線上平臺與線下實體合作模式（線下與線上相結(jié)合）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于線上平臺與線下實體合作模式的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、在新零售模式中，企業(yè)怎樣做到線上線下的深度融合？

• 2、O2O產(chǎn)品運營和平臺運營有哪些渠道和方法？

• 3、如何解決營銷渠道線上與線下沖突

• 4、線上教育平臺與線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有什么好的合作模式

一、在新零售模式中，企業(yè)怎樣做到線上線下的深度融合？

從馬云提出新零售的理念后，2018年上半年新零售出現(xiàn)呈現(xiàn)3種趨勢：一種是線上線下加速融合，一種是社交電商凸起，一種是范零售品類的擴(kuò)張。讓傳統(tǒng)實體商業(yè)與電子商務(wù)從廝殺仇恨階段，走向了相互融合階段，線下線下的零售也都看到了新的希望。商業(yè)是整個 社會 正常運轉(zhuǎn)的保證，致力于從事這一行業(yè)，是經(jīng)濟(jì)需要，也是個人發(fā)展的需要。

線下線下融合發(fā)展的原因

1.從技術(shù)的角度來講：語音圖像識別、LBS、人工智能等技術(shù)的日趨成熟，為零售業(yè)提供了一種新奇高效的購物體驗。技術(shù)的更新必然導(dǎo)致商業(yè)行為的更新，在整體消費總額不變的情況下，新的消費體驗必然成為擠壓爭奪消費顧客的強(qiáng)勁力量，新生的90后，00后更是新奇有趣的擁躉者。

2.從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度看：零售行業(yè)進(jìn)入諸侯混戰(zhàn)的年代，多樣化的 社會 群體意識導(dǎo)致多樣化的產(chǎn)品服務(wù)，構(gòu)成了去中心化的 社會 網(wǎng)絡(luò)，無論是購買者群體還是供應(yīng)商，集中壟斷程度變小且又有新進(jìn)入者，如百草味、江小白等橫空出世。

3.從商業(yè)成本的角度講：線上獲客成本激增，與線下人工成本相比，線上運營維護(hù)解讀的成本處于較低的水平，通過低的獲客成本結(jié)合高的線上運營效率，才能獲取較好的盈利。

受疫情影響傳統(tǒng)企業(yè)的實體店受到?jīng)_擊而倒閉，線上網(wǎng)店如雨后春筍般出現(xiàn)。在零售領(lǐng)域上，消費者的注意力已從實體店轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)購物APP上，相伴而生的是體驗感不足和到店體驗需求所帶來的的影響，想要滿足消費者的需求就要實現(xiàn)線上與線下的無縫銜接，使得雙方能夠?qū)崿F(xiàn)揚長避短，相輔相成的效果。

我們應(yīng)基于消費體驗的融合，通過結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)運營模式，實現(xiàn)消費者到店體驗的優(yōu)化，如新型門店樣板-業(yè)態(tài)重構(gòu)融合，品牌合作線下門店，無人零售業(yè)態(tài)。主要集中在范生鮮與3C家居生活品類，通過線上線下體驗的融合，不僅培養(yǎng)了消費體驗中的便捷感，而且線下購物體驗感強(qiáng)，滿足消費者追求自我品牌表達(dá)，彰顯生活品質(zhì)的需求。從產(chǎn)品上抓住癢點就是要給用戶以新穎、趣味性和享受性。而這種癢點的觸動，是需要心的服務(wù)與體驗，讓用戶從使用產(chǎn)品到享受產(chǎn)品，提升粘性。注重突出消費者在融合發(fā)展中的重要地位，注重將線下整體布局技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相互融合。在消費者推動中建立全新的發(fā)展格局，保障傳統(tǒng)零售與電子商務(wù)融合發(fā)展中，能為消費人員提供更多服務(wù)。

其次是基于供應(yīng)鏈效率提升和渠道下沉的融合。以最小的交付成本獲取最大的用戶滿意度。降低物流費用，減少傳統(tǒng)零售渠道層級提升供應(yīng)鏈效率，延伸到下游便利店，抓住終端消費者，獲得更多的利潤和話語權(quán)，如阿里零售通、百世店加和京東新通路等。

接下來是基于消費場景延伸的融合，在消費升級過程中的即時性消費場景。在碎片化時間里人們越來越追求自我滿足，習(xí)慣即刻送達(dá)的用戶無法忍受更長的等待時間。即時性消費能很好的抓住滿足便利性的需求，讓用戶不自覺中形成習(xí)慣，如外賣、閃送到家。在閃送的模式中由即時性消費變?yōu)椤八⒀朗健钡南M行為習(xí)慣，從而發(fā)展高客單價，高毛利的商品與服務(wù)，走出低毛利高成本的困境，將具有更大的市場空間。

據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2020年全國實物商品網(wǎng)絡(luò)零售額為97590億元，同比增長14.8%，其占 社會 消費品零售總額的比重，也較去年上升了5.4個百分發(fā)點，漲幅是同期的近5倍。在疫情常態(tài)化下零售品牌經(jīng)營繞不開線上線下融合，而在其道路上品牌面臨一些共性問題，如線上線下倉儲如何調(diào)動，暢銷貨如何線下推動，如何解決線下壓貨、渠道竄貨問題。線下往線上引導(dǎo)幫助品牌實現(xiàn)線上線下數(shù)字化融合經(jīng)營實現(xiàn)逆勢增長成為我們應(yīng)解決的問題。企業(yè)在融合線上線下發(fā)展中應(yīng)利用大數(shù)據(jù)，企業(yè)多方協(xié)調(diào)互補(bǔ)及內(nèi)部推廣。

1.企業(yè)應(yīng)充分利用大數(shù)據(jù)對線上線下銷售融合契合點、優(yōu)勢互補(bǔ)現(xiàn)狀針對性分析，做好消費差異性要素綜合分析，通過大數(shù)據(jù)分析了解客戶，提供更個性化的需求，建立以消費者的需求為核心的經(jīng)營理念，提高企業(yè)整體銷售成效，為企業(yè)現(xiàn)代化管理發(fā)展提供優(yōu)勢條件。在開發(fā)新零售要注重資源整合，建立完善的一體化資源支撐體系，進(jìn)行全渠道統(tǒng)一倉庫管理、配貨，促使線上線下發(fā)展能獲取良好的發(fā)展成效。

2.做好多方協(xié)調(diào)互補(bǔ)，商城經(jīng)營和管理進(jìn)行優(yōu)化，重新定義一套內(nèi)部結(jié)算機(jī)制。利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢突破時間空間的限制，實現(xiàn)線上線下融合發(fā)展，實現(xiàn)協(xié)調(diào)管理發(fā)展目標(biāo)；對各項重要資源深入挖掘，促使傳統(tǒng)銷售、電子商務(wù)發(fā)展優(yōu)勢有效補(bǔ)充，突出資源整合優(yōu)勢；注重強(qiáng)化資源整合價值為新零售工作多方位優(yōu)化提供更多極具價值的保障。企業(yè)做好全局規(guī)劃，統(tǒng)籌兼顧優(yōu)化調(diào)整整體發(fā)展，對企業(yè)現(xiàn)代化和發(fā)展要求進(jìn)行分析，明確新零售線上線下融合發(fā)展重要性的認(rèn)識。

3.從企業(yè)整體發(fā)展角度出發(fā)對企業(yè)展開多方位改革，調(diào)節(jié)企業(yè)發(fā)展利益分配關(guān)系，這樣便于對企業(yè)線上、線上展開全面管理。在企業(yè)內(nèi)部推廣中，要注重強(qiáng)化電商部門以及多個部門之間的協(xié)作融合，為線上線下融合創(chuàng)造更大便利。在科學(xué)化的保障機(jī)制應(yīng)用中強(qiáng)化新零售線上線下融合發(fā)展應(yīng)進(jìn)行差異化分工，為銷售行業(yè)提供更多高質(zhì)量保障服務(wù)，為客戶提供更多的高質(zhì)量服務(wù)以及穩(wěn)定的市場銷售渠道。這樣能促使市場客戶獲取更優(yōu)質(zhì)的消費體驗，建立良好的競爭優(yōu)勢，在全 社會 范圍中建立良好的形象，提升企業(yè)品牌形象。

二、O2O產(chǎn)品運營和平臺運營有哪些渠道和方法？

O2O產(chǎn)品運營和平臺運營有哪些渠道和方法？

當(dāng)不少企業(yè)對B2B、B2C、C2C等模式還沒有完全進(jìn)入狀態(tài)時，O2O模式又不約而至，并將對企業(yè)運營產(chǎn)生全新而廣泛的影響。O2O的核心是線上線下互動融合，注重使用者體驗。缺失線 *** 驗的O2O是不完整的，甚至導(dǎo)致整個模式失效。

網(wǎng)際網(wǎng)路企業(yè)實體化和傳統(tǒng)企業(yè)網(wǎng)際網(wǎng)路化的時代來臨！

O2O剛剛起步，但發(fā)展勢頭成燎原之勢，既有先線上后線下和先線下后線上兩種基本模式，又衍生出先線上后線下再線上和先線下后線上再線下兩種后生模式。它們非孤立存在，而是相互轉(zhuǎn)化。

阿里以“千軍萬馬”和“四通八達(dá)”戰(zhàn)略構(gòu)建其O2O全盤布局，并與騰訊、百度等搶占O2O戰(zhàn)略支點；O2O平臺車享網(wǎng)助力上汽打通和啟用其全產(chǎn)業(yè)鏈；美國梅西百貨以O(shè)2O打造現(xiàn)代百貨生態(tài)圈，并以“移動互聯(lián)+大資料精準(zhǔn)營銷+社群化”提升其消費體驗，由此“起死回生”……

抓住O2O革新時機(jī)，就是把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新機(jī)遇！

O2O四大模式

O2O模式的基本商業(yè)邏輯是，使用者在線上平臺預(yù)先支付，然后到線下消費體驗，商家實時追蹤其營銷效果，由此形成閉環(huán)的商業(yè)服務(wù)和體驗過程。它采用“電子市場+到店消費”模式，而不是“電子市場+物流配送”模式。

在國內(nèi)，O2O(Online to Offline)概念被炒熱，有人把2014年稱為O2O元年。O2O概念一般認(rèn)為是2010年由美國人Alex Rampell最早提出，2011年被引入中國。O2O電子商務(wù)模式的基本商業(yè)邏輯是，使用者在線上平臺預(yù)先支付，然后到線下消費體驗，商家實時追蹤其營銷效果，由此形成閉環(huán)的商業(yè)服務(wù)和體驗過程。與其他電子商務(wù)模式不同的是，O2O采用“電子市場+到店消費”模式，而不是“電子市場+物流配送”模式。有人認(rèn)為，O2O模式是B2C模式的升級版，更強(qiáng)調(diào)消費體驗。目前國內(nèi)對O2O概念已經(jīng)泛化，把在產(chǎn)業(yè)鏈中涉及到線上和線下的模式都稱之為O2O模式。

O2OPark自組織創(chuàng)始人張波認(rèn)為，O2O不在于線上或線下，而在于線上線下的互動。企業(yè)在O2O這種虛實互動的商業(yè)模式下，專注于碎片化渠道+個性化內(nèi)容組合成各式互動精準(zhǔn)的社會化營銷，最后通過互動形成粉絲社群，才是O2O的關(guān)鍵。奧維咨詢品牌總監(jiān)蘇亮認(rèn)為，O2O模式要符合三個特征：具備完全打通的線上和線下平臺，用網(wǎng)際網(wǎng)路的思維方式去運營這兩個平臺，一切以使用者為中心。資訊流與資金流通過線上實現(xiàn)，商業(yè)流與服務(wù)流則線上下實現(xiàn)。

不過至今還沒有一個完全成型的O2O實踐案例。正如萬達(dá)老板王健林所說：“在中國和世界，O2O模式目前還沒有成功的案例?，F(xiàn)在的O2O模式其實大部分就是一個導(dǎo)購模式，并沒有線上線下完全結(jié)合起來?！币话阏J(rèn)為，攜程旅行網(wǎng)等在中國最早采用O2O模式，其利用線上資訊流吸納游客，通過線下旅游公司讓游客享受旅行服務(wù)。到2013年，O2O開始被廣泛關(guān)注，分類資訊網(wǎng)站、點評類網(wǎng)站、團(tuán)購類網(wǎng)站、訂餐類網(wǎng)站等都宣稱自己采用了O2O，其他各類企業(yè)也紛紛試水O2O。

盡管O2O模式在向各領(lǐng)域全面滲透，但目前依然處于早期發(fā)展階段。有資料顯示，無論中國還是美國，目前線上消費只占整體消費的3%～8%。因此，創(chuàng)新工場董事長李開復(fù)認(rèn)為，一旦線上線下真正融合起來，將爆發(fā)巨大的市場力量。據(jù)艾媒咨詢的資料，2011年中國O2O市場規(guī)模為562.3億元，預(yù)計到2015年將達(dá)到4188.5億元。

O2O模式存在兩種基本的實施方式和路徑：Online to Offline(線上營銷和交易到線 *** 驗)和Offline to Online(線下營銷到線上完成交易)，分別簡稱為先線上后線下模式、先線下后線上模式。在此基礎(chǔ)上，衍生出另外兩種實施方式和路徑：Online to Offline to Online(線上營銷到線 *** 驗，再到線上交易)和Offline to Online to Offline(線下營銷到線上交易，再到線 *** 驗)，分別簡稱為先線上后線下再線上模式、先線下后線上再線下模式。

張波認(rèn)為，只談Online to Offline和Offline to Online是O2O，僅停留在傳統(tǒng)網(wǎng)際網(wǎng)路的單渠道引流競爭模式，即“入口”論和“船票”論；如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline，就永遠(yuǎn)不知道移動網(wǎng)際網(wǎng)路使O2O商業(yè)進(jìn)入了多渠道引流合作模式，由此“粉絲觸發(fā)”論替代“入口”論。

其實每種實施方式和路徑并非絕對孤立的，而是相互作用后形成線上線下融合的閉環(huán)，進(jìn)而形成一個連續(xù)、完整的O2O模式。但為便于解讀O2O，在此將其細(xì)分成四種運作模式。

模式一：先線上后線下模式

所謂先線上后線下模式，就是企業(yè)先搭建起一個線上平臺，以這個平臺為依托和入口，將線下商業(yè)流匯入線上進(jìn)行營銷和交易，同時，使用者借此又到線下享受相應(yīng)的服務(wù)體驗。這個平臺是O2O運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，應(yīng)具有強(qiáng)大的資源流轉(zhuǎn)化能力和促使其線上線下互動的能力。在現(xiàn)實中，很多本土生活服務(wù)性的企業(yè)都采用了這種模式。比如，騰訊憑借其積累的資源流聚集和轉(zhuǎn)化能力以及經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，構(gòu)建的O2O平臺生態(tài)系統(tǒng)即是如此。

在O2O布局上，騰訊已經(jīng)構(gòu)建起騰訊系大平臺，并搭建起O2O生態(tài)鏈條：以微信平臺為大入口，后端有騰訊地圖、微信支付等做支撐，中間整合本地生活服務(wù)，比如餐飲由大眾點評進(jìn)行承接，打車以嘀嘀打車為主，電影票以高朋網(wǎng)[微博]為主等，這樣就構(gòu)建起線上線下互動的閉環(huán)。

微信可以滿足社交、游戲等需求，引導(dǎo)商業(yè)流，創(chuàng)造了微信紅包、嘀嘀打車、大眾點評等系列場景。盡管從社交場景轉(zhuǎn)化為消費場景可能面臨挑戰(zhàn)，但微信掌握的海量社交資料是不容忽視的，因為它為商業(yè)流提供了豐富的源泉。這其間主要面對的是商業(yè)流中的供需對接問題，騰訊開放支付和地圖API兩個介面，為第三方服務(wù)商做微信O2O提供了技術(shù)條件保障，并讓第三方服務(wù)商在微信生態(tài)鏈中扮演起更積極的角色。

具體來說，其涵蓋以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)：首先，微信、二維碼、QQ地圖是線上線下的關(guān)鍵入口。微信掃描二維碼成為其重要的入口，地圖平臺也是騰訊大力打造的入口。2011年騰訊開始做街景服務(wù)，其街景支援手機(jī)應(yīng)用，而LBS應(yīng)用亦可呼叫其街景和地圖介面，開放的API還允許開發(fā)者接入和呼叫。其次，推出“QQ彩貝”計劃，打通電商和生活服務(wù)平臺的通用積分體系，進(jìn)行精準(zhǔn)營銷；與財付通深度整合，撬開手機(jī)支付市場。另外，騰訊投資高朋等團(tuán)購業(yè)務(wù)，與王府井百貨、上品折扣、海底撈等線下企業(yè)合作，搭建起線下平臺，其中比較成型的兩塊業(yè)務(wù)是電商O2O和餐飲O2O，并由此整合它們豐富的商戶資源來助推騰訊O2O的發(fā)展。

模式二：先線下后線上模式

所謂先線下后線上模式，就是企業(yè)先搭建起線下平臺，以這個平臺為依托進(jìn)行線下營銷，讓使用者享受相應(yīng)的服務(wù)體驗，同時將線下商業(yè)流匯入線上平臺，在線上進(jìn)行交易，由此促使線上線下互動并形成閉環(huán)。在這種O2O模式中，企業(yè)需自建兩個平臺，即線下實體平臺和線上網(wǎng)際網(wǎng)路平臺。其基本結(jié)構(gòu)是：先開實體店鋪，后自建網(wǎng)上商城，再實現(xiàn)線下實體店與線上網(wǎng)路商城同步執(zhí)行。在現(xiàn)實中，采用這種O2O模式的實體化企業(yè)居多，蘇寧云商所構(gòu)建的O2O平臺生態(tài)系統(tǒng)即是如此。

線上下，目前蘇寧云商擁有1600多家店面平臺，還有收購和合作的其他領(lǐng)域的店面平臺。在線上，其搭建的蘇寧易購等網(wǎng)路平臺，已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等品類。2011年，蘇寧易購強(qiáng)化虛擬網(wǎng)路與實體店面的同步發(fā)展。財報顯示，2013年蘇寧云商的整體營收達(dá)1052.92億元，同比增長7.05%，同時實現(xiàn)線上線下銷售額同步增長，其中蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入218.90億元，同比增長43.86%，穩(wěn)居國內(nèi)B2C前三甲；線下業(yè)務(wù)亦實現(xiàn)6.36%的增長，穩(wěn)居國內(nèi)零售業(yè)第一名。

蘇寧云商提出“電商+店商+零售服務(wù)商”運營模式，通過門店端、PC端、手機(jī)端、電視端等將線 *** 驗性和線上便利性多端無縫融合起來，建立起零售企業(yè)與消費者、供應(yīng)商、商戶共贏的良性發(fā)展模式。其制定的路線圖是“一體兩翼”：以網(wǎng)際網(wǎng)路零售為主體，以O(shè)2O全渠道經(jīng)營模式和線上線下開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑。

為此，蘇寧云商采取了諸多積極措施：

破除組織壁壘。2013年2月，調(diào)整組織架構(gòu)，成立商品經(jīng)營總部、電子商務(wù)經(jīng)營總部和連鎖平臺經(jīng)營總部，后又將連鎖平臺經(jīng)營總部和電子商務(wù)經(jīng)營總部合并成大“運營總部”，還成立紅孩子、PPTV、商業(yè)廣場、物流、金融、電訊等直屬公司，賦予它們更大的經(jīng)營管理自主權(quán)，由此形成“平臺共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營組合，支撐線上線下融合發(fā)展和全品類拓展。

突破價格壁壘。2013年6月，在全國范圍內(nèi)實施線上線下同價，這標(biāo)志其O2O模式的全面執(zhí)行。盡管線上線下同價策略受到外界質(zhì)疑，但不失為一種積極嘗試。

搭建開放平臺。在供應(yīng)鏈方面，改變以談判博弈為主導(dǎo)的模式，向以使用者需求為驅(qū)動的商品合作模式轉(zhuǎn)型。2013年9月，釋出3.0版本開放平臺“蘇寧云臺”。開放平臺為上游企業(yè)商戶提供天貓、京東以外的差異化選擇，是過去以門店為主的線下服務(wù)平臺在線上的延伸，形成對上下游包括門店、電子商務(wù)、金融、物流在內(nèi)更完整的綜合服務(wù)體系。

突破體驗壁壘。從全域性體驗、全域體驗、全需體驗三個緯度全面升級消費體驗。2013年12月，在店面布局上以購物體驗為導(dǎo)向，全面建設(shè)網(wǎng)際網(wǎng)路化的門店。建立O2O融合、多終端互動的全渠道經(jīng)營模式，比如店內(nèi)設(shè)有免費WIFI、電子價簽、多媒體電子貨架，滿足全域性體驗需求；建立全資源的核心能力體系，滿足使用者在售前、售中和售后的全流程體驗需求；運用移動網(wǎng)際網(wǎng)路、物聯(lián)網(wǎng)、大資料等技術(shù)，滿足個性化需求，比如2013年5月移動端還增加了“附近蘇寧”門店搜尋功能，使用者可快速定位自己所在位置及搜尋周邊門店，滿足全需體驗。

2014年，圍繞O2O模式運營，蘇寧云商將打通移動通訊、社交、購物、娛樂、資訊等資源，給使用者提供社交休閑、視訊娛樂、線上線下購物、金融理財、智慧家居等系列增值服務(wù)。同時，還將搶占客廳入口，通過PPTV-BOX的硬體產(chǎn)品與蘇寧易購實現(xiàn)無縫融合。

模式三：先線上后線下再線上模式

所謂先線上后線下再線上模式，就是先搭建起線上平臺進(jìn)行營銷，再將線上商業(yè)流匯入線下讓使用者享受服務(wù)體驗，然后再讓使用者到線上進(jìn)行交易或消費體驗。在現(xiàn)實中，很多團(tuán)購、電商等企業(yè)都采用了這種O2O模式，比如京東商城。

2013年12月，京東將O2O模式確定為其未來發(fā)展重要戰(zhàn)略之一。京東的O2O生態(tài)鏈條是：先自建線上京東商城，以其為平臺進(jìn)行營銷，線下自營物流系統(tǒng)和與實體店企業(yè)合作，讓使用者享受其線下服務(wù)體驗，再讓使用者到線上京東商城進(jìn)行交易。

在線上，以自營為主的京東商城已成為B2C領(lǐng)域的一面旗幟，它是京東O2O的起點和依托平臺。2012年上半年，京東讓滿座網(wǎng)、嘀嗒團(tuán)、拉手網(wǎng)等團(tuán)購網(wǎng)站入駐其平臺。2013年9月，京東投資外賣訂餐網(wǎng)站到家美食會。京東加大自營的京品惠運營力度，通過巨資買斷形式，聯(lián)合眾多中高階生活服務(wù)品牌為使用者提供低折扣的獨家儲值卡。除3C家電、圖書等領(lǐng)域堅持自營外，其他品類大多做開放平臺，比如與社交、地圖、搜尋、本地生活服務(wù)等主流平臺合作，引入外部流量資源。此系列舉措進(jìn)一步擴(kuò)充線上平臺，夯實其O2O布局基礎(chǔ)。

線上下，一方面多年來一直投入巨資自建物流網(wǎng)路，已擁有1400個配送站及超過1.5萬名配送員，這成為京東O2O的后發(fā)優(yōu)勢；另一方面，與線下實體店企業(yè)合作，構(gòu)建“1小時本地生活圈”，使京東O2O直接“接地氣”。比如在家電領(lǐng)域，整合三、四、五級市場的終端門店，讓使用者在線上京東商城蒐集訂單，線下由合作門店完成配送服務(wù)。

為夯實線下服務(wù)基礎(chǔ)，填補(bǔ)缺少自營線下門店的短板，京東加大了合作力度。2013年11月，與太原本地頗具規(guī)模的唐久便利連鎖店合作，唐久便利店在京東商城開設(shè)售賣專區(qū)，使用者下單后后臺系統(tǒng)自動匹配與使用者所填地址最近的便利店進(jìn)行送貨。2014年3月，京東與快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央紅、一團(tuán)火、今日便利、利客等連鎖便利店品牌合作，涉及門店11000多家，涵蓋全國眾多城市。

京東將自身IT系統(tǒng)與線下便利店IT系統(tǒng)深度對接，與它們分享線上流量，并按地域?qū)⒕珳?zhǔn)使用者匯入它們在京東商城的線上店鋪，有效提升其銷量，比如京東給唐久便利店每日帶去上千單訂單量。在此過程中，京東亦獲取了線下流量，實現(xiàn)渠道下沉，并變相擴(kuò)充了自身商品品類。

同時，京東通過技術(shù)不斷改善使用者體驗。除了線下門店，京東還與SAP、IBM、海鼎等ERP軟體服務(wù)商合作，使零售業(yè)ERP系統(tǒng)和京東平臺無縫對接，讓交易、結(jié)算、物流和售后客服等環(huán)節(jié)視覺化，并支援其電子會員卡和手機(jī)支付功能，實現(xiàn)線上線下會員體系共享。通過京東平臺上便利店官網(wǎng)，使用者亦可借助LBS定位，在其旗下所有門店中找尋最近的店面進(jìn)行購物，享受便捷的網(wǎng)購生活體驗。

模式四：先線下后線上再線下模式

所謂先線下后線上再線下模式，就是先搭建起線下平臺進(jìn)行營銷，再將線下商業(yè)流匯入或借力全國布局的第三方網(wǎng)上平臺進(jìn)行線上交易，然后再讓使用者到線下享受消費體驗。這種O2O模式中，所選擇的第三方平臺一般是現(xiàn)成的、頗具影響面的社會化平臺，比如微信、微淘、大眾點評網(wǎng)等等，且可同時借用多個第三方平臺，這樣就可以借力第三方平臺進(jìn)行引流，從而實現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)。在現(xiàn)實中，餐飲、美容、娛樂等本地生活服務(wù)類O2O企業(yè)采用這種模式的居多，棒約翰就是如此。

作為連鎖餐廳披薩品牌的棒約翰，通過O2O線上訂餐模式獲得了兩位數(shù)增長，其中外賣量占到30%。其O2O生態(tài)鏈條是：使用者通過線上APP和第三方平臺找到線下的棒約翰門店，通過線上支付，再到線下棒約翰門店享用其服務(wù)。具體來說，線上下，棒約翰目前在全球已開設(shè)了4000多家連鎖餐廳，這是其起家和生存之本。在線上，一方面，棒約翰做了APP，開設(shè)有自己的網(wǎng)上訂餐平臺，另一方面，借助第三方平臺引流，目前使用了微信平臺和大眾點評網(wǎng)平臺等。

在完成了線下線上布局后，就將線上線下融合，打造O2O閉環(huán)。棒約翰的做法是，將訂單平臺、使用者體驗和供應(yīng)鏈進(jìn)行統(tǒng)一。

統(tǒng)一訂單平臺。商業(yè)流來自不同渠道，可能來自門店渠道、自有網(wǎng)上訂餐平臺，也可能來自不同的第三方平臺的渠道，若各自為政，則容易造成資訊混亂、效率低下。為此，棒約翰將來自線下門店、自有網(wǎng)路訂餐平臺、微信和大眾點評網(wǎng)等第三方平臺的訂單資訊流整合到自己的企業(yè)資訊系統(tǒng)，使其訂單平臺保持統(tǒng)一，進(jìn)而適時分配給相應(yīng)的門店。

統(tǒng)一使用者體驗。服務(wù)中心或呼叫中心收到來自不同渠道的訂單資訊，如果對外服務(wù)不統(tǒng)一，則可能造成使用者體驗千差萬別。因此，在訂單平臺統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，棒約翰將服務(wù)中心統(tǒng)一，以規(guī)范對外服務(wù)，使使用者體驗一致化。同時，為提升使用者體驗，棒約翰推出了電子會員卡，即手機(jī)二維碼，其集合預(yù)存錢、預(yù)付卡、充值等功能，使用者掃描二維碼，就可采用微信支付，之后就可與排隊點餐的使用者一樣直接享用美餐。

統(tǒng)一供應(yīng)鏈。餐飲外賣面臨供應(yīng)鏈尤其是價格資料的整合問題。因為對餐飲外賣O2O來說，如果不能適時掌握使用者訂單附近門店的產(chǎn)品價格、庫存等資訊，則可能無法在承諾的送餐時間內(nèi)送達(dá)，因此訂單與配送單必須整合化。棒約翰對資料鏈進(jìn)行了整合，使整個供應(yīng)鏈資料得到統(tǒng)一，這樣配送單自動生成使用者的送餐地址、產(chǎn)品資訊甚至配送路線等，并在配送員手機(jī)上顯示，每個環(huán)節(jié)按流程執(zhí)行，就能將外賣及時送達(dá)使用者手中。

隨著移動終端的不斷發(fā)展和普及，O2O的發(fā)展方向?qū)⒃絹碓角逦?/p>

優(yōu)百通O2O服務(wù)平臺的運營方式有哪些？

優(yōu)百通目前有提供2種運營方式：

1）自主運營：商家選擇優(yōu)百通O2O平臺，并獲得所需的服務(wù)，并免費獲得由優(yōu)百通提供的全程售后服務(wù)和技術(shù)支援。商家以優(yōu)百通為運營媒介，開辟微商城，組建運營團(tuán)隊，自主運營。

2）全盤托管：商家無經(jīng)驗可選擇全盤托管優(yōu)百通，商家可根據(jù)企業(yè)的需求定制對應(yīng)代運營服務(wù)，也可選擇優(yōu)百通提供的代運營服務(wù)的多種套餐。代運營主要包含微信日常維護(hù)、線上商城托管、產(chǎn)品推廣、客戶維護(hù)等模組，具體服務(wù)內(nèi)容按商家最后簽訂代運營服務(wù)模組為準(zhǔn)。

網(wǎng)際網(wǎng)路產(chǎn)品運營和渠道運營的區(qū)別

工作細(xì)分不同而已，當(dāng)然是大公司才把崗位分這么細(xì)

使用者運營

活動運營

內(nèi)容運營

渠道運營

o2o電子商務(wù)模式的運營平臺有哪些

那些外賣平臺就是典型的o2o

如何識別O2O平臺？O2O成功運營的七要素

我們可以從三個角度來理解O2O。 第一個角度是指O2O把線上的消費者帶到現(xiàn)實的商店或者服務(wù)中去，也就是在線上查詢、支付、購買線下的商品或者服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)，這是對O2O的第一層理解。 第二個角度是在電子商務(wù)發(fā)生的過程中，電子商務(wù)由資訊流、資金流和物流組成，O2O的特點是把資訊流和資金流放在線上進(jìn)行，而把物流放線上下。直觀的看，那些無法通過快遞送達(dá)的有形產(chǎn)品或者無形服務(wù)就恰恰是O2O的強(qiáng)項。 第三個角度是指O2O體現(xiàn)了移動網(wǎng)際網(wǎng)路時代對客戶端到端體驗支援的重要性。這里所謂的端到端，是指從消費者搜尋并且發(fā)現(xiàn)自己有需求的商品或服務(wù)，到交易和購買，再到交付使用該商品或服務(wù)，直到最后的再消費或者分享，這樣一個完整的過程構(gòu)成了端到端的體驗?？傮w而言，O2O平臺是對于移動網(wǎng)際網(wǎng)路時代的消費者端到端體驗的支援的強(qiáng)化。在這個過程中，O2O平臺存在大量的、各式各樣的細(xì)分商業(yè)模式。 伴隨著移動網(wǎng)際網(wǎng)路的快速發(fā)展，O2O的商業(yè)模式越來越多，有必要為O2O平臺建立起一個完整的分析框架，從中識別出O2O平臺得以成功運營的關(guān)鍵要素。 第一，O2O的雙邊使用者 O2O平臺的一邊是海量規(guī)模的使用者，另一邊則是線下的資源，包括提供服務(wù)的實體資源以及提供商品的各類企業(yè)。O2O平臺周邊還包括其需要的輔助性的支援力量，包括搜尋引擎、LBS、支付、社交媒體等多方支援力量，多方商業(yè)力量構(gòu)成了這樣一個完整的生態(tài)體系。平臺的基本作用是實現(xiàn)規(guī)模性使用者與線下實體資源的對接，并且借助輔助支援的力量，使消費者在消費體驗鏈過程變得完整和富有趣味。 第二，O2O的跨邊效應(yīng) 從平臺的架構(gòu)與機(jī)理角度看，O2O平臺的跨邊網(wǎng)路效應(yīng)是非常明顯的，也就是平臺一側(cè)的使用者增加會帶來另一側(cè)使用者的增加，在O2O的一側(cè)，如果消費使用者增加會 *** 商戶的增加，這一點最典型的比如團(tuán)購，如果能凝聚越多的消費者，就會有更多的商家加入。而如果商家資源的不斷增加，也會給消費者提供越來越多的選擇，也會有利于消費使用者的增加。 第三，O2O的同邊效應(yīng) O2O平臺的同邊網(wǎng)路效應(yīng)在兩邊各不相同。所謂同邊效應(yīng)，即平臺一側(cè)使用者的增加帶來同側(cè)使用者增加。對于商戶這一側(cè)，同邊網(wǎng)路效應(yīng)是非常顯著的，如果有一個商戶加入到O2O平臺獲益的話，會直接 *** 其它同行商戶加入。 但是對于使用者這一側(cè)則未必如此明顯，這首先是由于O2O的模式眾多，相當(dāng)多的模式是指向某一個細(xì)分的客戶群，因此同邊的網(wǎng)路效應(yīng)并不是如此之顯著。 另外一點也可以看到，O2O模式本身在每一次消費體驗中，嚴(yán)格意義上來講，實際上是面向一個個體消費者的，消費者與消費者之間并不必然的構(gòu)成彼此的影響。因此從這個意義上講，O2O模式在使用者意義上的同邊網(wǎng)路效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有像社交平臺那樣明顯。這也反向說明了，為什么O2O模式越來越多的需要疊加社群要素，不斷增強(qiáng)其粘性或者是增強(qiáng)它的同邊網(wǎng)路效應(yīng)。 第四，O2O的多屬現(xiàn)象 所謂多屬，也就是平臺對于使用者的粘性，使用者是始終忠誠于同一個平臺，還是可以并行選擇多個平臺。O2O平臺帶給兩邊使用者的多屬效應(yīng)是不一樣的。對于使用者側(cè)來說呢，多屬現(xiàn)象是比較普遍的，無論是分類資訊、點評還是團(tuán)購，使用者往往會期望，通過自己參與多個O2O平臺受益，使用者始終會不斷尋找更好、更劃算的O2O平臺，因此多屬現(xiàn)象在使用者的一側(cè)是比較顯著的。而在商戶一側(cè)，多屬現(xiàn)象相應(yīng)弱化一些。作為商戶而言，會始終遵循馬太效應(yīng)，選擇能對自己帶來最大收益的O2O平臺開展合作，比如一個酒店是選擇攜程還是選擇“今夜酒店特價”這兩個平臺的時候，由于攜程近乎壟斷的力量，酒店多數(shù)會選擇與攜程合作。換句話說，在這個過程中，由于平臺之間的競爭關(guān)系，有的時候會限制商戶這一側(cè)的多屬行為。 第五，O2O的平臺一體化 接下來我們考察O2O平臺一體化的程度，也就是說O2O平臺在運營過程中，為了增強(qiáng)自身的競爭力，需要捆綁哪些元件，不需要捆綁哪些元件。總體來看，在客戶體驗鏈的四個環(huán)節(jié)中，有一些元件是O2O平臺需要整合納入的，包括像UGC使用者創(chuàng)造內(nèi)容、社交要素，LBS元素等等，這些都是越來越明顯的O2O必要元件，需要被整合到O2O平臺中去。但對于其它一些要素，比如像支付、物流等，不同的O2O平臺會有不同的選擇，這取決于企業(yè)對于特定要素納入的難度以及成本的綜合考量。 第六，O2O的盈利模式 在O2O平臺盈利模式方面，簡單地說，O2O可以分成媒體類的O2O平臺和渠道類的O2O平臺，前者包括像分類資訊網(wǎng)站、比價搜尋、點評網(wǎng)站等，這一類重點是通過匯聚流量銷售廣告盈利。后者如“今夜酒店特價”、攜程等，此類的網(wǎng)站則往往是通過資源與售賣之間的差價盈利。在O2O平臺的開放性方面，從長期來看，隨著O2O平臺對于海量使用者資料的積累，其中成功的O2O平臺會越來越成為使用者消費行為的資料中心，當(dāng)資料資源累積到一定量之后，我們認(rèn)為它會逐漸通過開放，來鼓勵更多的第三方開發(fā)者開發(fā)更豐富的O2O應(yīng)用，以繁榮整個商業(yè)生態(tài)。事實上，這一點在電商領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了。 第七，O2O的平臺競爭 在O2O平臺的競爭方面，可以看到O2O平臺模式會有一個特點，那就是O2O各類商業(yè)平臺比較容易趨同，這就會帶來這樣一個競爭結(jié)果，那就是一方面大家會競相爭奪稀缺的線下資源，保持自己對線下優(yōu)質(zhì)資源的壟斷性控制，另外一方面則是對資訊資源的掌控，因為這往往會構(gòu)成對使用者的的獨特吸引力。因此，圍繞這兩類資源的壟斷與反壟斷之爭、盜版與非盜版之爭，會在平臺之間的競爭過程中上演。

APP產(chǎn)品運營有哪些階段

1. 探索期

大量的APP在成型之前，更多是像在閉門造車，一款全新的APP到底是創(chuàng)造者們在自嗨還是真正可以擊中使用者痛點，還有待驗證，當(dāng)產(chǎn)品處在探索期時，需要有一定的使用者，幫助產(chǎn)品驗證產(chǎn)品模式。

2. 成長期

產(chǎn)品已經(jīng)驗證完自己的模式，正式推出到市場上，供使用者選擇，模仿者也就是競品會在這個時候出現(xiàn)，如果產(chǎn)品沒辦法快速獲取使用者，則會被競品趕超。所以在這個時期，產(chǎn)品會根據(jù)使用者的需求快速迭代。

3. 成熟期

產(chǎn)品進(jìn)入成熟期時，已經(jīng)累積了大量的使用者，但此時，市場是仍存在著較多的競品，若是掉以輕心，很容易被搶占市場。所以，在這個階段，運營是重點，圍繞著使用者進(jìn)行精細(xì)化運營，關(guān)注使用者的活躍度，而且將自己的品牌牢牢烙在使用者心中。

4. 衰退期

產(chǎn)品市場已接近飽和，當(dāng)產(chǎn)品的大量使用者被替代產(chǎn)品帶走時，產(chǎn)品也迎來了它的衰退期。但不意味著產(chǎn)品生命周期會就此結(jié)束，運營得當(dāng)，也能令產(chǎn)品再次爆發(fā)。

O2O開發(fā)團(tuán)隊,運營團(tuán)隊有哪些？

你所指的O2O開發(fā)團(tuán)隊是什么？O2O與B2C，C2C的交集部分就是團(tuán)購，如果是團(tuán)購的開發(fā)團(tuán)隊那現(xiàn)在太容易找了，你只要在本地區(qū)尋找網(wǎng)站建設(shè)公司，或者熟悉的程式朋友，就可以作出一個團(tuán)購程式。而如果你指的是本地同城服務(wù)，包括基于LBS的手機(jī)客戶端開發(fā)，這應(yīng)該是未來一個很大的發(fā)展趨勢。。你可以與：客至上開發(fā)團(tuán)隊 聯(lián)絡(luò)，他們專注在這一塊，2010年就定位于O2O。。。

社群O2O運營

有流量才談運營，這需要吸引大量使用者并且具備足夠的使用者粘度，推薦這方面做的比較好的方維社群O2O系統(tǒng)，多重社互動動、整套營銷助手、齊全功能助力社群O2O平臺良好運營。

O2O平臺商城系統(tǒng)如何運營？

如果你是區(qū)域性的平臺的話，大致的運營方式是——推廣（軟文、廣告）-讓商戶入駐-收取傭金。

想做校園O2O,一般有哪些運營模式？

學(xué)校里面主要是做資訊與生活服務(wù)方面的，比如校園外賣、跑腿、報名繳費、云列印等，零點校園的應(yīng)用可以

三、如何解決營銷渠道線上與線下沖突

如何解決營銷渠道線上與線下沖突, 如何解決線上渠道與線下渠道的沖突

企業(yè)的營銷需要分清主次，根據(jù)自身的產(chǎn)品，然后判斷產(chǎn)品適合做線上還是線下渠道，比如是傳統(tǒng)的企業(yè)的大型產(chǎn)品，顯然線下的渠道更為適合，只要在保證企業(yè)生存利潤后，再考慮線上的網(wǎng)路布局。

傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品銷售大多采用代理制和經(jīng)銷制，如果廠家直接走網(wǎng)路渠道，就會觸碰了代理商的利益，這樣最好網(wǎng)路渠道的產(chǎn)品銷售地區(qū)不存在代理商，同時網(wǎng)銷的產(chǎn)品型號線上下代理商處沒有，避免沖突。

如果線上銷售的產(chǎn)品跟實體店的一樣，會導(dǎo)致混亂，這樣就可以采取上下有別的方法，線上銷售線下已經(jīng)下架的庫存、過時等產(chǎn)品，同時設(shè)計生產(chǎn)專供網(wǎng)路銷售用的型號產(chǎn)品，避免上下相爭。

一些探索市場的產(chǎn)品，也可以前期先做網(wǎng)銷，市場反響好，就堅持線上銷售，市場反響不好，就轉(zhuǎn)到線下。

也可以采取線上線下合作的形式，比如消費者線上下單，線下就近到實體店或是代理經(jīng)銷商處提貨，或是就近的實體店或經(jīng)銷商發(fā)貨等等。

如何解決五金行業(yè)線上與線下沖突

基本上，每個企業(yè)還是要根據(jù)行業(yè)特點，消費者的心理行為，產(chǎn)品的特性，客戶群體等諸多方面來解決這個問題，只有樹立正確積極的心態(tài)，明確企業(yè)的多通道營銷戰(zhàn)略，才能有效的解決好這個問題。一家有著30年歷史的國內(nèi)著名服裝企業(yè)，當(dāng)詢問負(fù)責(zé)營銷的副總對網(wǎng)路營銷如何看待，以及他們在網(wǎng)上銷售有什么計劃的時候，這位副總一臉的不屑，說網(wǎng)路給他們帶來了無限的煩惱，3年內(nèi)，他們沒有網(wǎng)上銷售計劃。這是一個典型的傳統(tǒng)企業(yè)無法綠色網(wǎng)上銷售與線下渠道相沖突難題的案例。到底應(yīng)該如何綠色這個難題?網(wǎng)路渠道與線下渠道是否可以和諧共生?首先我們來分析下這種沖突的本源所在：1.網(wǎng)路渠道與線下渠道面向的客戶群體重疊這個是造成沖突的本源所在。除非網(wǎng)路上賣的產(chǎn)品和線下渠道體系賣的產(chǎn)品的終端消費者是完全區(qū)隔開來，否則這種沖突必定存在。新興渠道對傳統(tǒng)渠道的變革是客觀存在的，如同專賣店渠道和商超渠道也是直接存在競爭，網(wǎng)路渠道作為新興的渠道模式對傳統(tǒng)渠道的擠壓是必定存在，而且網(wǎng)路渠道攜網(wǎng)際網(wǎng)路之傳播快速的優(yōu)勢及中間環(huán)節(jié)簡化帶來的價格優(yōu)勢，讓傳統(tǒng)渠道從直觀上對網(wǎng)路渠道有敵意。2.由網(wǎng)際網(wǎng)路的特性帶來的價格沖擊這才是線下渠道反應(yīng)激烈的本質(zhì)!廠商通過網(wǎng)路渠道分銷他的產(chǎn)品，即使銷售不出去，也對產(chǎn)品和企業(yè)的品牌也是有正面幫助的，從這個方面來分析，網(wǎng)路渠道是對傳統(tǒng)線下渠道應(yīng)該是有正面幫助的，可是，為什么線下渠道卻對網(wǎng)路渠道持懷疑態(tài)度甚至是牴觸的情緒?問題的本質(zhì)就在于，網(wǎng)路渠道銷售的商品由于不存在物流和倉儲成本，也無需負(fù)擔(dān)昂貴的營銷成本，最終導(dǎo)致同樣產(chǎn)品在線上售賣的價格比線下零售店的要便宜。來自淘寶的資料顯示，網(wǎng)上開店和傳統(tǒng)物流相比，店主可以節(jié)省60%的運輸成本和30%的運輸時間，營銷成本比傳統(tǒng)的線下商店降低55%，渠道成本可以降低47%。綜合上述成本因素考慮，同樣的商品在線上和線下渠道存在20%到30%的差價完全正常。這實際上是很可怕的，20%的差價足以讓線下渠道產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生很大的動蕩。躲是躲不掉的，與其逃避困難，不如正視困難!很多企業(yè)就說，既然網(wǎng)路渠道給我們帶來如此諸多的麻煩，那我不上網(wǎng)路渠道不就可以了嗎?我不開展電子商務(wù)不就可以了嗎?這個就屬于典型的回避現(xiàn)狀的做法，網(wǎng)際網(wǎng)路作為發(fā)展最迅猛的新興媒體，已經(jīng)對我們的生活和工作產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，在這種大環(huán)境下，面對現(xiàn)狀避而不談，是非常不明智的?，F(xiàn)在各類產(chǎn)品都在網(wǎng)上有出售，我們基本上可以在淘寶網(wǎng)上找到市面上絕大多數(shù)的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品并不一定都是廠家直接銷售的，而是網(wǎng)民利用各級價差，包括經(jīng)銷渠道的差異化的價格而開展的趨利行為，如果面對這種狀態(tài)，閉著眼睛視而不見聽而不聞，最終的結(jié)果肯定是越來越亂。與其陷于被動，還不如早日主動出擊，將網(wǎng)路渠道體系納入企業(yè)的渠道策略體系規(guī)劃中。如何去綠色以網(wǎng)路渠道為首的新興商業(yè)渠道對線下渠道的沖突?我們應(yīng)該如何去解決網(wǎng)路渠道和線下渠道的沖突問題呢?如何讓包括網(wǎng)路渠道在內(nèi)的新興渠道與傳統(tǒng)線下渠道和諧共生?實際上，隨著社會的變遷，新興的商業(yè)渠道已經(jīng)對傳統(tǒng)線下渠道產(chǎn)生了擠壓，我們放眼看去，除了網(wǎng)路渠道外，DM直郵、呼叫中心、電視直銷都對線下渠道產(chǎn)生了不小的震動，所以企業(yè)有必要去摸索出一套行之有效的對策，以從容應(yīng)對以網(wǎng)路渠道為首的新興銷售通路的沖擊。我們仔細(xì)分析網(wǎng)路渠道、DM直郵、呼叫中心、電視直銷這些渠道，我們會發(fā)現(xiàn)一個共同點，就是這些渠道打破了原有的線下渠道的地域區(qū)隔，并且在商業(yè)模式設(shè)計上帶來了邊際成本比較低的優(yōu)勢，所以企業(yè)如果沒有及時建立與傳統(tǒng)渠道下分銷商的共贏機(jī)制，很容易出現(xiàn)新老渠道爭奪的是同一批消費者，產(chǎn)品一樣價格卻不一樣。這樣會產(chǎn)生矛盾沖突，遭至渠道商的抵制。而傳統(tǒng)分銷商對新渠道方式的采用，也容易出現(xiàn)分銷商間的“竄貨”現(xiàn)象。1.善用網(wǎng)路渠道的媒體屬性我們會發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)路渠道除了傳統(tǒng)的渠道屬性外，還帶有相當(dāng)程度的媒體屬性。企業(yè)大可不必畏懼因為線下渠道帶來的沖擊而放棄網(wǎng)路渠道，完全可以有效的利用網(wǎng)路渠道的媒體屬性打好媒體牌，迅速提升企業(yè)的品牌，通過網(wǎng)路營銷傳播來帶動線下渠道的銷售。在這個領(lǐng)域，有太多的依靠網(wǎng)際網(wǎng)路低成本傳播而帶動線下銷售的成功案例，在此不再贅述。2.針對網(wǎng)路渠道開發(fā)新的產(chǎn)品線嘉寶莉作為國內(nèi)涂料行業(yè)的排頭兵，在2009年的上半年開通了其官方直營B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，作為涂料行業(yè)開展電子商務(wù)的試水，嘉寶莉的一舉一動都吸引著國內(nèi)同行的關(guān)注。大家都在關(guān)注著嘉寶莉如何去綠色整個行業(yè)都面臨的困難——如何一面安撫原先的1萬多家傳統(tǒng)線下代理，一面如何開辟線上的銷售渠道。采納淘智結(jié)合嘉寶莉的現(xiàn)狀，給的建議案是針對網(wǎng)路商城的消費者，對原先的產(chǎn)品命名、包裝設(shè)計采用新的設(shè)計。從源頭上牢牢把控網(wǎng)路專 *** 品的出貨渠道，保證全部是通過網(wǎng)上商城直銷和網(wǎng)路渠道分銷的方式出貨，這樣就確保網(wǎng)路專 *** 品不會有太多的供貨途徑，基本上有效地解決竄貨的問題，而傳統(tǒng)渠道的價差問題在這里基本上不復(fù)存在。3.讓線下渠道分享到網(wǎng)路營銷的甜頭可能很多人會有疑惑，開通網(wǎng)路營銷的新渠道，那么傳統(tǒng)的線下渠道必然受到?jīng)_擊，就算廠家開發(fā)出新的產(chǎn)品線，新的子品牌來拓展網(wǎng)路業(yè)務(wù)，但是對傳統(tǒng)線下渠道的傷害是不可避免的，在這種情況下，廠家如何有效地規(guī)避?筆者認(rèn)為，這個問題本質(zhì)上不難解決，基本上取決于廠家的心態(tài)，如果一個廠家，有志于把全國市場做好，必然會站在一個更高的層面來看待這個問題，不會為了蠅頭小利而與渠道商爭利。在把握這個原則的前提下，廠家可以通過自建B2C商城的形式，以廠家的高度面向全國的消費者，打破地域的區(qū)隔，讓原有的線下渠道加盟商全部成為這個官方SHOPPINGMall的體系內(nèi)的有機(jī)組成部分。加盟商(原有的渠道商)還是繼續(xù)做好線下的拓展工作，在當(dāng)今網(wǎng)路購物的環(huán)境已經(jīng)逐漸成熟的現(xiàn)狀下，可以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)使用者到線下下單，總部商城根據(jù)加盟商的推薦訂單給予返利，通過這種方式解決線下渠道商不愿意、甚至牴觸網(wǎng)上直銷的頑疾。根據(jù)商家逐利的本性，只要是有效的通過利潤分配的杠桿，筆者認(rèn)為問題會迎刃而解。第二個層面就是讓加盟商承擔(dān)同城或者就近配送的功能，基本上各地渠道商都有自己的物流體系，通過對其終端功能的升級，例如，湖北荊州的消費者在某網(wǎng)站下訂單后，再也不需要等3-4天才能拿到從總部寄送過來的產(chǎn)品，而是通過該產(chǎn)品的網(wǎng)站系統(tǒng)分配到其在荊州的加盟商，通過同城物流的方式很方便的就拿到產(chǎn)品。這樣，縮短了消費者的等待時間，也能省下從總部派送的物流成本，而這部分省下來的物流成本，可以作為廠家對加盟商的利潤分配。這基本上是一種多贏的局面，兼顧廠家與加盟商的利益，而且也能為消費者節(jié)約購物時間。在電子商務(wù)已經(jīng)如火如荼的今天，愈來愈多的企業(yè)都面臨著網(wǎng)路銷售渠道與線下渠道相沖突的問題，仍然有部分企業(yè)還在艱難的抉擇。

網(wǎng)路銷售，線上線下的渠道沖突該如何解決, 線上線下的渠道沖突應(yīng)該如何解決？

傳統(tǒng)企業(yè)做電商，如何解決線上與線下渠道的沖突問題，這是所有傳統(tǒng)企業(yè)老板做電子商務(wù)都要考慮的一個問題，比如目前線下銷售1個億，如果在線上完成 了1千萬的銷售額，但是線下1個億的銷售額可能減少了3千萬，因為線上跟線下的價格不一樣，會影響線下的發(fā)展，一般的線上商品價格要比線下低 10%-20%才有銷售，沖突問題該如何解決？

按照目前我國電子商務(wù)的情況分析，總結(jié)出線上與線下渠道沖突的八大解決思路，具體根據(jù)哪個策略來解決，要根據(jù)各個企業(yè)的實際情況去調(diào)整。

1)線上是線下消耗庫存的渠道

將去年或者換季滯銷的產(chǎn)品拿到線上銷售,線下專賣店、超市不銷售，這樣就能很好的解決線上跟線下的渠道沖突問題，這個是目前大部分傳統(tǒng)企業(yè)所采用的一個策略。

2)線上是區(qū)別于線下商品的渠道（網(wǎng)路專銷產(chǎn)品）

從今年下半年開始，被很多大型企業(yè)所采用的一個策略，主要是針對一些大型品牌，實力雄厚的企業(yè)。

3)線上彌補(bǔ)線下渠道不足（地區(qū)補(bǔ)缺）

目前大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，不可能都覆蓋到全國兩千多個市縣。在沒有經(jīng)銷商的地區(qū)，消費者買不到這些產(chǎn)品但又知道這個品牌，通過這個策略來做電子商務(wù)就可以起到地區(qū)補(bǔ)缺的作用。

4)線上帶動線下跑

重點針對中低端品牌，價格比較低的，重點做電子商務(wù)，用電子商務(wù)的手法來帶動線下的專賣店銷量，線上為主。

5)線上提升品牌為主，不影響線下主打品牌或主打產(chǎn)品的銷售

這個策略可以跟第一個配合來實施。主打品牌或主打的產(chǎn)品線上下銷售，線上主要銷售市場較為冷淡、非主流、子品牌的產(chǎn)品，主要以通過網(wǎng)際網(wǎng)路來提升品牌曝光為主，目前來說這個策略是個比較折中保守的方案。

6)線上和線下渠道價格一致，規(guī)模促銷例外

這個是一個比較極端保守的策略，必須有對渠道的控制力很強(qiáng)才能做到。

7)線上增值線下

這個是未來主要的一個解決線上跟線下渠道沖突的方案。通過和網(wǎng)際網(wǎng)路權(quán)威媒體合作，將線下產(chǎn)品和網(wǎng)際網(wǎng)路媒體，聯(lián)合推出一些增值產(chǎn) 品，增加線下和線上的互動。比如說安踏的鞋子可以聯(lián)合騰訊推出一款騰訊QQ鞋，安踏的鞋子打上騰訊的LOGO，作為一種提升品牌和產(chǎn)品增值的服務(wù)。

8)線上網(wǎng)店與線下專賣店互動協(xié)作(未來線上和線下融合)

通過線上下單，然后在附近的專賣店能取到貨或者距離最近的專賣店能夠送貨上門，線上跟線下融合。目前在美國，80%的傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)能夠做到這一點。

傳統(tǒng)品牌如何解決線上線下渠道沖突？

[轉(zhuǎn)載]傳統(tǒng)企業(yè)電商如何解決線上線下沖突

傳統(tǒng)企業(yè)電商

解決線上線下沖突的核心還是要根據(jù)消費群體的不同，明確發(fā)展定位，區(qū)隔都是小聰明，認(rèn)清行業(yè)發(fā)展趨勢，以使用者為中心，創(chuàng)造全產(chǎn)業(yè)鏈價值才是大智慧。

有訊息指出，本次“雙十一”，傳統(tǒng)企業(yè)將唱主角，不乏很多知名品牌，很多消費者都躍躍欲試。很簡單，傳統(tǒng)企業(yè)比誰都精，所謂虧本，人家賣的都是尾貨，這其實就是傳統(tǒng)企業(yè)解決線上，線下沖突的一種重要方式—產(chǎn)品區(qū)隔。

歸納一下，目前較為常見的區(qū)隔方式，一般共六種。

產(chǎn)品區(qū)隔(不同型號、尾貨)

前面已經(jīng)提到，所謂產(chǎn)品區(qū)隔就是線上和線下渠道分別銷售不同的產(chǎn)品的模式。一般而言，對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)而言，線上銷售的產(chǎn)品主要是過季的庫存產(chǎn)品和網(wǎng)路特 *** 品，線下實體門店不再銷售庫存商品，這樣線上和線下的產(chǎn)品互不交叉，是兩套不同的價格體系。因此，“雙十一”銷售的一般都是過季產(chǎn)品，尤其是服裝、運動品類。

李寧就是這個例子，官方電子商務(wù)平臺主要銷售新品， *** 版產(chǎn)品，李寧淘寶店主要是適量新品結(jié)合庫存產(chǎn)品銷售。再以3C為例，這種品類說法就更多了，所謂網(wǎng)路特 *** 品，一般是某個元件型號不一，或者干錯所有元件都一樣，只是不是同一批次，就編成不同型號了。客戶區(qū)隔這種方式也非常常見，就是線上和線下定位于不同的使用者群體，但在一般的消費品類電商中，很難區(qū)隔清楚。倒是比較適用于企業(yè)客戶，以中國首家IC元器件自營電商科通芯城為例，傳統(tǒng)方式面向中興、華為等大客戶，而線上則面向中小企業(yè)，定位明確，用電子商務(wù)將服務(wù)大客戶能力標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)于中小企業(yè)，目前看，效果不錯。

訂單區(qū)隔模式

根據(jù)訂單的大小進(jìn)行線上線下的區(qū)隔，線上處理小筆訂單，如果遇到大訂單還是讓相應(yīng)的(比如就近)經(jīng)銷商處理。典型案例就是飛亞達(dá)、潮巨集基。但這種區(qū)隔方式耗費管理成本太大，而更重要的是，經(jīng)銷商之間的利益平衡很難做，尤其是對于部分大經(jīng)銷商而言，所謂來源于網(wǎng)上“大”訂單，也許并不足夠具有吸引力，如何調(diào)動經(jīng)銷商的積極性也很難，當(dāng)然，這種方式對線上積極性影響也較大。

交易環(huán)節(jié)區(qū)隔

線上下訂單、傳統(tǒng)渠道完成訂單強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、可以實現(xiàn)傳統(tǒng)門店與電子商務(wù)的協(xié)同和互補(bǔ)。案例很多，典型案例就是蘇寧，線上下訂單，消費者可以門店提貨，門店也可以負(fù)責(zé)送貨，以及售后服務(wù)等。這樣做的好處是可以有效利用資源，節(jié)省成本，但關(guān)鍵難點就是線上線下的協(xié)同，估計也只有蘇寧這樣的企業(yè)能夠做到。

品牌區(qū)隔模式

網(wǎng)路銷售設(shè)立全新的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)，消費者無法與原有品牌的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行對比。典型案例就是報喜鳥和BONO，愛慕和心愛網(wǎng)路品牌。這種方式好處當(dāng)然是沖突幾乎不可能存在，難點就在于新品牌需要一個認(rèn)知過程，需要推廣周期。

區(qū)域區(qū)隔模式

以區(qū)域進(jìn)行線上線下的區(qū)隔，企業(yè)成長階段或地面渠道覆蓋能力有限時適用。這種比較適用于區(qū)域性經(jīng)營企業(yè)，例如巨集圖三胞等。

如何解決線上線下的業(yè)務(wù)沖突

你是什么行業(yè)， 下面的文章是我一直學(xué)習(xí)的，和你分享一下，希望對你有所幫助：

線上、線下沒有絕對的沖突關(guān)鍵是如何“以消費者便利購物”為依據(jù)進(jìn)行有效整合。

如果線上只銷售特定類別的產(chǎn)品與線下渠道就有了差異化。 目前 企業(yè)涉水電子商務(wù)時面臨著一個尷尬的問題 網(wǎng)路擁有獨特的營銷魅力與龐大的市場潛力 如果不發(fā)展線上渠道 很有可能被競爭對手甩在身后 可是傳統(tǒng)的線下渠道競爭已經(jīng)很激烈了 再發(fā)展線上渠道的話又會沖擊自己苦心經(jīng)營的線下渠道體系 傳統(tǒng)的線下渠道可是他們目前的安身立命之本。

線上、 線下沒有絕對的沖突 關(guān)鍵是如何“以消費者便利購物” 為依據(jù)進(jìn)行有效整合。

只有建立在線上、 線下互動互通的零售渠道的基礎(chǔ)上的電子商務(wù)模式才是真正具有實效意義的。 而要真正做到這些就需要企業(yè)把線上和線下渠道建設(shè)放到戰(zhàn)略高度進(jìn)行定位。 只有戰(zhàn)略定位清晰、 明確才能夠充分利用、 整合所有的可利用資源。關(guān)于線上和線下渠道建設(shè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)必須要明確線上渠道在企業(yè)的整個渠道體系究竟應(yīng)該占有什么樣的位置 發(fā)揮什么樣的作用。 目前 涉水電子商務(wù)的企業(yè)主要是把線上渠道定位為線下渠道的補(bǔ)充 但是未來的發(fā)展趨勢絕對是線上與線下的融合。

無論是作為補(bǔ)充還是相輔相成 都需要在戰(zhàn)略上進(jìn)行清晰定位。 企業(yè)只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關(guān)系之后 才能相應(yīng)地去采取合適的策略。 而現(xiàn)在在處理線上和線下渠道關(guān)系時很多企業(yè)的思路仍然是以線下渠道為主 把線上渠道僅僅作為線下渠道的補(bǔ)充。 事實上 如果線上只銷售特定類別的產(chǎn)品 與線下渠道就有了差異化 不至于引起渠道商們過度恐慌而反水。 同時 也對線下渠道進(jìn)行了有效彌補(bǔ) 能夠擴(kuò)大企業(yè)的銷售份額。

為了實現(xiàn)差異化企業(yè)可以采取多種方式。首先是將網(wǎng)路銷售作為處理線下渠道存貨的渠道。 即把線下銷售的庫存拿到線上來掃貨 減輕品牌的庫存壓力。 這也是很多傳統(tǒng)企業(yè)的選擇 線上既可以賣適合網(wǎng)路的低價商品 又和線下渠道的專賣店等形象與價格都不沖突。

目前大多數(shù)企業(yè) 把線下未執(zhí)行的期貨和經(jīng)銷商庫存回收 通過網(wǎng)路平臺進(jìn)行銷售 這一方面有助于品牌試水網(wǎng)路銷售業(yè)務(wù) 另一方面由于這部分產(chǎn)品與線下正在銷售的產(chǎn)品并不重合 因此對線下的沖擊可以降到最低。

其次是網(wǎng)路銷售線下經(jīng)典款式的復(fù)刻產(chǎn)品。對于大多數(shù)品牌來說 每年消費者對新款的認(rèn)知并不清晰 除了主推款之外大部分的款式?jīng)]有很明確的年份標(biāo)簽 因此通過線上熱銷經(jīng)典款式的復(fù)刻 只用于線上銷售 這樣的做 法不但對線下渠道不造成沖突 而且會有助于提高企業(yè)的總銷售份額。

除此之外也可以為線上提供網(wǎng)路特供款產(chǎn)品這是指專門針對網(wǎng)路銷售開發(fā)產(chǎn)品款式。 這些款式不線上下渠道鋪貨終端無法買到 只在網(wǎng)上獨家銷售 這樣的差異化設(shè)定 自然能從根源上避免渠道間的利益沖突。 眾多試水電子商務(wù)的企業(yè)都意識到了網(wǎng)路特供款的重要性 但是這對企業(yè)選款和供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)具有極高的要求 因此這一做法目前基本還停留在理論層面。 未來肯定是線上和線下渠道的融合這是一個必然的發(fā)展趨勢。 因為消費者需求的多樣化 不可能只有一種模式滿足所有的需求。

特別是當(dāng)企業(yè)愿意認(rèn)真考慮消費者便利的購物體驗時 線下和線上的整合更應(yīng)該起到的是互補(bǔ)作用。

如何解決渠道沖突

渠道沖突（conflicts in channel），就是指渠道成員通過有意或無意的市場行為所觸發(fā)的存在于公司營銷渠道系統(tǒng)外部及內(nèi)部的各種矛盾的總稱。

解決渠道沖突的辦法多種多樣，包括發(fā)展超級目標(biāo)（superordinary objective）、溝通（munication）、協(xié)商談判（negotiation）、訴訟（litigation）以及退出（exit）等。不過，大多數(shù)渠道沖突的解決辦法或多或少地依賴于權(quán)力或領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

1.發(fā)展超級目標(biāo)

概括地說，發(fā)展超級目標(biāo)，就是指為渠道系統(tǒng)中的渠道成員設(shè)立一個共同的發(fā)展目標(biāo)，況且這個共同目標(biāo)通常是單個渠道成員所不能實現(xiàn)，而只有渠道系統(tǒng)中的所有成員通力合作的情況下才能實現(xiàn)。超級目標(biāo)的典型內(nèi)容包括渠道生存、市場份額、高品質(zhì)和客戶滿意等。

發(fā)展超級目標(biāo)，猶如生死存亡的關(guān)鍵時刻，“攘內(nèi)必先安外”。因此，發(fā)展超級目標(biāo)一般僅適用于化解外部沖突。比如當(dāng)某廠商的渠道系統(tǒng)遭遇另一廠商渠道系統(tǒng)的強(qiáng)力挑釁以至于可能“渠毀廠亡”的情況下，發(fā)展超級目標(biāo)就是渠道系統(tǒng)內(nèi)的所有渠道成員立即放棄內(nèi)部斗爭，全力以赴抵制外來的“侵略”以求生存。

2. 溝通

通過勸說來解決渠道沖突，實質(zhì)上就是在利用領(lǐng)導(dǎo)力。從本質(zhì)上說，勸說就是為存在沖突的渠道成員提供溝通的機(jī)會。強(qiáng)調(diào)通過勸說來改變其行為而非資訊共享，也是為了減少渠道系統(tǒng)中有關(guān)職能分工引起的沖突。勸說的重要性在于使各渠道成員清楚地認(rèn)識到自己處于渠道系統(tǒng)的不同層級，自然需要扮演相應(yīng)的渠道角色，遵守相應(yīng)的游戲規(guī)則。

3.協(xié)商談判

談判的目的在于停止渠道成員間的沖突。從實質(zhì)上說，談判是渠道成員間討價還價的一種方法。在談判過程中，通常每個渠道成員都會放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生或避免已發(fā)生的沖突愈演愈烈。不過，利用協(xié)商談判來解決渠道沖突，需要看渠道成員的溝通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。

4. 訴訟

渠道沖突有時需要借助外力來解決。比如訴訟、法律仲裁等。不過，通過訴訟來解決渠道沖突則意味著渠道中的領(lǐng)導(dǎo)力沒有起到作用，即通過溝通、協(xié)商談判等途徑都已經(jīng)沒有起到效果。

5.退出

退出，就是離開原來的營銷渠道系統(tǒng)。無論是對于廠商還是對于其他渠道成員，退出都顯得有些殘酷。不過，事實上退出某一營銷渠道系統(tǒng)恰好是解決渠道沖突的普遍方法。當(dāng)水平性沖突、垂直性沖突或者不同渠道間的沖突處在不可調(diào)和的情況下時，退出往往是一種可取的辦法。不過，從現(xiàn)有渠道系統(tǒng)中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關(guān)系。因此，在確定要退出一個渠道系統(tǒng)之前一定要慎重。

如何解決自有渠道與分銷商的渠道沖突

渠道管理是企業(yè)為實現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的，在同一品牌的分銷商之間會發(fā)生價格沖突和竄貨。渠道管理的關(guān)鍵就是要確定沖突的根源及其潛在隱患，從而建立和完善高效的渠道管理體系。 隨著企業(yè)間競爭的不斷加劇，企業(yè)間的渠道競爭也在不斷升溫。所謂“得渠道者得天下”，那么企業(yè)應(yīng)該怎樣做好營銷渠道的管理與控制，從而在企業(yè)競爭中脫穎而出呢？ 企業(yè)要做好渠道管理，就要做好對經(jīng)銷商的管理。企業(yè)要保證及時供貨，并且?guī)椭?jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng)，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。加強(qiáng)對經(jīng)銷商廣告、促銷的支援，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進(jìn)銷售；提高資金利用率，使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。企業(yè)在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上，還要對經(jīng)銷商提 *** 品服務(wù)支援。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題。切實保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。加強(qiáng)對經(jīng)銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。加強(qiáng)對經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理，規(guī)避結(jié)算風(fēng)險，保障制造商的利益。同時避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場混亂。 企業(yè)要做好對經(jīng)銷商的管理，需要有一個合理的管理設(shè)計。據(jù)專家介紹，設(shè)計一個成功的渠道系統(tǒng)，要求在分析消費者需求的基礎(chǔ)上，建立渠道目標(biāo)及限制因素，確立主要的渠道替代方案和評價方法。 首先，市場營銷渠道的設(shè)計者必須了解目標(biāo)顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。 其次，確定渠道目標(biāo)和限制條件，不同型別的企業(yè)都會根據(jù)限制條件來確定它的渠道目標(biāo)。 最后，確定渠道模式。 渠道模式分為直接銷售渠道、間接分銷渠道、長渠道和短渠道、單渠道和多渠道、寬渠道與窄渠道，下面分別做一下介紹。 直接銷售渠道是指生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應(yīng)給消費者或使用者。沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是：生產(chǎn)者——使用者。具體方式企業(yè)直接分銷的方式比較多，但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯(lián)營分銷。 間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應(yīng)給消費者或使用者，中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是：生產(chǎn)者——批發(fā)商——零售商——個人消費者。 分銷渠道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分，具體包括以下四層：（1）零級渠道。（2）一級渠道。（3）二級渠道或者是制造商——代理商——零售商——消費者。（4）三級渠道：制造商——代理商——批發(fā)商——零售商——消費者。 單渠道和多渠道。當(dāng)企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設(shè)的門市部銷售，或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道，在外地則采用間接渠道。 寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中問商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多，產(chǎn)品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。

四、線上教育平臺與線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有什么好的合作模式

saas工具型網(wǎng)校搭建平臺有很好的管理方式和多種功能性，節(jié)省開發(fā)軟件成本，快速搭建教育平臺，只需要進(jìn)行管理就好。

線下最大的劣勢就是 地域局限，它限制了就教育機(jī)構(gòu)的招生情況，只能在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招生，同時還有其他的機(jī)構(gòu)進(jìn)行競爭，如果開通線上的教育平臺，可以擴(kuò)大招生范圍，不收地域限制，以互聯(lián)網(wǎng)用戶進(jìn)行招生。可以運用SAAS平臺的在線招生功能進(jìn)行招生，可以帶來很大的流量

線下局限還有一個時間限制，它只能在固定時間進(jìn)行授課，而且線下還要考慮其他時間問題，例如路程的問題，在去教育機(jī)構(gòu)的路程時間累積起來，是可以足夠然學(xué)生對上幾節(jié)課的時間了，如果運用線上的話，可以做到任何時間，任何一點，只需要一臺手機(jī)一臺電腦就可以進(jìn)行一個線上授課。

線下局限還有一個就是空間局限，線下教育機(jī)構(gòu)課室是有限制的，他所容納的學(xué)生人數(shù)只能固定在20-50人左右。但線上不一樣，現(xiàn)在線上可以進(jìn)行直播上課，不僅可以一對一，也可以一對多的方式，同時還可以進(jìn)行互動

線下局限 課程需要重復(fù)講說，線下課程，需要給不同時間段上課的學(xué)生不斷講解同樣的內(nèi)容，會給老師帶來疲倦感，可以綜合線上視頻錄制，把它轉(zhuǎn)化為課程試聽或者其他，不僅可以給線下上課的學(xué)生可以重新復(fù)習(xí)，鞏固記憶。同時還可以給線上學(xué)生當(dāng)做視頻課程去觀看。如果線上學(xué)生覺得課程不錯也可以到線下進(jìn)行報名。這樣的線上線下結(jié)合，所獲得的價值和利益會對很多

但是線上也有它的局限， 像學(xué)習(xí)氛圍 環(huán)境氛圍

在線教育缺乏像線下教育那樣可以把學(xué)生凝聚在一個空間下相互傳染學(xué)習(xí)氣氛，人與人之間是會相互影響，如果上課懶撒的學(xué)生看到周圍都是積極的學(xué)生就會收到影響就會積極起來，這會大大提高學(xué)生效率。

同時線上缺乏老師與學(xué)生這直接溝通和及時反饋，如果學(xué)生有問題提問，線上老師不能完全了解學(xué)生意思做出的回答，學(xué)生同樣無法接受到完全信息。

如果兩者綜合在一起，就會達(dá)到最佳的教育效果。

以上就是關(guān)于線上平臺與線下實體合作模式相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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