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互聯(lián)網(wǎng)加材料類的商業(yè)模式（互聯(lián)網(wǎng)加材料類的商業(yè)模式是什么）

發(fā)布時間：2023-04-14 05:57:23 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 133

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)加材料類的商業(yè)模式的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、互聯(lián)網(wǎng)＋如何幫企業(yè)打造創(chuàng)新商業(yè)模式？
2、對于傳統(tǒng)企業(yè)如何進軍“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式？
3、4種常見互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式
4、商業(yè)模式是什么

互聯(lián)網(wǎng)加材料類的商業(yè)模式（互聯(lián)網(wǎng)加材料類的商業(yè)模式是什么）

一、互聯(lián)網(wǎng)＋如何幫企業(yè)打造創(chuàng)新商業(yè)模式？

首先得了解“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的基本原則，有以下三點：

1、商業(yè)的重心正在從“物”轉(zhuǎn)移到“人”；

2、商業(yè)的驅(qū)動力正在從“流量”轉(zhuǎn)換為“關(guān)系”；

3、商業(yè)的衡量標(biāo)準正在從“價值”轉(zhuǎn)換為“價值觀”。

其次了解“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)家為什么關(guān)注商業(yè)模式：

管理學(xué)大師彼得•德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。具體有以下三點：

1)移動互聯(lián)網(wǎng)用戶量更多，但是碎片化的特征導(dǎo)致無效流量增加，無法通過簡單的流量變現(xiàn)來贏利；

2)PC互聯(lián)網(wǎng)可以通過標(biāo)準產(chǎn)品來獲取用戶，而移動互聯(lián)網(wǎng)只能通過有個性標(biāo)簽的產(chǎn)品來獲取用戶，用戶因為認同產(chǎn)品背后的價值主張，而對產(chǎn)品有較高的認同感和粘性，容易形成“粉絲”群；

3)移動互聯(lián)網(wǎng)的強社交屬性增加了用戶平臺的粘性。

二、對于傳統(tǒng)企業(yè)如何進軍“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式？

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的沖擊下，傳統(tǒng)企業(yè)的紅利逐漸消失。許多傳統(tǒng)的企業(yè)家都渴望和害怕互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)充滿了巨人。作為一個傳統(tǒng)的企業(yè)，它在購物中心已經(jīng)存在了很多年，但是對于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域來說，它是一個空白。無論是在產(chǎn)品/業(yè)務(wù)運營還是企業(yè)管理方面，一旦互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生變化，就必須進行顛覆性的調(diào)整。傳統(tǒng)企業(yè)進軍互聯(lián)網(wǎng)，他們有很大的機會。

1. 學(xué)會全局視角

傳統(tǒng)行業(yè)在其領(lǐng)域深耕多年，不論是做OEM還是做ODM，往往都有著豐富的供應(yīng)鏈資源。

這是非常難得的機會，預(yù)示你有機會站在老板的全局視角觀察整個供應(yīng)鏈。了解業(yè)務(wù)，全身心投入其中，方能做好業(yè)務(wù)。在商品現(xiàn)貨、物流配送、賬期和融資、技術(shù)服務(wù)支持、售后服務(wù)保障等等各個環(huán)節(jié)中，不僅能學(xué)到“如何管產(chǎn)品?”、“如何管財務(wù)?”、“如何協(xié)調(diào)人?”等業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，還能夠幫助打開思維樹立全局觀念。

智者之智在于謀大利而避大害，從全局把握“有所失有所得”，不因一時之得失作為全局利益根本標(biāo)準。溝通、妥協(xié)、整合這是一項筆者認為非常重要的能力。

2. 面對更多的需求做更好的產(chǎn)品

企業(yè)轉(zhuǎn)型代表著消費者和生產(chǎn)者將以更有效的方式進行溝通，信息交換更高效、更透明、更平等，也代表著將面對更多的需求。

不僅要面對B端用戶，還要面向成千上萬個性化的C端用戶。由于傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品線往往多而廣，同時在產(chǎn)品形態(tài)上又有較大的差異，產(chǎn)品體驗各不相同。這就對產(chǎn)品運營的整體把控能力要求非常高，每一個細節(jié)體驗都是影響該產(chǎn)品成敗與否的關(guān)鍵因素。

3. 寬闊的舞臺做想做的事

在某些形態(tài)上，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)電商的傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司非常相似，都是一片荒地，需要從0到1從無到有，但是傳統(tǒng)企業(yè)往往具備更多的資金足夠施展拳腳。同時，這也是一個專業(yè)技能原始積累的階段。

客觀的說，由于新項目管理不完善，分工不明確，需要你承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。甚至沒有人可以告訴你下一步需要做什么，可以發(fā)揮想象力去完成目標(biāo)任務(wù)。工作的積極性和主動性將幫助你爭取更多的資源，同時也有更大的上升空間。

三、4種常見互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式

隨著工作的深入，以及經(jīng)驗的不斷積累，逐步開始進行業(yè)務(wù)模型抽象。

“模型”顧名思義就是一套可以代表通用性的框架，在數(shù)理學(xué)科中，研究人員致力于對模型的抽取和證明。而業(yè)務(wù)模型，也是通過實際實踐后的通用形態(tài)定義。這里的概念其實類似于“商業(yè)模式”，之前看過一本書《商業(yè)模式全史》，介紹了近代以來，各個公司通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，完成的時代的顛覆和企業(yè)的快速發(fā)展。

業(yè)務(wù)模型比商業(yè)模式的概念要小很多，是最終在公司內(nèi)部協(xié)同后完成對外商業(yè)模式的一個個業(yè)務(wù)子集。平常工作里感知比較多的業(yè)務(wù)模式有以下幾類：

一、決策形態(tài)的業(yè)務(wù)模式

決策型模式，通常是進行大規(guī)模數(shù)據(jù)化服務(wù)時常用的方案。一般由“場景-輸入-決策規(guī)則-輸出”這幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成。

在風(fēng)控業(yè)務(wù)、多通用工具決策的場景下會用的比較多。金融量化本質(zhì)上也是這種業(yè)務(wù)形態(tài)。

這種模式對底層技術(shù)要求比較高，因為決策通常帶來大規(guī)模并發(fā)計算，同時多種規(guī)則的PK計算在毫秒級輸出，也是極大的挑戰(zhàn)。

而對于業(yè)務(wù)來說，需要有全局視角，能夠進行宏觀的規(guī)則體系設(shè)計，以及微觀業(yè)務(wù)場景的規(guī)則落地和理解，也是非?？简灅I(yè)務(wù)能力的。

在績效設(shè)計上，通常以具體業(yè)務(wù)場景相關(guān)的指標(biāo)來定，比如減少資損、提升某個工具的使用率等。

二、流水線型業(yè)務(wù)模式

流水線業(yè)務(wù)模式，一般是內(nèi)部協(xié)作的業(yè)務(wù)流。這種業(yè)務(wù)形態(tài)的設(shè)計，最考驗對平臺的抽象和未來一段時間發(fā)展的前瞻性眼光。同時也需要對技術(shù)設(shè)計模型有一些理解。提供必要的擴展性。

這里的流水線不是絕對線性的，也包括了流程的駁回、跳轉(zhuǎn)、過程中的配置靈活性。常見的流水線業(yè)務(wù)，比如工單體系、業(yè)務(wù)審核體系等。

對流水型業(yè)務(wù)，設(shè)計指標(biāo)時，偏向于效率、平臺設(shè)計的通用性等。

三、售賣型業(yè)務(wù)模式

售賣型業(yè)務(wù)，就是為外部B端或者C端用戶提供商品形態(tài)的輸出。這里包括了對商品的定義、整個訂購流程的設(shè)計。同時還有怎么收費、怎么優(yōu)惠等各個細節(jié)。

這種業(yè)務(wù)模式是最貼近對商業(yè)模式的實現(xiàn)的。比如你的商業(yè)模式是廣告流量，那你的售賣業(yè)務(wù)里面就要結(jié)合這種商業(yè)模式來定義角色和產(chǎn)品形態(tài)；你售賣的就是具體的物品，則是貨架形式的產(chǎn)品商品形態(tài)。

這個點的概括有點太粗，但是回歸到本質(zhì)，就是“人、貨、資金” 的關(guān)系定義。

在這種業(yè)務(wù)模式里面，定義指標(biāo)當(dāng)然就是收益率、訂購量等最終商業(yè)結(jié)果。

四、人工服務(wù)型業(yè)務(wù)模式

人工服務(wù)模式的意思，是通過人對人的服務(wù)輸出來定義的。

這種模式里面，考慮的有一部分業(yè)務(wù)流，但是最關(guān)鍵的還是要考慮一個人對另外一個人提供什么樣的服務(wù)。

典型的業(yè)務(wù)包括客戶服務(wù)，就是通過在具體的業(yè)務(wù)中提供人的咨詢。其實我認為直播也是一種人工服務(wù)業(yè)務(wù)模式。在這類體系里面，技術(shù)或者平臺只是媒介。更多要思考的是，人和人之間的服務(wù)關(guān)系，以及收益方式。

以上是一些簡單的經(jīng)驗總結(jié)，業(yè)務(wù)模型不是固化的，現(xiàn)在很多新互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的出現(xiàn)，其實就是在不同模型上面，或者變動媒介，或者鏈接了不同的內(nèi)容、角色，來實現(xiàn)創(chuàng)新?，F(xiàn)在“機器對人的服務(wù)”也是新出現(xiàn)的一種模式。

四、商業(yè)模式是什么

商業(yè)模式是什么

一.商業(yè)模式的概念

所謂商業(yè)模式，通俗講就是指你投入一元錢，這一元錢怎么變成1.2或者1.3元利潤的過程。專業(yè)表達，商業(yè)模式就是指一個企業(yè)滿足消費者需求的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)組織管理企業(yè)的各種資源，包括資金、原材料、人力資源、作業(yè)方式、銷售方式、信息、品牌和知識產(chǎn)權(quán)、企業(yè)所處的環(huán)境、創(chuàng)新力等等，形成能夠提供消費者無法自力而必須購買的產(chǎn)品和服務(wù)，因而具有自己能復(fù)制但不被別人復(fù)制的特性。

二.商業(yè)模式的要素

商業(yè)模式核心要素是8個字：產(chǎn)品、收入、營銷、用戶。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是什么，準備怎么取得營業(yè)收入，怎么通過營銷取得企業(yè)生產(chǎn)到銷售的循環(huán)，以及怎么做好用戶工作。商業(yè)模式的創(chuàng)新，也是基于上述四個要素來進行的。

早在20個世紀50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行開來。泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。在分析商業(yè)模式過程中，主要關(guān)注一類企業(yè)在市場中與用戶、供應(yīng)商、其他合作辦的關(guān)系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。

商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（Relationship Capital）等用以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。

在綜合了各種概念的共性的基礎(chǔ)上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。

價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（CoreCapabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

價值鏈（Value chain）：為了向客戶提 *** 品和服務(wù)的價值，相互之間具有關(guān)聯(lián)性的，支持性活動。

成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑。

聽朋友說大威德還挺好的，涵蓋的業(yè)務(wù)內(nèi)容包括案前診斷、商業(yè)模式的頂層設(shè)計、系統(tǒng)工具的技術(shù)設(shè)計、品牌表現(xiàn)策劃等等。

iPod的背后，是蘋果建立的網(wǎng)上音像商店iTunes，購買一個iPod，等于買下一家其大無比的音像商店(現(xiàn)在從iTunes購買下載的數(shù)字音樂和電影的數(shù)量已經(jīng)超出亞馬遜書店)。iPod有點類似于洛克菲勒的公司在賣煤油時免費送出的油燈，有了這盞“油燈”，你就會從iTunes那里不停地購買“油”(數(shù)字音像)。因為一種購買行為的背后，隱藏著另一種購買需求，甚至這種隱藏的購買需求背后還潛藏著一種或多種更隱秘的需求。平庸的企業(yè)往往只能看到顯而易見的需求，而卓越的企業(yè)之所以卓越，就在于它們具有對客戶需求的還原能力，可以稱之為“需求考古學(xué)”：找到埋藏著文物的地方，并將它發(fā)掘出來，并通過一件文物還原一個時代。瑞典利樂公司也是這樣一家懂得“需求考古學(xué)”的公司。表面上看，它是一家充當(dāng)配角的企業(yè)——為食品飲料企業(yè)提供生產(chǎn)和包裝設(shè)備，因為最終消費者要的是食品，而不是食品包裝。然而，通過獨特的商業(yè)模式，利樂在液態(tài)食品產(chǎn)業(yè)鏈中的角色，相當(dāng)于英特爾、微軟在PC產(chǎn)業(yè)的角色，只不過其“鏈主”的角色更加隱蔽。其獨特的商業(yè)模式，始于它對于客戶需求的敏感的捕捉，提出了獨特的客戶價值主張。利樂在中國的擴張(這里暫且不論它是否有壟斷的嫌疑)在很大程度上源于它的獨特的客戶價值主張。當(dāng)利樂決定在中國大舉擴張時，乳業(yè)還是一個新興市場，新興市場上的乳品企業(yè)基本上都是初創(chuàng)企業(yè)，而初創(chuàng)企業(yè)都有不同于成熟企業(yè)的獨特需求：對包材的需求背后，是對于資金、技術(shù)和工藝的強烈渴求。它們需要貸款，但沒有銀行愿意向它們貸款。于是，利樂不動聲色地成為了一家“銀行”，以一種獨特的方式向企業(yè)放貸，并獲取豐厚的回報。乳品企業(yè)向它購買生產(chǎn)設(shè)備時，只需交付20%的貨款，其余的80%就是利樂變相借給客戶的貸款，客戶付出的“利息”，是以后若干年只向利樂購買包材的承諾。除資金之外，乳品企業(yè)更渴望生產(chǎn)技術(shù)、工藝以及市場營銷指導(dǎo)，利樂這個時候充當(dāng)?shù)慕巧?，其實是一家提供從生產(chǎn)到營銷系統(tǒng)解決方案和實施的行業(yè)咨詢公司和培訓(xùn)公司。通過這種方式，利樂把自己的商業(yè)基因植入到自己的客戶，形成一種隱秘而牢固的鎖定效應(yīng)。當(dāng)像伊利和蒙牛這樣的客戶在它的培植下快速成長起來的時候，它就為自己的產(chǎn)品(包材)培植了一個超速成長且同行企業(yè)難以進入的市場。美國基本健康(Cardinal Health)公司之所以身處低成長行業(yè)(醫(yī)藥和醫(yī)療行業(yè)批發(fā))卻以令人驚嘆的速度成長，原因在于它建立了與同行企業(yè)(靠賺取批零差價獲利)大異其趣的商業(yè)模式。別的企業(yè)只是給醫(yī)院送貨，而這家企業(yè)發(fā)掘出醫(yī)院在產(chǎn)品之外更隱秘但更迫切的需求，從給醫(yī)院送貨轉(zhuǎn)向“成為醫(yī)院的醫(yī)院”。這種被充分還原的需求，就是“客戶價值主張”。沒有它，任何商業(yè)模式都無法成立。 “我憑什么來實現(xiàn)客戶價值”？與眾不同的客戶價值主張僅僅是商業(yè)模式的一個維度。從邏輯上講，只有擁有了獨特的客戶價值主張，才可能去謀求實現(xiàn)這種價值主張的資源和能力。但面對具體的商業(yè)實踐，我們很可能陷入先有雞還是先有蛋的怪論。清清楚楚的創(chuàng)意往往是無視自身資源與能力的構(gòu)想，它可能確實包含著商機，但也很可能是別人的商機。商業(yè)模式通常分為深思熟慮型和應(yīng)急型兩種，但實際起作用的商業(yè)模式往往都是二者的混合，是在不斷的應(yīng)急之中和之后深思熟慮的產(chǎn)物。美國電影院線的主要盈利來源(而非收入來源)是在影院出售的食品(冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐廳提供的正餐)。人們到電影院來的真正目的不是看電影，而是在閑暇時間最大限度地放松身心。電影觀眾的這種需求并不是一下子就能發(fā)現(xiàn)的，而是從觀眾看電影時攜帶零食，甚至先在影院附近的餐廳吃完飯再來看電影等現(xiàn)象中逐漸被識別的。發(fā)現(xiàn)這樣的需求后，經(jīng)營影院的人要問的是：我能不能以可控的成本(以觀眾愿意接受的價格來衡量)提供這樣的產(chǎn)品和服務(wù)？答案非常明確而令人樂觀：接觸客戶的成本幾乎為零，而且產(chǎn)品和服務(wù)的渠道具有排它性。客戶不可能中途出去吃飯或購買零食，觀眾愛在這個時候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、涼了就不好吃的爆米花不大可能從外面攜帶進來。如果提供這類的產(chǎn)品，就意味著影院擁有了一個別的產(chǎn)品不可能進入的銷售渠道，而渠道的排它性意味著這些產(chǎn)品可以以相當(dāng)高的價格出售，從而獲得相當(dāng)可觀的利潤。各影院之間可以就電影的票價展開競爭，競爭的加劇意味著票價出現(xiàn)貨品化趨勢(以略高于甚至低于成本價出售)，但銷售冰淇淋和爆米花的產(chǎn)品渠道的排它性(別的影院不可能到這里來賣這些產(chǎn)品)可以有效屏蔽貨品化。從這個簡單的例子我們可以看出，客戶價值主張如果沒有相應(yīng)的資源(客戶資源、產(chǎn)品渠道)和能力作為支撐，就難以形成商業(yè)模式。戴爾的客戶價值主張很清楚：向那些無力或不愿意購買高價格、無個性化配置的“正牌電腦”的人提供電腦。當(dāng)戴爾的電腦吞噬IBM、HP的市場份額時，IBM和HP也很想提供這樣的PC，然而其公司的業(yè)務(wù)構(gòu)架和流程決定了它們無法實現(xiàn)產(chǎn)品的低成本和個性化配置。戴爾的客戶價值主張一聽就明白，但戴爾與生俱來的虛擬經(jīng)營整合能力是結(jié)構(gòu)性和整體性的，傳統(tǒng)的電腦廠商的組織構(gòu)架與流程與之無法兼容和吸收。了解了商業(yè)模式的三個維度，現(xiàn)在我們可以對商業(yè)模式有一個相對明確的界定了。

一句話概括，商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的模式。換句話說，只要你掌握或發(fā)現(xiàn)一種商業(yè)模式，就意味著你發(fā)現(xiàn)了賺錢的工具。在經(jīng)濟蕭條期，零售巨頭沃爾瑪8年來首次超越了自己的老對手target。當(dāng)沃爾瑪說自己增長率高時，網(wǎng)絡(luò)媒體笑了。網(wǎng)絡(luò)成為增長率最高的新媒體。對于80后來說買衣服不一定去百貨公司，去專賣店，現(xiàn)在最流行在網(wǎng)上“淘寶”。一個沒有工廠的襯衫品牌，以網(wǎng)絡(luò)為平臺，可以把襯衫成打地賣出去。對于襯衫這種易成批生產(chǎn)的產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)無疑是最低成本地物流和傳播平臺。

網(wǎng)絡(luò)不僅可以賣襯衫，也可以賣鉆石?！般@石小鳥”以網(wǎng)店加體驗店的形式，打消人們對產(chǎn)品品質(zhì)地疑慮，給予了消費者購買的信任，風(fēng)風(fēng)火火地在網(wǎng)上辦起銷售起來。網(wǎng)上交易是在賣產(chǎn)品嗎？不，是在賣信譽。

麥當(dāng)勞是在賣漢堡嗎？麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式，麥當(dāng)勞首先把一個特別好的店鋪租下來，一租二十年，跟房東談好了二十年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，然后對每一個加盟商再增加百分之二十的租金，以后根據(jù)這個地產(chǎn)升值的情況，進行成比例的遞增，賺的錢是地產(chǎn)的錢，而不是麥當(dāng)勞快餐的錢。原來經(jīng)營麥當(dāng)勞的目的不是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差！

所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，這些行業(yè)的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低打樁，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。

樂視的商業(yè)模式是什么？小米的商業(yè)模式是什么？我認為樂視的商業(yè)模式會擊敗小米的商業(yè)模式，你認為呢？

很難說，小米性價比高

Funsworld商業(yè)模式是什么？

他們采取一種利他的商業(yè)模式，利于天下人統(tǒng)財，這種發(fā)展模式必然能讓它持久的發(fā)展下去。

OMO商業(yè)模式是什么?

OMO商業(yè)模式(Online-Mobile-Offline)：即企業(yè)或商家依靠線上平臺通過移動終端，連接線下實體，簡化自身與用戶的中間途徑，使用戶快速獲得實體商品和體驗服務(wù)的商業(yè)模式。

目前在國內(nèi)采用這種模式有中亞交易網(wǎng)，其具體模式是通過線 *** 驗與線上服務(wù)的有機融合，減少貿(mào)易環(huán)節(jié)，核心解決產(chǎn)業(yè)鏈交易的展示問題、誠信問題、融資問題、物流問題等；是融合了O2O +SNS+OMO的創(chuàng)新商業(yè)模式。

OMO商業(yè)模式（Online-Merge-Offline）是一種行業(yè)平臺型商業(yè)模式，通過在線分享商務(wù)、移動電子商務(wù)、線下商務(wù)的有效聚合，幫助企業(yè)順應(yīng)體驗經(jīng)濟的發(fā)展和用戶需求的變化，簡化獲得實體商品和服務(wù)的途徑，打造線上——移動——線下三位一體全時空的體驗店營銷系統(tǒng)，使企業(yè)與用戶能夠通過各種載體及終端進行交易和消費。擁有這種統(tǒng)一平臺型商業(yè)模式的企業(yè)，可結(jié)合自身產(chǎn)品與服務(wù)特點，合理配置企業(yè)資源，制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)品牌傳播與實際交易的雙贏。

一種模式：統(tǒng)一平臺型商業(yè)模式。

兩種消費需求載體：滿足了客戶的購買需求和線上社交分享需求。

三位一體：線上——移動——線下三位一體全時空的體驗店營銷系統(tǒng)。

四維企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：云計算和云存儲技術(shù)打破時空限制，創(chuàng)建“四維”商鋪。

五大專屬價值：降低經(jīng)營成本；拓寬收益渠道；增加客戶粘性；整合經(jīng)營資源；促進產(chǎn)業(yè)升級。

商業(yè)模式是什么?(上)

早在上個世紀50代就有人提出了"商業(yè)模式"的概念,但直到40年后(1990年代)才流行開來。全球化、信息技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品生命周期縮短,使得競爭格局發(fā)生了巨大的改變。許多天經(jīng)地義的"做生意的方式"("商業(yè)模式"最簡略的定義)明顯失效,按新的方式做生意的企業(yè)迅速地崛起。企業(yè)面臨著雙重的風(fēng)險:企業(yè)的行業(yè)內(nèi)地位風(fēng)險和行業(yè)本身的風(fēng)險(某些行業(yè)被新出現(xiàn)的行業(yè)整體淘汰)。在由行業(yè)地位風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險組成的坐標(biāo)系中,不同的企業(yè)可以劃入四種類型:1.行業(yè)地位和行業(yè)本身的風(fēng)險都高的企業(yè),如電信企業(yè)(既可能不敵行業(yè)內(nèi)競爭對手而出局,也可能由于產(chǎn)業(yè)融合而導(dǎo)致整個行業(yè)整體出局)。2.行業(yè)地位風(fēng)險低(新興企業(yè)的進入壁壘高)但行業(yè)風(fēng)險高(整個行業(yè)都在萎縮),如造紙業(yè)。3.行業(yè)地位相對穩(wěn)定、行業(yè)風(fēng)險也很低(行業(yè)不大可能消失)的企業(yè),如制藥企業(yè)和農(nóng)業(yè)企業(yè)。4.行業(yè)地位變幻莫測但行業(yè)風(fēng)險低(甚至可能強勁增長),如IT企業(yè)。除第三種企業(yè)外,其他三類企業(yè)都面臨巨大風(fēng)險,都必須經(jīng)?？紤]改變自己"做生意的方式",否則生意就可能做不下去。由此可以理解商業(yè)模式為什么成為企業(yè)共同關(guān)注的話題,"如何實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新"會成為普遍的焦慮。"商業(yè)模式"10多年來成為熱門話題還有一個重要的原因:互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的快速成長?；ヂ?lián)網(wǎng)用途之廣泛性(似乎可以用來做任何事情,幾乎可以挑戰(zhàn)任何既成的行業(yè))以及日新月異的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)吸引了眾多的創(chuàng)業(yè)者,也使傳統(tǒng)企業(yè)紛紛尋求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。盡管在"商機無限"下產(chǎn)生的"創(chuàng)意"并不能順理成章地成長為一門真正的生意,但很多企業(yè)想當(dāng)然地以為自己的創(chuàng)意就是一種商業(yè)模式。有關(guān)"商業(yè)模式"的產(chǎn)業(yè)泡沫和話語泡沫由此而來。曾任蘋果公司"軟件布道師"的格威·卡瓦薩奇(Guy Kawasaki)提醒人們:能最終形成商業(yè)模式的創(chuàng)意和想法少之又少。為了幫助人們找到真正的商業(yè)模式,他提出了一個商業(yè)模式識別坐標(biāo)。這個坐標(biāo)以"對客戶的價值"為橫軸,以"你提供獨一無二的產(chǎn)品或服務(wù)的能力"為縱軸,由此出現(xiàn)了四個象限:第1象限:不但你的東西對用戶非常有用,而且只有你知道該怎么做。第2象限:沒有人覺得你的東西有用,但只有你在這么做;處于這個象限的企業(yè),可以稱為"冤大頭型企業(yè)"。第3象限:不但沒有人覺得你的東西有特別的用處,還有一大幫人在跟你做一樣的東西。這樣的企業(yè)可以稱為"湊趣型企業(yè)"。第4象限:你其實沒什么獨到的能力,但你做的東西有一定的用處;這樣的企業(yè)只能是慘淡經(jīng)營的平庸型企業(yè)。只有處于第1象限的企業(yè),才可能成為擁有自己的商業(yè)模式的企業(yè)。令人遺憾的是,處于這個象限的企業(yè)相當(dāng)少。大量聲稱自己有商業(yè)模式的企業(yè)都可歸入第2、3、4象限。

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