考核方式直接體現(xiàn)出來。

2.農(nóng)商銀行實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置途徑

2.1對銀行內(nèi)部員工數(shù)量進行合理控制

農(nóng)商銀行要根據(jù)自身辦理業(yè)務情況來對內(nèi)部員工數(shù)量及時進行調(diào)整，如果農(nóng)商銀行的網(wǎng)點處于較為偏僻的地方，那么其業(yè)務量就會受到一定的影響，在此情況下，農(nóng)商銀行應適當減少內(nèi)部員工數(shù)量，使得員工人員與銀行實際情況的統(tǒng)一和諧[2]。另外要對現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，農(nóng)商銀行應及時了解當前金融行業(yè)的發(fā)展需求以及相關(guān)人員設(shè)置標準，來更改內(nèi)部后臺員工的數(shù)量，同時還可以采取引進專業(yè)人才或者培養(yǎng)現(xiàn)有人才的方式來使自身的人才結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，推動農(nóng)商銀行內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)的科學化發(fā)展。

2.2加強對內(nèi)部員工的管理

首先，農(nóng)商銀行可以采用以固定機構(gòu)、固定崗位以及固定編制的方式來對內(nèi)部員工進行管理，并制定相應的人力資源發(fā)展計劃，使得每位員工對自身職責以及工作標準都能得以明確；其次，對現(xiàn)有的用工制度進行不斷完善，對于有相關(guān)專業(yè)證件的人員才可使其上崗并簽訂正式合同，確保內(nèi)部人才隊伍的專業(yè)化發(fā)展；再次，建立崗位輪換制度，使員工能夠接觸到不同的工作崗位，了解每個崗位的工作內(nèi)容，幫助員工對自身擅長領(lǐng)域的挖掘，同時還可以建立城鄉(xiāng)輪換的方式，員工在此過程中，可以吸取其他網(wǎng)點的工作方式，不斷對自身工作進行完善；最后要提高農(nóng)商銀行的人才招聘門檻，根據(jù)人才需求不同制定多樣化、規(guī)范化的招聘方式，例如對于現(xiàn)有在崗人員可以采取競爭上崗的'方式，對于金融行業(yè)人才招聘可以采取校園招聘的方式，對于復合型人才的招聘可以向相關(guān)部門進行反映，從同行業(yè)中進行引進，有效提高內(nèi)部工作人員的整體質(zhì)量。

2.3對現(xiàn)有的績效考核模式進行完善

想要建立完善的績效考核模式，首先就要對薪酬的總額進行系統(tǒng)的預算，在此基礎(chǔ)上進行后續(xù)薪資分配等工作；其次要對薪資結(jié)構(gòu)進行科學合理的設(shè)置，將基本工資、績效考核等作為薪資結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容，值得注意的是，基本工資與績效考核兩者之間的比例要進行合理地把握，使其的激勵效果能夠得到最大限度發(fā)揮。另外還要針對績效考核，利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡技術(shù)，建立相應的考核系統(tǒng)，使得整個績效考核管理實現(xiàn)精細化與信息化。

結(jié)束語

綜上所述，目前農(nóng)商銀行人員配置方面還存在著內(nèi)部人員數(shù)量以及結(jié)構(gòu)不合理、員工整體素質(zhì)不高且管理粗放以及績效考核方式不合理等問題，因此想要對現(xiàn)有的人才配置進行優(yōu)化，就要對銀行內(nèi)部員工數(shù)量進行合理控制，并不斷對現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。另外還要加強對內(nèi)部人員的管理，完善相應的考核制度，提高農(nóng)商銀行的整體服務水平，從而打造新疆最具影響力的普惠銀行。

參考文獻：

[1]張彥峰.農(nóng)商銀行人力資源管理工作探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2015(19):128.

[2]鄭友忠,林敏.改制后農(nóng)商銀行人力資源管理現(xiàn)狀及優(yōu)化對策[J].中國商論,2016(26):76-77.

[3]孟祥亮.加強人力資源管理對農(nóng)商銀行發(fā)展的重要意義[J].科技經(jīng)濟導刊,2017(01):262-263.

三、專業(yè)技術(shù)人才隊伍的建設(shè)必須要堅持什么原則

專業(yè)技術(shù)人才隊伍的建設(shè)必須堅持的原則如下：

1、要堅持黨管人才原則。

東西南北中，黨是領(lǐng)導一切的，只有堅持黨管人才，才能不斷鞏固和擴大黨的執(zhí)政基礎(chǔ)，提高黨的執(zhí)政能力。

必須充分發(fā)揮黨的政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢和群眾優(yōu)勢，全面加強黨對人才工作的領(lǐng)導，健全黨管人才領(lǐng)導體制和工作格局，創(chuàng)新黨管人才工作方法，為全面加強人才隊伍建設(shè)、助推綠色發(fā)展、科學發(fā)展、加快發(fā)展提供堅強的組織保證。

2、要堅持服務發(fā)展原則。

發(fā)展是第一要務，人才是第一資源，圍繞中心、服務大局，是人才工作的使命和價值所在必須圍繞發(fā)展需求加強人才隊伍建設(shè)，圍繞服務經(jīng)濟社會發(fā)展，效率提升和經(jīng)濟變革，提升全社會的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力，形成結(jié)構(gòu)更優(yōu)、效率更高的經(jīng)濟發(fā)展形態(tài)。

3、要堅持分類施策原則。

加強人才隊伍建設(shè)，必須堅持從實際出發(fā)，根據(jù)重點產(chǎn)業(yè)、重點領(lǐng)域不同特點，緊緊抓住人才工作短板，精準實施重點人才計劃和重大人才行動，實現(xiàn)人才的有序流動和科學配置，最大限度激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)活力。

4、要堅持機制創(chuàng)新原則。

人才的競爭，關(guān)鍵的是體制機制的競爭。人才發(fā)展體制機制改革是全面深化改革的重要組成部分，是黨的建設(shè)制度改革的重要內(nèi)容。

加強人才隊伍建設(shè)，必須完善人才工作格局和體制機制，繼續(xù)深化人才管理體制改革，創(chuàng)新用人機制和分配機制，重點突破人才開發(fā)、培養(yǎng)和使用等方面的制度瓶頸，才能使人才環(huán)境具有集聚效應、人才機制具有活力效應、人才政策具有創(chuàng)新效應。

人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化（人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化措施）

擴展資料

一、人才結(jié)構(gòu)存在的問題

1、人才的行業(yè)分布不合理。

2、專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。

3、人才年齡結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)不合理。

4、人才的地域分布不均衡。

二、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整策略

1、謀長慮遠，緊扣經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的實際需要，調(diào)整和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。

在人才結(jié)構(gòu)調(diào)整中，應適應積極發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的要求，通過高等教育和其他途徑，加大高新技術(shù)人才的培養(yǎng)和引進。還應適應服務業(yè)發(fā)展趨勢，努力增加第三產(chǎn)業(yè)人才的數(shù)量和質(zhì)量，提高服務行業(yè)的科技含量。

加強專業(yè)技術(shù)人才、企業(yè)經(jīng)營管理人才和黨政人才隊伍建設(shè)，使人才在產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、城鄉(xiāng)間的分布趨于合理，使各類人才的專業(yè)、年齡結(jié)構(gòu)和高、中、初級專業(yè)技術(shù)人才的比例趨于合理。

2、建立和完善人才的競爭、激勵和選擇機制。

競爭和激勵能夠激發(fā)人才的創(chuàng)新欲望，激活人才的創(chuàng)新潛能。競爭可以實現(xiàn)人才的優(yōu)勝劣汰，保持人才隊伍的良性循環(huán)。要用好的機制和好的作風選人。

打破選人用人中論資排輩的觀念和做法，不拘一格，用人所長。既要任用好自然科學人才并充分發(fā)揮他們的作用，又要任用好哲學社會科學人才并充分發(fā)揮他們的作用；既重視國有企事業(yè)單位的人才，也要把民營科技企業(yè)、受聘于外資企業(yè)的專門人才納入視野。

3、營造匯聚人才、用好人才并使他們建功立業(yè)的優(yōu)良環(huán)境。

要盡可能地為人才創(chuàng)造良好的工作和生活條件，努力營造民主活潑的學術(shù)氛圍、和諧融洽的人際關(guān)系。要關(guān)心、愛護、理解、信賴人才，從而吸引人才、留住人才、凝聚人才，為各類人才的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)和發(fā)揮才能創(chuàng)造更為寬松的環(huán)境，以激勵他們?yōu)樽鎳腿嗣穸嘧鲐暙I。

4、解放思想、更新觀念。

優(yōu)化人才資源的配置，實現(xiàn)人才資源的有效開發(fā)利用，必須引導大眾把思想認識從不合時宜的觀念、做法和體制的束縛中解放出來，破除“官本位”舊思想觀念。

樹立尊重知識和人才、尊重和保護一切有益于人民和社會勞動的新觀念，營造鼓勵人們干事業(yè)、支持人們干成事業(yè)的社會氛圍，從而促使各類人才盡力在物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域和服務業(yè)創(chuàng)業(yè)，在集體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟等領(lǐng)域顯身手，從而避免人才資源浪費的現(xiàn)象。

參考資料百度百科-人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化

四、華為人力資源管理戰(zhàn)略有哪些

華為的人力資源管理戰(zhàn)略主要包含五大體系：職位價值體系、績效管理體系、任職資格體系、素質(zhì)模型體系、勞動態(tài)度評估體系。

一、職位價值體系：華為采用HayGroup幫其設(shè)計的三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構(gòu)體系，實現(xiàn)了公司內(nèi)部價值分配的相對公平。

二、績效管理體系：主要分為業(yè)績和行為兩部分。業(yè)績部分指的是KPI的各項指標，強調(diào)績效評估；行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內(nèi)容，強調(diào)能力評估，這就是現(xiàn)在華為的價值評價體系。工資、獎金、股權(quán)等等應該怎么分，都靠這個體系來提供依據(jù)。

三、任職資格體系：　能力主義工資（或稱職能工資制度，相對于職務工資制度、年薪工資制度、年薪制），其考核工具是任職資格體系。華為的專業(yè)人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。每個職業(yè)都有相應的職業(yè)資格標準，且每個級別對應一套技能結(jié)構(gòu)，一個職業(yè)大概有四到六項技能結(jié)構(gòu)。

四、素質(zhì)模型體系：任職資格體系和素質(zhì)模型是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個優(yōu)秀的銷售人員應該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進行項目公關(guān)等等，重點在于各類技能。而素質(zhì)模型更側(cè)重人才的內(nèi)在特質(zhì)，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質(zhì)往往不是靠培養(yǎng)出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質(zhì)模型。

五、勞動態(tài)度評估體系：每年年末，都會發(fā)一張勞動態(tài)度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如“你有沒拿公司的紙回家”或“上班時間有沒有打過私人電話”。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有“能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益”這種問題。這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞信息、強化觀念，讓公司統(tǒng)一的文化和價值觀深入人心的過程。

以上就是關(guān)于人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。