谷歌的案例帶給我們什么啟示（谷歌的案例帶給我們什么啟示和感悟）

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本文目錄:

• 1、知而不行，只是未知：景林資產(chǎn)和霍洛維茨的啟示

• 2、《啟示錄：打造用戶最喜愛的產(chǎn)品》 讀書筆記

• 3、帶給創(chuàng)業(yè)者的七大啟示

• 4、簡短的晨會勵志小故事及啟示

一、知而不行，只是未知：景林資產(chǎn)和霍洛維茨的啟示

加拿大多倫多大學(xué)教授、華裔漢學(xué)家秦家懿在《王陽明》一書中談到王陽明和弟子徐愛討論“知行合一”時說，徐愛“未會此訓(xùn)”，舉例說，人人都知道“孝、弟（悌）”是一種好的道德，但卻“不盡能行之”，可見“知行之為二”。王陽明對此的回答很簡潔：知而不行，只是未知。故惟有行孝弟者，始能稱為知孝知弟。因此他認(rèn)為，“知是行的主意，行是知的工夫。知是行之始，行是知之成”。

對于許多公司的企業(yè)文化現(xiàn)狀來說，“知而不行，只是未知”這句話十分貼切。很多人注意到，一些企業(yè)有很齊備的企業(yè)文化體系，但在經(jīng)營管理實踐中難以落實，往往是說一套做一套，甚至做出來的東西和宣稱的理念背道而馳。這種情況，就是一種典型的“知而不行，只是未知”。表面看，這些公司有文化理念，似乎是一種“知”，即“知道”要什么、做什么；但先進(jìn)的理念在行動上表現(xiàn)不出來、無法變成企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)實，沒有在“行”中體現(xiàn)出來，其實還是說明了他們的“未知”——不知道企業(yè)文化到底是什么、不知道企業(yè)文化理念對企業(yè)經(jīng)營管理和持續(xù)成長的作用、不知道這些理念如何真正融入和指導(dǎo)企業(yè)的實踐。

有意思的是，存在這種“三不知”的同時，所有的企業(yè)又都是在“行”的。按照王陽明的邏輯，他們這些“行”的背后，又必然存在著另外一種他們真正認(rèn)同的“知”，只是與宣稱的“知”不一樣罷了，就像本·霍洛維茨那本企業(yè)文化著作的書名所說“你所做即你所是”——你所做的，就是你認(rèn)為是“對”的事情；反過來，對自己的文化理念中號稱的那些“對”的東西，你其實沒有真正認(rèn)為是“對”的。埃德加·沙因在《企業(yè)文化生存指南》中指出了這種現(xiàn)象：如果價值觀表達(dá)了顧客核心，那么看一看作為表象的報酬和責(zé)任系統(tǒng)，它們是否支持了顧客核心？如果不是，沙因認(rèn)為，那就是還存在著另外的“深層次的默契假設(shè)”，作為企業(yè)文化的管理者，就“必須追尋這些深層次的假設(shè)”。

前一段時間看到戴老板和陳慧雋合寫的一篇文章“景林是怎么煉成的”，說的是私募基金景林資產(chǎn)公司如何堅守“基本面”的價值觀，讀來頗受啟發(fā)。

作者認(rèn)為，中國的資產(chǎn)管理公司向來熱衷于提出各類概念，比如，很多公司愿意把“基本面”這個標(biāo)簽貼在自己身上，同樣的標(biāo)簽還有長期主義、價值投資什么的。但作者說，真正在做市場和選擇客戶用使用“基本面”理念的公司很少，大多的理念只“停留在公司營銷文案的PPT上”。所謂基本面，通常指“影響公司發(fā)展的一切客觀事實”，對其進(jìn)行研究，就是藉此計算公司的內(nèi)在價值，它表達(dá)的基本邏輯是，企業(yè)的價值最終由基本面決定。但業(yè)內(nèi)人士同時也都清楚，把投資理念和“一套可執(zhí)行的策略”完美地結(jié)合起來，是“資管行業(yè)的共同難題”，猶如企業(yè)文化理念如何與一套可執(zhí)行管理策略的完美匹配。

作者寫到景林的基本面研究投資理念營造時，用了兩個詞，一個是“縈繞”，一個是“浸泡”——“一種縈繞在每個人周圍的文化，員工在這種文化里長期浸泡，最后都變成具有相同‘底層認(rèn)知基礎(chǔ)’的一類人”，“遵照這一理念的人會如魚得水，那些不遵照的人則會處處感受到氣場不合，長期則必定會被邊緣化”。景林用來“縈繞”和“浸泡”的“管理工具”，既不是掛在墻上的標(biāo)語，也不是寫滿原則的手冊，而是用大量會議和討論來營造了一種“唯基本面”的企業(yè)文化，并讓所有人都下意識地遵循這套準(zhǔn)則。當(dāng)然，對企業(yè)與行業(yè)的深度調(diào)研，更是貫徹“基本面文化”的有力武器。比如，為了搞清某種生鮮電商的模式，景林會組織大量人力物力深入全國各地，跟農(nóng)戶、販子、裝車司機泡幾個禮拜、花費上百萬經(jīng)費。又如，景林通過對美團業(yè)務(wù)體系的全方位研究，最后提煉出了一個核心觀點——“美團已經(jīng)成為基礎(chǔ)設(shè)施”。

做投資的企業(yè)如此關(guān)注和重視企業(yè)文化——無論是企業(yè)自身的文化還是要投資企業(yè)的文化，的確不多見。但景林的這些做法和取得的成效，又恰好證明了他們重視企業(yè)文化的“好處”。而本·霍洛維茨出版的《你所做即你所是：打造企業(yè)文化的策略與技巧》一書，恰好給景林做了一個堅實的注腳。

本·霍洛維茨是硅谷著名的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)投資家，扎克伯格稱他是“硅谷年輕企業(yè)家的管理導(dǎo)師”，其著作《創(chuàng)業(yè)維艱》在中外創(chuàng)業(yè)界風(fēng)靡一時，曾登上《紐約時報》暢銷榜?！赌闼黾茨闼牵捍蛟炱髽I(yè)文化的策略與技巧》一書，是霍洛維茨創(chuàng)業(yè)18年對于企業(yè)文化這個事情的感悟。

說起為什么關(guān)注企業(yè)文化的原因，霍洛維茨說的很有意思：他創(chuàng)建第一家公司，曾經(jīng)向那些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和CEO門請教如何管理企業(yè)，結(jié)果他們無一例外地說，“多在企業(yè)文化上花點心思，文化是重頭戲”?？墒钱?dāng)他追問這些人，究竟什么是企業(yè)文化、怎樣打造屬于自己的企業(yè)文化時，他們“卻開始含糊其詞”。

  于是，霍洛維茨帶著困惑，開始了自己的企業(yè)文化探索之旅。他說，文化并不是某種使命宣言，不可能一經(jīng)確立就永不改變。軍隊中流傳著這樣一句話：假如你看到了不達(dá)標(biāo)的東西但卻不予回應(yīng)，那就等于在重新確立標(biāo)準(zhǔn)。這句話同樣適用于文化。假如你看到了與文化相悖的東西但卻未置可否，那就等于在創(chuàng)立一套新的文化。

  因此，霍洛維茨特別重視企業(yè)文化的“行動邏輯和實踐邏輯”，他認(rèn)為，只有實踐才是塑造企業(yè)文化的根本——你是誰，這與你掛在墻上的道德標(biāo)準(zhǔn)無關(guān)，與你在全體員工大會上的發(fā)言無關(guān)，與你的營銷大戰(zhàn)無關(guān)，甚至與你信奉的一切無關(guān)。你是誰，源于你做了什么。你的一言一行決定了你是誰。

  下面結(jié)合讀這本書的體會，談?wù)勎覍袈寰S茨怎樣去行動才能真正建設(shè)一種企業(yè)文化的理解。

    1.企業(yè)文化首先是領(lǐng)導(dǎo)人自己的選擇、自己的行動

  霍洛維茨認(rèn)為，“打造你心儀的文化并不容易：你不僅得清楚公司將要向何處去，且得知道哪條路能帶公司通向那個目的地”。他舉了拉里·佩奇的例子。2012年，兩人長談過一次，是因為谷歌的未來發(fā)展讓佩奇很傷腦筋，想從霍洛維茨這里找到一些靈感。佩奇說，他剛同喬布斯談過，對方批評他“做的事情太多了”。但佩奇卻不愿意做少而精的業(yè)務(wù)，他說：“假如我不能去嘗試最新的東西，那還是我嗎？”于是，霍洛維茨就建議佩奇對公司組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計，并構(gòu)建一套相宜的文化。結(jié)果，佩奇建立了Alphabet公司，一家包含谷歌在內(nèi)、由多個自主公司組成的母公司，這樣他就可以盡情追求最新的一切了。

  所以霍洛維茨認(rèn)為，企業(yè)文化首先是領(lǐng)導(dǎo)人自己選擇要什么、不要什么，這是企業(yè)文化的起點之一。因為這樣的起點，文化才會多彩紛呈。

2. 告訴大家你希望他們怎樣做

如何把企業(yè)打造成令你自豪的模樣，并且確保你做的選擇能夠付諸實踐？霍洛維茨認(rèn)為，首先是要告訴大家，你希望他們怎樣做，而且一以貫之地鼓勵這種行為。

英特爾總裁安迪・格魯夫進(jìn)行新員工企業(yè)文化培訓(xùn)時會問大家一個問題：如何用一句話總結(jié)英特爾的運營理念？有人可能會說，“球就在你自己手中，你有發(fā)球權(quán)”。但格魯夫會卻糾正他說：“錯。在英特爾，你可以放掉手中的球內(nèi)部的空氣，先把它折起來放進(jìn)口袋里，然后用另一個球進(jìn)攻，當(dāng)你越過球門線時，再把口袋里的那個球拿出來并充上氣。這樣一來，你原本只得6分，現(xiàn)在能得12分?！?/p>

這種耍賴式的“文化宣貫”，顯然是在鼓勵員工，在英特爾，具有創(chuàng)造力是最被鼓勵的事情。所以，“在這種氛圍里，員工們創(chuàng)意頻出。如果說硅谷文化無所不包，那么英特爾的文化就是將創(chuàng)意擺在首位”?；袈寰S茨說，假如公司推行嚴(yán)格的問責(zé)制，對失敗者施以重罰，那結(jié)果會如何？而在東海岸的公司，這卻是十分常見的現(xiàn)象。

  3. 把理念和制度規(guī)范緊密聯(lián)系起來

杜?！けR維都爾生于海地的黑人奴隸家庭，因為率領(lǐng)黑人反抗法國殖民統(tǒng)治、爭取獨立而成為海地共和國締造者之一。在爭取獨立自由的過程中，盧維都爾堅守的核心理念是贏得勝利、爭取自由——“我們在為自由而戰(zhàn)，它是這世上最寶貴的東西，永遠(yuǎn)也不會消亡”。

為了實現(xiàn)自由的目標(biāo)，盧維都爾用制度嚴(yán)禁士兵燒殺擄掠，他認(rèn)為，如果通過剝奪別人自由的方式贏得了戰(zhàn)爭，無法建立一個自由社會；而假如你不能建立一個自由的社會，那又何必要戰(zhàn)斗？所以，“盧維都爾手下的這些黑人衣不蔽體，食不果腹，卻列隊行進(jìn)，嚴(yán)格遵守軍令，絕不會犯下燒殺擄掠的罪行?！彪y能可貴的是，在與英軍作戰(zhàn)時，盧維都爾自己的將士尚且吃不飽飯，可他卻依然把食物分給了當(dāng)?shù)匾恍┛煲I死的白人婦女。對此，霍洛維茨動情地記載：

白人婦女們接受了這個“令人不可思議的男子”的幫助，把這位相貌丑陋的、曾做過奴隸的男子喚作“父親”。海地革命的領(lǐng)導(dǎo)者生而為奴，可殖民地上的白人女性卻視他為“父親”，這個故事聽起來讓人難以置信，可它的的確確發(fā)生過。這就是道德的力量。

在此基礎(chǔ)上，盧維都爾還認(rèn)為，“農(nóng)業(yè)的繁榮是保證黑人獲得自由的重要前提”。所以，為了實現(xiàn)黑人真正持久的自由，他禁止士兵找莊園主們血債血償。他認(rèn)為，要繁榮就要發(fā)展經(jīng)濟，要發(fā)展經(jīng)濟，種植園的規(guī)模絕不能縮小，要維持正常生產(chǎn)，種植園主必須正常工作，因為他們受過教育、經(jīng)驗豐富。所以，盧維都爾允許種植園主保留自己的土地。條件是，他們必須將1/4的收益支付給勞動者。同時，他命令這些人必須住在種植園里，以便對勞工是否得到報和是否被善待直接負(fù)起責(zé)任。

霍洛維茨說，盧維都爾用實際行動向人們傳遞了一個理念：革命不是為了血債血償，殖民地的經(jīng)濟繁榮才是最高目標(biāo)。

4. 在過程中貫徹企業(yè)文化

沙卡·森格爾曾經(jīng)是一個監(jiān)獄中的幫派頭目，出獄后變成了一個暢銷書作家和有效力的社會組織領(lǐng)導(dǎo)者?；袈寰S茨稱他“在如何打造文化以及如何管理機構(gòu)這兩個問題上，是我見過的最具眼光的人?！毕旅媸腔袈寰S茨引述一位節(jié)目主持人對森格爾的訪問：

我問他:“你第一次犯罪時幾歲？”他說:“我14歲就開始混跡街頭了?！蔽易x過他的書，于是接著問他:“你9歲時拿著一份滿分成績單回家，你媽媽卻把一個陶罐扔向你的頭，當(dāng)時你是什么感覺？”他的身體語言一下子緊張起來，他答道:“感覺不太好?！庇谑俏矣终f:“你得信任我。你當(dāng)時究竟怎么想的？”他說:“我當(dāng)時就覺得，自己做什么都無所謂了?！蔽艺f:“你不是14歲才開始混跡街頭的，你9歲就開始了?！蔽覀儍蓚€都哭了起來。

正是因為有這樣的經(jīng)歷，所以霍洛維茨說，森格爾最在意的是“用你希望別人對待你的方式去待別人，他最看重不欺詐他人、不調(diào)戲他人兩個原則。難能可貴的是，他“將上述原則落實在了管理過程中”，以每日例會的形式對“黑色素”組織進(jìn)行革新：

為了構(gòu)建組織文化，我們每周會組織一兩次集中學(xué)習(xí)。我負(fù)責(zé)給他們當(dāng)老師。我會給他們發(fā)一些資料，比如納伊姆・阿巴克為馬爾科姆・X所著的傳記《黑人的愿景》、詹姆斯・艾倫的《做你想做的人》、拿破侖·希爾的《思考致富》等。我編寫了導(dǎo)讀計劃，將書中的經(jīng)典部分以易于理解的形式呈現(xiàn)出來，并且要求所有人必須學(xué)習(xí)。兩年之后，我成了“黑色素”的文化領(lǐng)頭人，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。年輕一些的小伙子和我的關(guān)系最緊密，因為只要是人，總是希望心懷某種信念。

森格爾說，“假如你本人不敬畏這種文化，那就沒人會信任你。組織的管理原則就是我的做人原則。我敬畏它們，信奉它們，我也心甘情愿地想去捍衛(wèi)它們。由此，小組文化開始朝著好的方向發(fā)展”。

5. 在管理行為中展示企業(yè)文化

霍洛維茨說，文化因公司而異。而從實際看，這種不同可以體現(xiàn)在很多方面。他舉例說，“蘋果公司以設(shè)計全世界頂尖產(chǎn)品為至高使命。為凸顯這一理念，公司花50億美元巨資建造了其時尚華麗的新總部”。而貝索斯的名言則是，“你們豐厚的利潤就是我的機會”，倡導(dǎo)厲行節(jié)約。定義下得很不錯，但如何落實？亞馬遜的做法，估計連一些提倡勤儉的企業(yè)都會為之驚嘆：

從家得寶零售店買來廉價門板，用釘子釘上四條腿后充當(dāng)辦公桌。從人體工程學(xué)角度來看，這些由門板改造的桌子一點兒也不舒服，但如果新來的員工詫異于為何要用臨時拼湊的桌子辦公，那他得到的答案會極其一致:“我們竭盡所能節(jié)約花費，目的是以最低的成本打造最好的產(chǎn)品。”（如今的亞馬遜不再給每位員工提供由門板改造的辦公桌，因為它找到了更便宜的替代品）。

霍洛維茨評價說，文化的本質(zhì)正在于此。它不是單一的某個決策，而是一套行為準(zhǔn)則會滲透在無數(shù)個事件中，隨時間緩慢釋放威力。

6. 通過選拔員工和支持員工塑造企業(yè)文化

霍洛維茨曾在書中引用德魯克“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐”這句名言，他想表達(dá)的意思是，“管他高層說些什么，重要的是人們在做些什么”。也就是說，在很多情況下，即便企業(yè)高層制定了高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略，但如果員工們囿于文化而無法認(rèn)同、各行其是的話，戰(zhàn)略規(guī)劃最終會敗給固有的文化。

就這個話題，霍洛維茨引出了文化與員工匹配的觀點：在思考如何打造企業(yè)文化時，不妨先想一想你想要的是哪種員工，你最看重員工身上的哪種德行，將你看重的德行作為選拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。因此，霍洛維茨建議將用人標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)文化的一個重要組成部分看待，即企業(yè)文化決定用人標(biāo)準(zhǔn)、用人標(biāo)準(zhǔn)反映企業(yè)文化。他舉了Suie公司CEO帕特里克・科里森的話來支持自己的觀點：決定企業(yè)發(fā)展的往往是最初聘用的那20個人，因此，你希望擁有什么樣的企業(yè)文化和你想雇用什么樣的人，在某種程度上是同一個問題。

在選拔員工之外，在日常工作中支持員工，也是企業(yè)文化建設(shè)的重要途徑?；袈寰S茨說，員工在工作中總會思考工作的意義、工作的重要性、我的工作能否為公司做出貢獻(xiàn)、有誰知道之類的問題。所以他認(rèn)為，所有企業(yè)文化中最重要的一條就是“員工在乎”。在乎自己的工作是否干得好、在乎承擔(dān)的任務(wù)是否有分量、在乎自己是否盡到了公民應(yīng)盡的義務(wù)、在乎公司的未來發(fā)展是否一帆風(fēng)順。因此，管理者的重要工作，就是你是否“在乎”員工的“在乎”——企業(yè)文化的成敗，在很大程度上取決于什么樣的行為會得到獎勵。

最后，還是用沙因先生的一段話作為上面兩個案例的總結(jié)：文化評價的影響是雙重的，它使組織的高級領(lǐng)導(dǎo)人意識到現(xiàn)在面臨的變遷任務(wù)何其艱巨，還使他們認(rèn)識到僅僅宣布一系列價值觀和目標(biāo)，不會產(chǎn)生想要的變革，除非他們能夠?qū)崒嵲谠诘卮_定這些新的工作方式是什么。

二、《啟示錄：打造用戶最喜愛的產(chǎn)品》 讀書筆記

從業(yè)產(chǎn)品2年多，從產(chǎn)品分析、PRD、產(chǎn)品原型設(shè)計等這段工作經(jīng)驗來看，一直沒有對產(chǎn)品經(jīng)理的知識進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，也沒有找到合理有效的途徑。最近看完了《啟示錄》，本書是通過第一視角描述產(chǎn)品經(jīng)理如何打造用戶最喜愛的產(chǎn)品。作者M(jìn)arty Cagan有著極其豐富的成功產(chǎn)品經(jīng)驗，對產(chǎn)品也進(jìn)行了比較系統(tǒng)的描述，借用一下Jim Denney的話：讀完這本書，我不得不重新審視產(chǎn)品管理的原則和方法。

全書共分為三個部分：

第一部分：人員（產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)）

評估產(chǎn)品機會與定義開發(fā)的產(chǎn)品為產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)。目前來看，很多公司將產(chǎn)品經(jīng)理跟項目經(jīng)理劃分為一類，甚至有些人認(rèn)為產(chǎn)品與運營不分家，也同時做著運營的事情，我們需要重新審視這一點。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該去思考如何打造用戶最喜愛的產(chǎn)品，這一點需要從評估產(chǎn)品開始，那么產(chǎn)品就需要考慮的是產(chǎn)品的價值、可用性、可行性。大多數(shù)公司的產(chǎn)品選擇權(quán)在高管或者老板手上，所以評估產(chǎn)品往往會被忽略，我們需要認(rèn)識到評估產(chǎn)品的目的在于挑選出合適的產(chǎn)品機會，并且淘汰餿主意，避免浪費時間跟金錢。

在日常工作中，除了需要維護(hù)與程序員的關(guān)系外，產(chǎn)品經(jīng)理頭疼的還是和上級領(lǐng)導(dǎo)之前的關(guān)系。與上司溝通時，要說方案，而不是抱怨現(xiàn)狀，管理者希望聽到的是解決方法。其次需要思考如何在節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)時間的情況下，提出具有說服力的意見或者要求。

第二部分：流程（產(chǎn)品管理）                                             

書中提到的產(chǎn)品開發(fā)流程，我大致可以分為三個階段：

第一階段：評估調(diào)研。設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品第一步需要知道產(chǎn)品要解決什么問題，為誰來解決，并且挑選出合適的產(chǎn)品機會，了解產(chǎn)品的同時也要了解用戶，發(fā)現(xiàn)一些特殊需求。另外還需要與開發(fā)團隊形成一致的產(chǎn)品原則，確定什么是最重要的。

第二階段：產(chǎn)品定義與設(shè)計。在制定產(chǎn)品決策的過程中，產(chǎn)品需要確認(rèn)用戶畫像，確定典型的目標(biāo)用戶類型，可通過與用戶交流的形式，深入了解目標(biāo)用戶。接著則是進(jìn)行產(chǎn)品文檔的撰寫，用高保真的產(chǎn)品原型替代紙質(zhì)文檔，可大大縮短產(chǎn)品的上市時間，盡可能的展示產(chǎn)品細(xì)節(jié)，業(yè)務(wù)邏輯，發(fā)布要求等等來獲取用戶最有效的反饋。

最后，作者通過定義基本產(chǎn)品闡述設(shè)計流程：首先產(chǎn)品經(jīng)理與設(shè)計師合作設(shè)計出產(chǎn)品高保真原型；其次邀請一位開發(fā)人員參與設(shè)計原型，幫助產(chǎn)品經(jīng)理評估出功能的直接成本與間接成本；最后通過真實用戶驗證產(chǎn)品原型，找出需要修改的地方，提高原型的可用性與價值。

第三階段：開發(fā)上線。在此階段的前提是，產(chǎn)品經(jīng)理不可隨意修改設(shè)計。開發(fā)完成后，需要考慮到更新產(chǎn)品帶來的一些后果，可以采用新舊版本并行的方式，邀請有興趣的用戶參與試用新版本；或者采用區(qū)域性逐漸部署的方式，進(jìn)而擴大區(qū)域范圍。

第三部分：產(chǎn)品（卓越產(chǎn)品的特性）

相信每一個產(chǎn)品經(jīng)理都有改變世界的夢想，那么一款成功的產(chǎn)品都具有什么樣的特性呢。成功的產(chǎn)品往往不是什么新鮮的事物，只是新瓶裝老酒，改變了用戶對老酒的印象。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該抓住現(xiàn)有的技術(shù)與用戶需求的契合點，運用新技術(shù)解決用戶的老問題。蘋果跟谷歌就是個例子，谷歌專注于提供有價值的信息，蘋果則提供其卓越的功能。所以，身為產(chǎn)品經(jīng)理的我們，要對市場了如指掌，并且跟蹤最新的技術(shù)趨勢。

成功的產(chǎn)品經(jīng)理需要懂得利用數(shù)據(jù)來改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，更不要根據(jù)客戶需求一味增加新的功能，應(yīng)當(dāng)根據(jù)產(chǎn)品實際應(yīng)用情況來不斷提升產(chǎn)品的各項指標(biāo)，逐步完善產(chǎn)品。今天難以想象的創(chuàng)意，也許明天就可以實現(xiàn)。

后記

啟示錄是一本偏方法論的書，書里的經(jīng)驗分享也需要自己在工作中實踐了才有真正的感悟。書中提到的一些情形也是我在真實工作生活中真實遇到的，就比如評估產(chǎn)品相關(guān)工作在前公司并沒有涉及到，導(dǎo)致產(chǎn)品會出現(xiàn)很多潛在的問題，加深對行業(yè)和市場的理解對公司以及個人都挺重要的。還有在產(chǎn)品上線階段，內(nèi)部人測了沒有問題之后就直接上線，并沒有考慮到上線后的后果，導(dǎo)致用戶對產(chǎn)品不滿意，造成大量返工，浪費了很多時間成本，給公司帶了很大的損失，甚至還會流失一部分客戶。通過此書讓我明白不管產(chǎn)品處在一個什么樣的階段，應(yīng)樹立起自己的產(chǎn)品原則，時刻關(guān)注產(chǎn)品的現(xiàn)狀與未來，需要帶著問題去思考如何打造用戶最喜愛的產(chǎn)品。

三、帶給創(chuàng)業(yè)者的七大啟示

帶給創(chuàng)業(yè)者的七大啟示

啟示意思指看完某種事物后，又有了啟發(fā)指示，使有所領(lǐng)悟。下面是我為大家收集的帶給創(chuàng)業(yè)者的七大啟示，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

帶給創(chuàng)業(yè)者的七大啟示1

卡內(nèi)基梅隆學(xué)院著名教授蘭迪鮑什曾說，他的最后一課《真正實現(xiàn)你的童年夢想》其實只是想要講給幾個聽眾：他的三個孩子。蘭迪。鮑什在身患絕癥后依然樂觀，激勵了很多人，去年9月有數(shù)百人現(xiàn)場參加了鮑什教授的最后一次公開講課，之后全球還有幾百萬人觀看了網(wǎng)絡(luò)視頻。然后，一本名為《最后一課》的暢銷書也迅速登上全美各大排行榜。

但是，經(jīng)過與胰腺癌的殊死抗?fàn)幒螅U什教授還是在今年7月25日永遠(yuǎn)離開了世間。去世之前，他坦承，外界的高度關(guān)注令他有些困窘，但很高興他的發(fā)言能幫助那么多人。就算你的童年夢想與自己創(chuàng)業(yè)做老板無關(guān)，但是鮑什教授的話仍然能為你帶來一些企業(yè)經(jīng)營上的啟發(fā)。

1.碰壁的時候應(yīng)該換個角度看問題

身為創(chuàng)業(yè)者，你時刻都要應(yīng)對那些看似不可逾越的障礙?！白璧K的存在有其原因”，鮑什教授說，“這樣我們才有機會顯示，我們是多么渴求一些東西?！敝行∑髽I(yè)顧問亞倫。博伊斯非常贊同這句話。他說這就是他常說的80/20法則：當(dāng)人們面前出現(xiàn)一道壁壘的時候，80%的人會想要強行突破，最后只能放棄；只有20%的人會冷靜下來退后幾步從其它不同的角度來尋找出路。博伊斯說：“很多時候，退一步海闊天空?！?/p>

2.遇到困難，多看積極面

國際培訓(xùn)顧問公司W(wǎng)isdomatWork的創(chuàng)始人約尼?？ɡ赋?，當(dāng)鮑什教授遇到困難時，他選擇只看積極的部分，而不是令人煩惱的負(fù)面因素。這使他能夠繼續(xù)按部就班走下去，尋找轉(zhuǎn)機。作為一名創(chuàng)業(yè)者，挖掘出所有情況中的積極因素能讓你的企業(yè)不斷發(fā)展。

3.你不可能獨立完成所有事情

卡利還指出，鮑什教授經(jīng)常利用自己的人際關(guān)系來跨越障礙。參加各種研討會，與其他企業(yè)家交流，參與地方性活動，廣交朋友。博伊斯建議創(chuàng)業(yè)者為自己找一個導(dǎo)師。建立并維系各種人際關(guān)系可以幫助你實現(xiàn)目標(biāo)，當(dāng)你遇到困難時也會有一群人幫你度過難關(guān)。

4.忠誠是條雙行道

記住，“種瓜得瓜，種豆得豆”。鮑什教授說，想得到多少就要付出多少。即便不求回報，你終有一天會發(fā)現(xiàn)，你幫過的人會很樂意反過頭來幫助你?？ɡa充說，一定要支持員工的努力，即使他們某天可能會成為你的競爭對手，但也有可能是你未來的合作伙伴，“企業(yè)經(jīng)營中的1+1并不等于2，而是等于10.”

5.永遠(yuǎn)歡迎別人的意見

學(xué)會自省，并且教會你的員工自省，這可以將你的企業(yè)帶上一個新的高度。敞開心胸去接受同行的看法，同樣能為你帶來發(fā)展和改善空間。PhelpsGroup公司就依靠各種反饋信息和意見來做決策，而不是上層管理者的批示。這家年銷售額預(yù)計將突破6，000萬美元的企業(yè)采用360度評估方法，每個雇員都會由身邊的其他人來進(jìn)行評價。公司創(chuàng)始人喬。菲爾普斯（JoePhelps）今年58歲，他對自己也采用了同樣的評判方法。在網(wǎng)絡(luò)民意調(diào)查網(wǎng)站Zoomerang上面，菲爾普斯每年都會邀請公司內(nèi)的每個人來發(fā)表對他的看法。

6.保持團隊的戰(zhàn)斗精神

你的團隊成員應(yīng)該和你一樣關(guān)心公司的未來發(fā)展，其秘訣就是逐漸培養(yǎng)出每位雇員的主人翁精神。博伊斯建議采用利潤共享或紅利獎勵等方法。有例可證：假如你的熱情不變，你不斷挑戰(zhàn)自我，你的雇員也會效仿你。菲爾普斯說，“真正能夠激勵人們的是找到他們發(fā)自內(nèi)心想要做的事情?！蓖ㄟ^交流和溝通，幫助你的團隊成員找到他們真正想要實現(xiàn)的目標(biāo)。

7.正確引領(lǐng)你的人生

在最后一課下課前，鮑什教授說：“這不是要如何實現(xiàn)你的夢想，而是如何引領(lǐng)你的人生。如果你走的是一條正確的人生之路，夢想就會成真?！?/p>

在菲爾普斯的公司，員工們一致決定要努力讓世界變得更美好。菲爾普斯說，越來越多的人因為認(rèn)同這個理念而加入。他表示，為“希望之城”這樣的癌癥治療研究中心等機構(gòu)提供服務(wù)和幫助，令員工感到備受鼓舞，“他們更加熱心，工作效果也更好，一點點不斷提高。所有的投入都得到了回報。”（譯/金笙）

蘭迪鮑什他是美國卡內(nèi)基梅隆學(xué)院的計算機科學(xué)、人機交互及設(shè)計教授。2006年9月，他被診斷患有胰腺癌，2008年7月25日去世，享年47歲。除了教職外，他還曾擔(dān)任MediaMetrix，Inc.的董事，Google、華特迪士尼幻想工程及施樂帕洛阿爾托研究中心的顧問，并在學(xué)術(shù)休假期間在華特迪士尼幻想工程及電子藝界（EA）從事研究工作。他著有5本書，發(fā)表過70多篇論文。

帶給創(chuàng)業(yè)者的七大啟示2

一個煎餅攤能承載多大的夢想？黃太吉用親身經(jīng)歷告訴你：上億元融資，12億的估值；但這個曾經(jīng)風(fēng)光無限的黃太吉如今也遭遇到了危機：媒體爆出黃太吉在北京的店鋪出現(xiàn)了關(guān)店現(xiàn)象，線下的經(jīng)營成本讓他們難以負(fù)擔(dān)，去年完成B輪融資后也沒有新一輪融資的消息，外賣業(yè)務(wù)品類不斷萎縮，關(guān)閉大量其線下外賣工廠……

嚴(yán)峻的形勢讓這個案例最終成了一紙“病例”，為互聯(lián)網(wǎng)人今后的創(chuàng)業(yè)道路提供了珍貴的臨床經(jīng)驗。

沒用的噪音不是好口碑

黃太吉一度是創(chuàng)業(yè)者們的的談資，是口中的行業(yè)顛覆者，事實上不少人通過黃太吉在標(biāo)榜自己。

從開始的老板是百度技術(shù)宅、老板開奔馳送煎餅、美女老板娘，還有另類的店面設(shè)計，到黃太吉創(chuàng)始人赫暢提出類似于某爺?shù)牟惋嫚幾h理論“好不好吃不重要，重要的是做人們沒做過的事情”，更要把“本來應(yīng)該做好”的那部分補足，比如品牌和用戶體驗。黃太吉一直在制造聲音。

總之黃太吉除了吃，什么都要曬，除了吃，什么都有話題。黃太吉的創(chuàng)業(yè)過程始終離不開一個詞：“營銷”。

于是人們在談?wù)擖S太吉的時候說的并不是食材、味道這樣“下里巴人”的東西，而是抱著獵奇的心態(tài)去圍觀黃太吉的各種“出人意料”。

創(chuàng)業(yè)團隊也沒有把重點投入到產(chǎn)品的開發(fā)上（口味、食材的進(jìn)步），反而享受著集中精力讓自己的品牌更多地在社交平臺上曝光，力求不斷發(fā)出自己的聲音。

最可怕的一個細(xì)節(jié)：據(jù)說黃太吉官方微博會拉黑每一個說煎餅不好吃的人，因為他們不在意別人對口味的評價。

這樣的看起來眼花繚亂的策略夠幫助他們短時間內(nèi)獲得大量的流量，受到投資人的青睞，但同時也給今天的局面埋下了伏筆：黃太吉把所有的聲音美好的想象成了“品牌口碑”，但忽略了他們最需要“產(chǎn)品口碑”。

連續(xù)創(chuàng)業(yè)是個邏輯陷阱

武俠世界里有一種拳法，叫做七傷拳。一拳中有七股不同的勁力，或剛猛、或陰柔、或剛中有柔或柔中有剛，或橫出，或直送，或內(nèi)縮，敵人抵擋不住這源源而來的勁力，便會深受內(nèi)傷，威力無窮，小說中少林的空見大師就是被七傷拳擊斃的。

但七傷拳并非普通人能練得，倘若內(nèi)功境界未到火候，就會給自己帶來極大的傷害。所以這個拳法在武俠的世界里，只屬于那些武功造詣極深的絕世高手。

創(chuàng)業(yè)的世界里也有七傷拳，叫做“連續(xù)創(chuàng)業(yè)”，很多人看到了史玉柱、褚時健們連續(xù)創(chuàng)業(yè)的成功，卻忽略了他們曾經(jīng)所有過的沉淀，最終只能讓自己深受內(nèi)傷，黃太吉顯然也落入了這個困境當(dāng)中。

關(guān)店并不是黃太吉創(chuàng)業(yè)以來遭遇到的第一個危機，幾年前他們就意識到了自己單一產(chǎn)品模式的不足（比如抗風(fēng)險能力差、新鮮感快速流失等），從而做出了一項重要的決定：拓展自己的產(chǎn)品線。

最開始他們還只是在食品這個大的品類中進(jìn)行拓展，比如蓋飯、冒菜、火鍋、餃子，后來他們又進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)的另一片藍(lán)海當(dāng)中，建立了自己的外賣團隊。

但這些努力并沒有改善他們的生存狀況，甚至還在一定程度上制約了他們的發(fā)展：沒有一款產(chǎn)品線專而精地做了下去，這條長長的產(chǎn)品線總是浮在表面上，讓他們的商業(yè)模式顯得非常累贅。

與口碑營銷的本末倒置相比，“連續(xù)創(chuàng)業(yè)”更像是個邏輯陷阱，一直在使用時間差：在前面一個產(chǎn)品模式還沒有完全成熟的情況下，他們就快速地建立起新的產(chǎn)品模式，不給大家留下反應(yīng)和驗證模式的時間，接二連三地打出新牌，利用話題制造時間差，從而保持自己的話題性。

牌總有打完的那一天，故事總有聽膩的那一刻，時間總可以驗證成果的那一刻。如今黃太吉的局面就是“連續(xù)創(chuàng)業(yè)”時間差滾不動的結(jié)果，“你所說的一切故事，我們沒辦法反駁，但時間可以”。

“病例”黃太吉的臨床經(jīng)驗

黃太吉這個曾經(jīng)的案例變成有臨床價值的病例，不難發(fā)現(xiàn)在關(guān)注的黃太吉的人里面有不少我這樣“不懷好意”的人，他們都想看這個依靠著互聯(lián)網(wǎng)“營銷”成長起來的餐飲創(chuàng)業(yè)公司何時以何種姿勢死掉，以提前規(guī)避今后可能遇到風(fēng)險。所以這里可以簡單地總結(jié)出黃太吉帶來的臨床經(jīng)驗：

1、不要被短時間內(nèi)的關(guān)注量所迷惑

黃太吉雖然依靠他們的傳播技巧獲得了很大的關(guān)注量，但這些關(guān)注量是沒有意義的。

一方面消費新鮮感和話題帶來的關(guān)注量，在產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)的情況下很難轉(zhuǎn)化為黏性用戶，沒有辦法長期留存；

另一方面他們頻頻打出“互聯(lián)網(wǎng)思維的獵奇牌”，讓人們對他們運營模式的興趣甚于對產(chǎn)品的興趣，導(dǎo)致這些關(guān)注量只是單純地圍觀。

黃太吉的衰敗也正是因為錯誤地判斷了形勢，誤以為自己獲得了潛力巨大的市場，最終淹死在自己制造的泡沫力里。

2、無法反駁你的自嗨，但自嗨沒用

黃太吉依靠著“創(chuàng)新的回歸”成為了創(chuàng)業(yè)明星，順利地拿到了上億的融資，但加速發(fā)展階段他們并沒有轉(zhuǎn)變之前“本末倒置”的運營模式，而是用復(fù)制這個模式的方式擴大產(chǎn)品線，導(dǎo)致問題被不斷放大。

不同階段制定不同的策略，這個淺顯的道理每個創(chuàng)業(yè)者都懂，但如果創(chuàng)始人一開始就認(rèn)為這樣的策略是正確的，那整個創(chuàng)業(yè)就完成是一場自嗨。當(dāng)他們匪夷所思地問出“煎餅好吃重要嗎”的問題時，你能想象喬布斯在發(fā)布會上問“iPone運行流暢重要嗎”的情景嗎？

3、創(chuàng)業(yè)者面對誘惑的時候，應(yīng)該怎么抉擇

黃太吉12億估值除了泡沫以外，也在證明“炒作“遠(yuǎn)遠(yuǎn)比認(rèn)真做產(chǎn)品獲得的短期利益要多得多，但長期的連續(xù)創(chuàng)業(yè)還是只有靠產(chǎn)品。

每個創(chuàng)業(yè)者的精力和能力都是有限的，因此在創(chuàng)業(yè)初期面對用炒作就可以收獲關(guān)注度的誘惑時，應(yīng)該冷靜一下，堅定自己長期創(chuàng)業(yè)的決心。所以現(xiàn)在來看不少創(chuàng)業(yè)的失敗不完全是資本寒冬造成的，如果現(xiàn)在審視一下自己或許你的創(chuàng)業(yè)還有得救。

如果黃太吉無可救藥地死掉，我很高興：我們的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)具有了自身的凈化功能，能吹的泡沫都在被破掉。

帶給創(chuàng)業(yè)者的七大啟示3

我們中的很多人都希望能影響他人，并激勵他人追求夢想。上周，NFL電影公司創(chuàng)始人史蒂夫·薩博爾（SteveSabol）辭世，享年69歲。他不僅影響了身邊認(rèn)識他的人，而且影響了過去數(shù)十年觀看美式橄欖球比賽的大多數(shù)人。薩博爾的創(chuàng)業(yè)精神促成了體育傳播行業(yè)的改革。

1、知道如何講自己的故事。

薩博爾被視為一位優(yōu)秀的講故事的人。娛樂體育節(jié)目電視網(wǎng)（ESPN）體育廣播員克里斯·伯曼曾經(jīng)說過，薩博爾能使49比14的比賽“看起來像一部精彩的希臘悲劇”。

每位企業(yè)家都有自己的故事，或成功、或失敗，但是每個人的故事都表明自己的特點、業(yè)務(wù)內(nèi)容以及如何幫助他人。引人入勝地講述自己的創(chuàng)業(yè)故事，可以讓他人區(qū)分你和競爭對手的不同之處。所以，企業(yè)家需要花時間使自己的故事各具特色，讓全世界知道自己事業(yè)的偉大之處。

2、組建優(yōu)秀的.團隊。

薩博爾和他的父親作為一個團隊，相互結(jié)合得非常完美。Ed總是創(chuàng)意無限，但是他沒有想到的東西，史蒂夫都想到了。正是史蒂夫建議增加藝術(shù)風(fēng)格，使NFL電影公司獨樹一幟，讓美式橄欖球大聯(lián)盟更受歡迎。

了解自己的優(yōu)劣勢，與能彌補自身差距的他人合作。越快發(fā)現(xiàn)自己無需事事成功，就能越快地取得成功。

3、愿意承擔(dān)風(fēng)險。

20世紀(jì)60年代，比賽中反轉(zhuǎn)視角重播、連線教練和球員、以及加入音樂的概念還前所未聞。但是，史蒂夫曾在接受《美聯(lián)社》采訪時表示，“今天，這些技術(shù)非常普遍，我們很難想象當(dāng)時這些技術(shù)有多前衛(wèi)。相信我，不是每次都能容易地讓人們接受這些技術(shù)，但是我想這值得一試?！?/p>

與其他人相比，成功的企業(yè)家對于克服恐懼和承擔(dān)別人避之不及的風(fēng)險會興奮不已。他們的做法是忽視不理解自己所作所為的人給予的負(fù)面反饋。如果你有夢想，就需要承擔(dān)風(fēng)險，并順利實現(xiàn)夢想。

帶給創(chuàng)業(yè)者的七大啟示4

談到優(yōu)秀女性的話題，張茵無疑是其中一員。

短發(fā)、淺色披風(fēng)外套，張茵在人群中并不惹眼，但她卻是一位備受眾人矚目女企業(yè)家。近日，新浪東莞有幸在東莞市女企業(yè)家商會成立大會之際采訪到了張茵女士，她向我們闡釋了女性創(chuàng)業(yè)的特點及成立東莞女商會的意義。

1、作為女性創(chuàng)業(yè)的成功典范，您覺得女性在創(chuàng)業(yè)過程中有什么優(yōu)勢及劣勢？

答：當(dāng)今的社會，男女平等，可以說各頂半邊天。我認(rèn)為在干事業(yè)上，都有平臺，論能力，女性并不比男性差。而且女性比較細(xì)膩，吃苦耐勞，耐力比較好，如果投身事業(yè)，成功的比例是比較大的。但是，由于社會傳統(tǒng)中女性比男性承擔(dān)了更多的家庭責(zé)任，使女性在精力方面受到牽制，有的女性為了家庭選擇放棄事業(yè)。女性創(chuàng)業(yè)要注意鍛煉自己的度量，要大氣，要有“宰相肚里能撐船”的胸懷，不能斤斤計較，要善于用人，再加上自己的勤奮、智慧和努力才能管理好一個團隊。

2、您覺得成立女商會的必要性是什么？她承載了一個什么樣的希望？您對女商會未來在東莞甚至全國的發(fā)展有怎樣的期待？

答：女商會是在東莞成立的第一個在工商聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)下的以女企業(yè)家為主體的商會，承載著一方的期望，我認(rèn)為女商會的成立是非常有必要的。東莞的女性是非常吃苦耐勞、非常要求進(jìn)步的，相信女商會在方會長的帶領(lǐng)下一定能把工作開展得有聲有色，真正把女性的長處在女商會這個平臺上施展和發(fā)揮出來，讓大家互相交流、共同成長。

3、站在女性的角度而言，您認(rèn)為所謂的成功是什么？

答：我認(rèn)為事業(yè)的成功是非常重要的，但家庭的和睦也是必不可少的，只有把事業(yè)和家庭都平衡好才是真正的、完整的成功原文。

4、作為一名成功的女性創(chuàng)業(yè)者，您對新一代的青年女性自己創(chuàng)業(yè)有哪些重要的建議？

答：

（1）要能吃苦耐勞、勤奮努力；

（2）要有包容心，度量要大；

（3）要有目標(biāo)和持之以恒的毅力，既不好高騖遠(yuǎn)，又不安于現(xiàn)狀，更不輕言放棄；

（4）要正確選擇行業(yè)，同時要專注，真正做到“干一行、愛一行、專一行”；

（5）既要自信，又要善于學(xué)習(xí)、不斷自省，這樣才能不斷進(jìn)步。

5、東莞女企業(yè)家商會即將成立，您對女商會的會員們最想說的是什么？用一句話概括。

答：希望女商會為我們女企業(yè)家?guī)砀嗟闹腔酆透蟮膸椭?，讓商會的女性找到?chuàng)業(yè)和守業(yè)的感覺，達(dá)到成功的目標(biāo)，祝愿女商會越辦越好！

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四、簡短的晨會勵志小故事及啟示

勵志是一門學(xué)問，這門學(xué)問不管多厲害的人都讀不懂，學(xué)不精，進(jìn)而形成一個獨立學(xué)科“勵志學(xué)”。勵志學(xué)，不僅僅是要激活一個人的財富欲望，更要激活一個人的生命能量，喚醒一個民族的創(chuàng)造熱情。下面為大家?guī)砗喍痰某繒钪拘」适录皢⑹?，快來看看吧?/p>

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇1

全球最大電子商務(wù)公司亞馬遜發(fā)現(xiàn)網(wǎng)頁每延遲0.1秒，客戶活躍度就會下降1%;如果網(wǎng)頁下載速度慢1秒鐘，1年就有可能損失16億美元，全球最大搜索公司谷歌也發(fā)現(xiàn):如果提交搜索結(jié)果的時間延遲0.4秒，一天的搜索量就會減少800萬次

“快比慢好”是谷歌的經(jīng)營哲學(xué)。在谷歌，即使你想出很棒的新項目，但如果它拖慢了速度，你就得忘掉它。在谷歌許多辦公室的墻上，都有“實時性能儀表板”。當(dāng)它警告速度降到緊急狀態(tài)時，所有人都要停下其它工作，全力讓網(wǎng)站速度更快。

啟示：細(xì)節(jié)決定生死

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇2

韓國一家大型公司某晚遭竊，與竊賊殊死搏斗的，竟是一名清潔工。作為公司最不起眼的角色，他完全可置身事外，但他卻愿拼死維護(hù)公司利益

在慶功宴上，有人要問他動機何在，他的回答卻是:總經(jīng)理每次走過我身邊的時候，總會說“你的地掃得真干凈”。許多管理者的思維是:我付給你錢，你是公司的一顆螺絲釘;好好打掃衛(wèi)生，這是你的本職。他們忘了說這“俘獲”人心的一句話

“賞識地看待你的身邊人，不要吝惜贊美和微笑，帶著真誠和尊重，你會發(fā)現(xiàn)，你得到的回饋，是你付出的平方、立方…”

啟示：用賞識的眼光去看待你身邊的人，不要吝惜贊美和微笑，帶著真誠和尊重，你會發(fā)現(xiàn)，你得到的回饋，是你付出的更多。

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇3

二戰(zhàn)結(jié)束后，人們在奧斯維辛監(jiān)獄納粹集中營，發(fā)現(xiàn)遇難者留下的一卷“詩稿”。詩用鮮血寫在白衣上:“清晨，我推開窗，走在林間的小路上，鮮花馥郁，鳥聲婉轉(zhuǎn)...”詩的題目是《窗》，寫了早晨、午后、黃昏郊游的情景。哪個囚室會有這么美的窗?當(dāng)人們找到那間囚室，發(fā)現(xiàn)一扇打開的“窗”畫在墻上，大小和真的一樣，而所用的顏料也是鮮血!當(dāng)年那位作者，正是坐在這扇“窗”下，寫了那些美好的詩句。

如今，這間囚室已劃為戰(zhàn)爭紀(jì)念館。墻上多了一句話:囚室可以囚困我們的身體，卻永遠(yuǎn)不能囚困渴望自由的心。

啟示：囚室可以囚困我們的身體，卻永遠(yuǎn)不能囚困渴望自由的心

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇4

那是一支24人組成的探險隊，到亞馬孫河上游的原始森林去探險。由于熱帶雨林的特殊氣候，許多人因身體嚴(yán)重不適應(yīng)等原因，相繼與探險隊失去了聯(lián)系。

直到兩個月以后，才第一徹底搞清楚了這支探險隊的全部情況：在他們24人當(dāng)中，有23個人因疾病、迷路或饑餓等原因，在原始森林中不幸遇難;他們當(dāng)中只有一個人創(chuàng)造了生還的奇跡，這個人就是著名的探險家約翰·鮑盧森。

后來，許多記者爭先恐后的采訪約翰·鮑盧森，問到最多的一個問題是：“為什么唯獨你能幸運地死里逃生?”

他說了一句非常具有哲理的話：“世界上沒有比人更高的山，也沒有比腳更長的路?！?/p>

啟示：天無絕人之路。只要有腳，就會有路。這就是支撐約翰·鮑盧森死里逃生的信念。

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇5

美國加州大學(xué)的研究者，曾邀請大學(xué)生聽莫扎特的《D大調(diào)雙鋼琴奏鳴曲》，然后對他們進(jìn)行智商測試。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大學(xué)生聽10分鐘音樂后，在空間推理測試中的得分明顯提高。研究者認(rèn)為，這是由于音樂在腦部“穿行”時，會通過聽覺系統(tǒng)，讓我們的空間辨認(rèn)神經(jīng)變得興奮。這種現(xiàn)象被稱為“莫扎特效應(yīng)”

科學(xué)家比較了不同音樂。流行樂的效果最差;莫扎特作品的效果，要比流行樂高出兩三倍;中國古典音樂的效果也很好

啟示：每天拿出10分鐘，聽一聽高雅音樂，我們真的會變聰明。

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇6

張忠謀(臺灣企業(yè)家、斯坦福大學(xué)博士):我寫自傳時，參考了很多昔日的資料。當(dāng)看到三十多年前自己寫的博士論文，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)很多地方看不懂。再重翻過去讀得滾瓜爛熟的大學(xué)教科書，竟也不太看得懂。我回顧這幾十年的工作生涯，我發(fā)現(xiàn)只有在工作前五年，用得到在大學(xué)所學(xué)的20%到30%。之后的工作生涯，直接用到的部分幾乎等于零。

啟示：如果說大學(xué)生活是一場盛宴，我從中帶走的，絕非謀生知識的學(xué)習(xí)，而是在校期間培養(yǎng)的求知心、終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣和思考的能力。

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇7

有一天，一只老鐘對一只小鐘說：“你一年里要擺525600下啦?！?/p>

小鐘嚇壞了，說“哇，這么多，這怎么可能?!我怎么能完成那么多下呢!”

這時候，另一只老鐘笑著說：“不用怕，你只需一秒鐘擺一下，每一秒堅持下來就可以了?！?/p>

小鐘高興了，想著：一秒鐘擺一下好像并不難啊，試試看吧。果然，很輕松地就擺了一下。

不知不覺一年過去了，小鐘已經(jīng)擺了525600下!

啟示：當(dāng)我們面對大困難的時候，往往望而怯步，孰不知只要根據(jù)實際，分期制定小目標(biāo)，一一完成就行了。我想，這不僅是送給我的學(xué)生，同樣是對自己的鞭策。

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇8

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，到處是一片廢墟。美國社會學(xué)家波普諾去訪問一戶住在地下室里的德國居民。

離開那里之后，同行的人問波普諾："你看他們能重建家園嗎?"

"一定能"波普諾肯定地回答。

"為什么回答得這么肯定呢?"

"你看到他們在地下室的桌上放著什么嗎?"

"一瓶鮮花。"

"對，"波普諾說，"任何一個民族，處在這樣困苦的境地，還沒有忘記愛美，那就一定能在廢墟上重建家園。"

啟示：這個故事告訴我們在絕望中仍能追尋希望之花的人，是一多么令人敬佩與振奮!

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇9

馬，本來自由自在的在山間撒野，渴了喝點山泉，累了就睡在地上曬太陽，無憂無慮?？墒亲詮挠辛瞬畼?，馬的命運就改變了，給它的頭戴上籠轡，在它的背上置放鞍具，栓著它，馬的死亡率已經(jīng)是十之二三了，然后再逼著它運輸東西，強迫它日行千里，在它的腳上釘上鐵掌，馬的死亡率就過半了。馬本來就是毫無規(guī)矩毫無用處的動物，讓它吸取日月之精化，天地之靈氣，無用無為，還得以享盡天年，教化它，讓它懂得禮法，反而害了它的生命。人何嘗不是如此呢?

在規(guī)矩的約束下我們是否也喪失了本我，成天遵循別人制定的禮義，逼迫自己去做不愿意做的事情，有限的生命還剩下多少呢?

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇10

有個魯國人擅長編草鞋，他妻子擅長織白絹。他想遷到越國去。友人對他說：“你到越國去，一定會貧窮的。”“為什么?”“草鞋，是用來穿著走路的，但越國人習(xí)慣于赤足走路;白絹，是用來做帽子的，但越國人習(xí)慣于披頭散發(fā)。憑著你的長處，到用不到你的地方去，這樣，要使自己不貧窮，難道可能嗎?”

故事告訴人們：一個人要發(fā)揮其專長，就必須適合社會環(huán)境需要。如果脫離社會環(huán)境的需要，其專長也就失去了價值。因此，我們要根據(jù)社會得需要，決定自己的行動，更好去發(fā)揮自己的專長。

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇11

一只四處漂泊的老鼠在佛塔頂上安了家。佛塔里的生活實在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人所無法想象的特權(quán)，那些不為人知的秘笈，它可以隨意咀嚼;人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，興起之時，甚至還可以在佛像頭上留些排泄物。每當(dāng)善男信女們燒香叩頭的時候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了!”有一天，一只餓極了的野貓闖了進(jìn)來，它一把將老鼠抓住?！澳悴荒艹晕?你應(yīng)該向我跪拜!我代表著佛!”這位高貴的俘虜抗議道。“人們向你跪拜，只是因為你所占的位置，不是因為你!”野貓譏諷道，然后，它像掰開一個漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半。

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇12

一個農(nóng)民，初中只讀了兩年，家里就沒錢繼續(xù)供他上學(xué)了。他輟學(xué)回家，幫父親耕種三畝薄田。在他19歲時，父親去世了，家庭的重?fù)?dān)全部壓在了他的肩上。他要照顧身體不好的母親，還有一位癱瘓在床的祖母。八十年代，農(nóng)田承包到戶。他把一塊水洼挖成池塘，想養(yǎng)魚。但鄉(xiāng)里的干部告訴他，水田不能養(yǎng)魚，只能種莊稼，他只好有把水塘填平。這件事成了一個笑話，在別人的眼里，他是一個想發(fā)財?shù)蟹浅Ｓ薮赖娜恕Ｂ犝f養(yǎng)雞能賺錢，他向親戚借了500元錢，養(yǎng)起了雞。但是一場洪水后，雞得了雞瘟，幾天內(nèi)全部死光。500元對別人來說可能不算什么，對一個只靠三畝薄田生活的家庭而言，不啻天文數(shù)字。他的母親手不了這個刺激，竟然憂郁而死。他后來釀過酒，捕過魚，甚至還在石礦的懸崖上幫人打過炮眼……可都沒有賺到錢。35歲的時候，他還沒有娶到媳婦。即使是離異的有孩子的女人也看不上他。因為他只有一間土屋，隨時有可能在一場大雨后倒塌。娶不上老婆的男人，在農(nóng)村是沒有人看得起的。但他還想搏一搏，就四處借錢買一輛受扶拖拉機。不料，上路不到半個月，這輛拖拉機就載著他沖入一條河里。他斷了一條腿，成了瘸子。而那拖拉機，被人撈起來，已經(jīng)支離破碎，他只能拆開它，當(dāng)作廢鐵賣。幾乎所有的人都說他這輩子完了。但是后來他卻成了我所在的這個城市里的一家公司的老總，手中有兩億元的資產(chǎn)。現(xiàn)在，許多人都知道他苦難的過去和富有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。許多媒體采訪過他，許多報告文學(xué)描述過他。但我只記得這樣一個情節(jié)——記者問他："在苦難的日子里，你憑什么一次又一次毫不退縮?"他坐在寬大豪華的老板臺后面，喝完了手里的一杯水。然后，他把玻璃杯子握在手里，反問記者："如果我松手，這只杯子會怎樣?"記者說："摔在地上，碎了。""那我們試試看。"他說。他手一松，杯子掉到地上發(fā)出清脆的聲音，但并沒有破碎，而是完好無損。他說："即使有10個人在場，他們都會認(rèn)為這只杯子必碎無疑。但是，這只杯子不是普通的玻璃杯，而是用玻璃鋼制作的。"于是，我記住了這段經(jīng)典絕妙的對話。這樣的人，即使只有一口氣，他也會努力去拉住成功的'手，除非上蒼剝奪了他的生命……

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇13

一位表演大師上場表演前，其弟子告訴他：“老師，您的鞋帶松了。”大師點頭致謝，蹲下來仔細(xì)系好鞋帶。等到弟子轉(zhuǎn)身離開后，大師又蹲下來將鞋帶松了開來。

一位旁觀者看到了這一切，不解地問：“大師，您為什么又要將鞋帶松開呢？”

大師回答道：“因為我飾演的是一位長途跋涉的旅者，讓他的鞋帶松開，可以表現(xiàn)他的勞累和憔悴?！?/p>

“那您為什么不直接告訴您的弟子呢？”

“他能細(xì)心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我。我一定要保護(hù)他的這種積極性，及時地給他鼓勵。至于將鞋帶解開的原因，將來還有更多的機會教他??！”

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇14

從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們就分道揚鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當(dāng)他已經(jīng)看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的海洋時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。又有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過遙遠(yuǎn)的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。

故事啟示：一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉;一個人目標(biāo)高遠(yuǎn)，但也要面對現(xiàn)實的生活。只有把理想和現(xiàn)實有機結(jié)合起來，才有可能成為一個成功之人。有時候，一個簡單的道理，卻足以給人意味深長的生命啟示。

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇15

有一位老者獨自的走在長安城外的一條小路上，突然，背后傳來了一位年輕人的問話：“老先生，請問，從這里到長安城里還需要多長時間啊？”，老者頭也不回的說：“你往前走！”

年輕人以為老者沒有聽清他的意思，就走上前去誠懇而有禮貌地說：“老先生，我問從這兒走到城里要多少時間？”

老者依舊頭也不回地說：“你往前走！”，年輕人感到十分納悶，加快了腳步，繼續(xù)往前走。

不一會兒，老者在他背后高聲說道：“喂，小伙子，你得走兩個小時！”

年輕人感到啼笑皆非：“老頭，您為什么不直接告訴我呢？”

老者打趣的笑了笑說：“我不看看你步行的速度，怎么能回答出你所需要的時間呢？”

年輕人這才恍然大悟：“噢，原是我問得含糊?！?/p>

所以，通過這則晨會小故事我們會明白，在和別人交流時，需要問問題時一定要表達(dá)準(zhǔn)確，想上面的故事里，年輕人完全可以問，這里離城還有多少里？

簡短的晨會勵志小故事及啟示 篇16

孔子的一位學(xué)生在煮粥時，發(fā)現(xiàn)有骯臟的東西掉進(jìn)鍋里去了。他連忙用湯匙把其撈起來，正想把它倒掉時，忽然想到，一粥一飯都來之不易啊。于是便把它給吃了。剛巧碰到孔子走進(jìn)廚房，以為他是在偷食，便教訓(xùn)了那位負(fù)責(zé)煮食的同學(xué)。經(jīng)過一番解釋，大家才恍然大悟。孔子很感慨的說：“我親眼看見的事情也不確實，何況是道聽途聽呢?”

故事啟示：推銷生意是一種組織性質(zhì)的生意，因為人多，人事問題也多。我們不時聽到是非難辨的話，如某公司攻擊另一間公司，如是者往往令人混淆是非，影響信心。因此找出事情的真相，不是輕易相信謠言，辛辛苦苦建立的事業(yè)才不會毀于一旦。

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