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管理創(chuàng)新模式分為哪三種（管理創(chuàng)新模式分為哪三種模式）

發(fā)布時間：2023-04-13 17:02:57 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 58

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本文目錄:

1、社會管理創(chuàng)新的“三種類型,四個層級”具體是什么！求解
2、三種管理模式
3、管理創(chuàng)新制度是指企業(yè)管理創(chuàng)新的創(chuàng)新程度,它主要可分為哪幾種?
4、企業(yè)創(chuàng)新管理的新模式

管理創(chuàng)新模式分為哪三種（管理創(chuàng)新模式分為哪三種模式）

一、社會管理創(chuàng)新的“三種類型,四個層級”具體是什么！求解

三種類型是指:針對城鎮(zhèn)、農村、牧區(qū)不同的管理模式，四個層級是指:州市、縣區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)管理模式

二、三種管理模式

三種管理模式

三種管理模式，所謂的公司管理模式是指公司對下屬企業(yè)基于集分權程度不同而形成的管控策略。公司職能定位決定管控模式，管控模式必須與公司職能定位相適應。下面分享三種管理模式。

三種管理模式1

一、運營控制型

1、管控的主要內容和特點

采用此種管控模式的集團，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，追求集團主要經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。對下屬單位的源進行集中控制和管理?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到生產經營活動或具體業(yè)務的執(zhí)行幾乎什么都管。統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一人事管理是該種模式的常見管控做法。在該種模式下，集團總部高度集權。

2、總部的職能和規(guī)模

由于集團的各種職能管理非常深入，為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規(guī)模會很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

3、標桿企業(yè)

這種模式比較適用于各下屬單位中業(yè)務性質具有較高相關性的鋼鐵、電力等企業(yè)集團，比如我國的華電集團、兗礦集團、首鋼集團，1984年以前的IBM公司采用的就是這種管控模式。

二、財務控制型

1、管控的主要內容和特點

采用財務控制型管控模式的集團，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主。主要特點是母公司將注意力集中于財務管理和領導的功能。下屬單位每年都會被給定各自的財務目標，母公司關注的是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，對子公司的生產經營不予過問，只是評價財務業(yè)績表現。在該種模式下，集團總部高度分權。

2、總部的職能和規(guī)模

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。由于總部主要負責資產或資本運作，因此總部規(guī)模較小，也不向下屬單位提供共享服務，職能人員主要是財務管理人員。這種管控模式被形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

3、標桿企業(yè)

在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位行業(yè)或業(yè)務相關性可以很小。如經營多項業(yè)務和遍布多個國家的和記黃浦、摩根、洛克菲勒等資本運作性企業(yè)財團通常采取此種模式。

三、戰(zhàn)略控制型

1、管控的主要內容和特點

采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團，總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標。管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行?？偛控撠煂徟聦賳挝坏膽?zhàn)略規(guī)劃/計劃和預算，再交由下屬單位執(zhí)行。戰(zhàn)略控制型的管控模式是集權與分權相結合、相平衡的管控模式，強調程序控制。

2、總部的職能和規(guī)模

集團總部主要負責整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務和資產運營?？偛恳?guī)模并不大，主要集中在進行綜合平衡，提高集團綜合效益。如平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

3、標桿企業(yè)

目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式，典型的企業(yè)如英國石油、殼牌石油、飛利浦、IMB、中國的海爾集團和華潤集團。

三種管理模式2

1、財務管控型

下屬企業(yè)業(yè)務相關性一般很小，由于業(yè)務相關性小，企業(yè)只好將主要注意力集中在企業(yè)的財務管理及其領導功能上，因此，企業(yè)總部一般被設計成投資決策中心。其管理手段，主要是通過考核下屬單位重要財務指標，來追求企業(yè)資本價值的最大化或企業(yè)財務的快速增長。

2、戰(zhàn)略管控型

下屬企業(yè)業(yè)務相關性高，公司通過企業(yè)戰(zhàn)略管控來實現企業(yè)的財務目標，因此，企業(yè)總部通常被設計成戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心。其管理手段，主要是通過考核企業(yè)經營的重要舉措以及重要的財務指標，來追求公司戰(zhàn)略目標的實現和財務指標的快速增長。在企業(yè)管控實踐中，公司戰(zhàn)略管控根據集分權程度不同，又被劃分為戰(zhàn)略指導型和戰(zhàn)略實施型，前者偏重于分權，而后者偏重于集權。

3、運營管控型（又稱操作管控型）

下屬企業(yè)業(yè)務相關性很高，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管，公司通過制定公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一和優(yōu)化企業(yè)資源，統(tǒng)籌經營，控制公司戰(zhàn)略實施，直接管理企業(yè)的生產經營活動或具體業(yè)務。因此，企業(yè)總部不僅是經營決策中心，還是生產指標控制中心。其管理手段，主要是通過嚴格審核分析企業(yè)所有財物指標和經營表現，來追求企業(yè)經營目標的實現和企業(yè)的快速成長。

三種管理模式3

在市場生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產業(yè)價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態(tài)（形如三角形）、精英價值形態(tài)（形如梯形）、客戶價值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關者價值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實現了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進化。其中，精英價值形態(tài)就是人們常說的“金字塔”形，也是傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，利益相關者價值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產物，尚未到來，而客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài)，也稱之為新組織。從精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài)，就是人們常說的傳統(tǒng)企業(yè)轉型邁向新組織，這是企業(yè)進化過程中的分水嶺，是一次質的飛躍，中國企業(yè)轉型恰恰處于這個階段。

企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律

不同企業(yè)形態(tài)，有不同管理模式，企業(yè)形態(tài)與管理模式相得益彰。如果截取精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài)這段進化歷程，就有三種不同的管理模式。其中職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制就是傳統(tǒng)管理模式特點，我稱之為傳統(tǒng)企業(yè)“三支柱模型”，幾乎在所有傳統(tǒng)企業(yè)中都能找到“三支柱模型”的身影，這也是判斷是否傳統(tǒng)企業(yè)的標準。

未來的新組織將具有客戶價值形態(tài)的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型組織結構、能力管理基礎與流程管理方式，在西方一些先進企業(yè)中都能找到新“三支柱模型”的身影。

轉型企業(yè)則兼有前后兩種管理模式的特點，我稱之為“三引擎模型”：矩陣型組織結構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），所謂“引擎”是指動力來源，由于傳統(tǒng)企業(yè)很難一步到位，只能通過“三引擎”實現有序轉變，在中國但凡擺脫“傳統(tǒng)”標簽的.企業(yè)都有“三引擎模型”的身影。

管理模式演變規(guī)律

傳統(tǒng)企業(yè)的“三支柱模型”

如果把傳統(tǒng)企業(yè)進行解構，就會發(fā)現其內部都有“三支柱”：職能型組織結構、職位管理基礎、產品管理方式，這是一種縱向的管理模式，這種管理模式讓傳統(tǒng)企業(yè)形如“金字塔”，這種案例數不勝數。

傳統(tǒng)企業(yè)的“三支柱模型”

職能型結構為“金字塔”搭建起主體框架，最大特點是企業(yè)形態(tài)由不同的職能部門構成，這是企業(yè)內部“分工”與“協(xié)作”的結果，分工越細，部門設置越多，企業(yè)規(guī)模則越大。單體企業(yè)一般采取直線職能型，集團企業(yè)則多采取事業(yè)部型，因為事業(yè)部在集團企業(yè)中承擔著某種特定職能，也是職能型結構的一種形式，各部門通過職能型結構共同進行價值創(chuàng)造。

“職位”為構建“金字塔”的提供基礎材料，所有管理機制均建立在“職位”基礎之上，責、權、利均配置在“職位”上，所有的“金字塔”都是由“職位”一磚一瓦構建而成。“職位”一旦設置，輕易不會變動，這也是“金字塔”為何如此穩(wěn)定的原因。隨著“職級”不斷增加，“金字塔”就會變得巍峨聳立。職位管理讓每個人都能各司其職，一旦“人崗匹配”，傳統(tǒng)企業(yè)就會像機器一樣精準、高效。

產品管理為“金字塔”設計出了基本運營秩序，這種方式是圍繞產品生命周期展開，對產品的規(guī)劃、開發(fā)、生產、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進行的一系列管理活動，目標為了是實現產品價值最大化。產品管理方式能夠使企業(yè)進行大規(guī)模、標準化的生產，企業(yè)規(guī)模能夠迅速擴大。產品管理雖然讓企業(yè)在產品的質量、數量上都有大幅度提升，但也容易導致產能過剩。

有主體框架、有基礎材料、有運行秩序，“金字塔”即基本成形。在傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展過程中，“三支柱”可謂居功至偉，不僅使企業(yè)從“游擊隊”變成了“正規(guī)軍”，而且把企業(yè)推進了高速通道。

新組織的新“三支柱模型”

未來的新組織，也有“三支柱模型”：流程型結構、能力管理與流程管理機制，這是一種橫向的管理模式，因此形如“鏈”，西方一些優(yōu)秀企業(yè)已經具備這種特征。

新組織的“三支柱模型”

流程型結構不僅讓企業(yè)徹底扁平，而且形如“鏈”，眾多的“鏈”組合在一起就能夠組成一個平臺或生態(tài)。流程型結構最大特點是能夠根據市場變化，通過增減業(yè)務流程而改變組織規(guī)模，極大的提高了靈活性。在企業(yè)內部，部門與職位開始消失，沒有了“部門墻”“職位墻”，出現了眾多類型的創(chuàng)新團隊，業(yè)務流程把這些團隊有機的集成在一起，流程管理讓新組織內部真正實現了無邊界。

能力管理也可以稱為角色管理，角色管理基礎體現了“人”與“工作”的統(tǒng)一性，管理制度直接建立在“角色”上，當“工作”隨著市場變化而變動時，“人”也隨之能夠即時改變，極大提升了企業(yè)應對市場的反應速度，企業(yè)運行變得靈活高效。

流程管理是一種集成化、系統(tǒng)化的管理方式，所謂“集成化”即任何流程環(huán)節(jié)都能替換更新，實現“即插即用”；所謂“系統(tǒng)化”即在流程環(huán)節(jié)之間能夠“無縫對接”，融為一體，生態(tài)鏈的管理就是流程管理的具體體現。很多傳統(tǒng)企業(yè)認為已經實施了流程管理，其實不然，傳統(tǒng)企業(yè)中的流程管理只是披著流程管理外衣的產品管理而已。

從新“三支柱模型”不難看出，其實是對舊“三支柱模型”的一種顛覆，這種顛覆性導致傳統(tǒng)企業(yè)不可能立刻轉變?yōu)樾陆M織，必然要經歷一個轉型階段，轉型企業(yè)的管理模式必然具有兩種管理模式的特點。

三、管理創(chuàng)新制度是指企業(yè)管理創(chuàng)新的創(chuàng)新程度,它主要可分為哪幾種?

什么是管理創(chuàng)新

經濟學家約瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“創(chuàng)新”的概念。

通常而言，創(chuàng)造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特的聯(lián)系這樣一種能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷地開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新辦法。

管理創(chuàng)新則是指組織形成一創(chuàng)造性思想并將其轉換為有用的產品、服務或作業(yè)方法的過程。也即，富有創(chuàng)造力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉變?yōu)槟撤N有用的結果。當管理者說到要將組織變革成更富有創(chuàng)造性的時候，他們通常指的就是要激發(fā)創(chuàng)新。

管理創(chuàng)新是指企業(yè)把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)以更有效地實現組織目標的創(chuàng)新活動。

烽火獵聘認為有三類因素將有利于組織的管理創(chuàng)新，它們是組織的結構、文化和人力資源實踐。

1）從組織結構因素看，有機式結構對創(chuàng)新有正面影響；擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供重要保證；單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。

2）從文化因素看，充滿創(chuàng)新精神的組織文化通常有如下特征：接受模棱兩可，容忍不切實際，外部控制少，接受風險，容忍沖突，注重結果甚于手段，強調開放系統(tǒng)。

在人力資源這一類因素中，有創(chuàng)造力的組織積極地對其員工開展培訓和發(fā)展，以使其保持知識的更新；同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭解雇的顧慮；組織也鼓勵員工成為革新能手；一旦產生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持并克服阻力。

管理創(chuàng)新的基本理論依據

要有效地進行管理創(chuàng)新，必須依照企業(yè)創(chuàng)新的特點和基本規(guī)律，因此，管理創(chuàng)新要依據之下基本的理論。

1、企業(yè)本性論

追求利潤最大化——企業(yè)是現代社會的經濟主體，是社會政治，經濟和文化生活的基本單元?，F代社會是以企業(yè)為主宰的團體社會。企業(yè)沒有利潤，怎樣體現自己的生命意義，又怎樣追求自己的價值，這是企業(yè)進行管理創(chuàng)新首要的和基本的理論依據。

2、管理本性論

“企業(yè)本性論”指明了企業(yè)生存的目標。怎樣實現這一目標必須靠科學的管理。通過加強基礎管理和專業(yè)管理，保證產品質量的提高，產量的增加，成本的下降和利潤的增長。這是企業(yè)管理創(chuàng)新的又一依據。

3、員工本性論

“員工本性論”明確創(chuàng)造利潤這一企業(yè)本性，認識到實現企業(yè)本性要靠科學的管理，根據市場和社會變化，有效地整合企業(yè)內部資源，創(chuàng)造更高的生產率，不斷滿足市場需求，是管理創(chuàng)新的常新內容。但這還不夠，還必須明確管理的主體。在構成企業(yè)的諸多要素中，人是最積極，最活躍的主體性要素，企業(yè)的一切營運活動必須靠人來實現。人是生產力的基本要素，又是管理的主體。這是企業(yè)活力的源泉所在，也是管理能否成功的關鍵。

4、國企特性論

國有企業(yè)是國有資產的運營載體，當前在國民經濟中占有主導地位，是一種“特殊”的企業(yè)。政府要依靠和發(fā)揮國有經濟的作用，通過國有企業(yè)實現宏觀調控，與外資企業(yè)抗衡，穩(wěn)定市場秩序，維護公開，公平的市場競爭，保證經濟社會發(fā)展目標的實現。改革只會改變國企承擔社會目標的形式和某些內容，但決不會改變其承擔社會目標的職能，也不會改變經營者所面對的較之私人企業(yè)更多的管理難題。

管理創(chuàng)新的內容

管理創(chuàng)新的具體內容可以包括三個方面：

1）管理思想理論上的創(chuàng)新；

2）管理制度上的創(chuàng)新；

3）管理具體技術方法上的創(chuàng)新。

三者從低到高，相互聯(lián)系、相互作用。

管理創(chuàng)新的四個階段

一般來說，管理創(chuàng)新過程包含四個階段。

第一階段：對現狀的不滿

在幾乎所有的案例中，管理創(chuàng)新的動機都源于對公司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競爭者出現而形成戰(zhàn)略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。

例如，Litton互聯(lián)產品公司是一家為計算機組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負責這家工廠的戰(zhàn)略轉型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇?！?/p>

很快，Black推行了新的業(yè)務單元架構方案。每個業(yè)務單元中的員工都致力于滿足某一個客戶的所有需要。他們學習制造、銷售、服務等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。

當然，不論出于哪一種原因，管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式，它更容易于產生于緊要關頭。

第二階段：從其他來源尋找靈感

管理創(chuàng)新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。

有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。

還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源于公司CEO—— Lars Kolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志愿性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視為員工設定一個明確的‘意義’，這種意義遠遠超越了養(yǎng)家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行為和自我激勵的體系?！?/p>

此外，有些靈感來自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統(tǒng)動態(tài)觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發(fā)一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。

這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產業(yè)的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開創(chuàng)出真正全新的東西。

第三階段：創(chuàng)新

管理創(chuàng)新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復、漸進的，但多數管理創(chuàng)新者都能找到一個清楚的推動事件。

第四階段：爭取內部和外部的認可

與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創(chuàng)新的潛在收益，或者擔心創(chuàng)新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創(chuàng)新。而且，在實施之前，我們很難準確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對于管理創(chuàng)新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創(chuàng)意的認可。

在管理創(chuàng)新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性，然而，許多管理創(chuàng)新往往在數年后才有結果。因此，創(chuàng)建一個支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。管理創(chuàng)新的另一個特征是需要獲得“外部認可”，以說明這項創(chuàng)新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數據證明管理創(chuàng)新的有效性時，高層管理人員通常會尋求

外部認可來促使內部變革。外部認可包括四種來源：

第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創(chuàng)新，并整理總結企業(yè)碰到的實踐問題，以應用于研究或教學。

第二，咨詢公司。他們通常對這些創(chuàng)新進行總結和存檔，以便用于其他的情況和組織。

第三，媒體機構。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。

第四，行業(yè)協(xié)會。

外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復制創(chuàng)新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創(chuàng)新的可能性。

管理創(chuàng)新的必要性

1、知識經濟和現代科學技術的要求

2、市場經濟和激烈的市場競爭的要求

“以產定銷”的計劃經濟時代已經成為過去，信息化為經濟市場化，國際化提供了生產力基礎。企業(yè)的生存必將是全球范圍內的生存。全球電子數據交換系統(tǒng)EDI，使企業(yè)在產品生產和供應方面的地理概念與時間概念大大淡化，資金流通與商品流通日趨市場化、全球化。這些變化既給企業(yè)帶來了機遇和挑戰(zhàn)，又給企業(yè)帶來了更高的要求與殘酷的競爭。

3、企業(yè)現狀和深化企業(yè)改革的要求

管理要合理組織生產力，同時又要不斷調整生產關系。當今我國企業(yè)正處于生產力大發(fā)展，生產關系大變革的環(huán)境之中，處于由計劃經濟向市場經濟的深刻轉變之中。要提高企業(yè)經濟效益，經濟增長方式必須從粗放經營轉到集約經營上來，即由“總量增長型”向“質量效率型”轉變。

管理創(chuàng)新的基本條件

為使管理創(chuàng)新能有效地進行，還必須創(chuàng)造以下的基本條件：

1、創(chuàng)新主體(企業(yè)家，管理者和企業(yè)員工)應具有良好的心智模式

這是實現管理創(chuàng)新的關鍵。心智模式是指由于過去的經歷、習慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基本固定的思維認識方式和行為習慣。創(chuàng)新主體具有的心智模式：一是遠見卓識；二是具有較好的文化素質和價值觀。

2、創(chuàng)新主體應具有較強的能力結構

管理創(chuàng)新主體必須具備一定的能力才可能完成管理創(chuàng)新，創(chuàng)新管理主體應具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表現為創(chuàng)新能力；必要能力包括將創(chuàng)新轉化為實際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項能力；增效能力則是控制協(xié)調加快進展的各項能力。

3、企業(yè)應具備較好的基礎管理條件

現代企業(yè)中的基礎管理主要指一般的最基本的管理工作，如基礎數據、技術檔案、統(tǒng)計記錄、信息收集歸檔、工作規(guī)則、崗位職責標準等。管理創(chuàng)新往往是在基礎管理較好的基礎上才有可能產生，因為基礎管理好可提供許多必要的準確的信息、資料、規(guī)則，這本身有助于管理創(chuàng)新的順利進行。

4、企業(yè)應營造一個良好的管理創(chuàng)新氛圍

創(chuàng)新主體能有創(chuàng)新意識，能有效發(fā)揮其創(chuàng)新能力，與擁有一個良好的創(chuàng)新氛圍有關。在良好的工作氛圍下，人們思想活躍，新點子產生得多而快，而不好的氛圍則可能導致人們思想僵化，思路堵塞，頭腦空白。

5、管理創(chuàng)新應結合本企業(yè)的特點

現代企業(yè)之所以要進行管理上的創(chuàng)新，是為了更有效地整合本企業(yè)的資源以完成本企業(yè)的目標和任務。因此，這樣的創(chuàng)新就不可能脫離本企業(yè)和本國的特點。在當前的國際市場中，短期內中國大部分企業(yè)的實力比西方企業(yè)弱，如果以剛對剛則會失敗，若以太極拳的方式以柔克剛，則可能是中國企業(yè)走向世界的最佳方略。中國企業(yè)應充分發(fā)揮以“情，理，法”為一體的中國式管理制度的優(yōu)勢和特長。

6、管理創(chuàng)新應有創(chuàng)新目標

管理創(chuàng)新目標比一般目標更難確定，因為創(chuàng)新活動及創(chuàng)新目標具有更大的不確定性。盡管確定創(chuàng)新目標是一件困難的事情，但是如果沒有一個恰當的目標則會浪費企業(yè)的資源，這本身又與管理的宗旨不符。

如何提高公司的管理創(chuàng)新能力

管理者如何才能提高公司的管理創(chuàng)新能力呢？

有意識地進行管理創(chuàng)新。很多公司建立了研發(fā)實驗室，或是為某些個人指定了明確的創(chuàng)新職責。但有多少公司建立了專門的組織架構來培育管理創(chuàng)新？要成為一個管理創(chuàng)新者，第一步須向整個組織推銷其觀念。

創(chuàng)造一個懷疑的、解決問題的文化。當面臨挑戰(zhàn)時，公司員工會如何反應？他們會開始懷疑嗎？他們是會借助競爭者采用的標準解決方案，還是會更深入地了解問題，努力發(fā)現新的解決之道？只有最后一條路才能將公司引向成功的管理創(chuàng)新，管理者應當鼓勵員工尋解決問題而非選擇逃避。

尋求不同環(huán)境中的類比和例證。公司應該向一些高度彈性的社會體系學習，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應該去觀察、學習各種志愿者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野并激發(fā)思維。

培養(yǎng)低風險試驗的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團隊提出管理創(chuàng)新辦法。但他們很快意識到，要想使能動性轉化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內蔓延。他們規(guī)定，每種創(chuàng)新只能在有限的人員范圍和有限的時間內進行。這既保證了新創(chuàng)意有機會實施，同時也不會危害到整個組織。

利用外部的變革來源來探究你的新想法。當公司有能力自己推進管理創(chuàng)新時，有選擇地利用外部的學者、咨詢顧問、媒體機構以及管理大師們，會很有用。他們有三個基本作用：新觀念的來源；作為一種宣傳媒介讓這項管理創(chuàng)新更有意義；使公司已經完成的工作得到更多的認可。

持續(xù)地進行管理創(chuàng)新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創(chuàng)新。相反，他們是持續(xù)的管理創(chuàng)新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名于其“群策群力”原則和無邊界組織，還擁有很多更為古老的創(chuàng)新，例如戰(zhàn)略計劃、管理人員發(fā)展計劃、研發(fā)的商業(yè)化等。

四、企業(yè)創(chuàng)新管理的新模式

“創(chuàng)新”是積極性的高漲階段，表明員工己主動“向生產的深度和廣度進軍”，自覺為企業(yè)出謀劃策，傾心傾力，貢獻力量。企業(yè)創(chuàng)新管理的新模式有哪些呢？下面是我為大家整理的企業(yè)創(chuàng)新管理的新模式，歡迎參考~

企業(yè)創(chuàng)新管理的新模式

1樹立 “信息至上”的觀念

人類社會已經進入了信息時代,全球信息網絡化等高新技術正改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。信息管理已滲透到企業(yè)的方方面面。在激烈的市場競爭中,企業(yè)要不停地與外界環(huán)境交流信息如:科技發(fā)展信息、市場行情信息、競爭對手信息和科學管理信息等;在企業(yè)內部還有一個人、財、物、產、供、銷等各個管理環(huán)節(jié)的信息。這些企業(yè)內外信息的收集、加工、存儲、傳輸和使用是企業(yè)管理創(chuàng)新的前提。企業(yè)必須首先樹立“信息至上”的觀念,以開放的頭腦及時地把握各種不斷變化的企業(yè)內外信息,才能有針對性地進行企業(yè)管理創(chuàng)新。

2樹立知識是關鍵生產要素的觀念

在傳統(tǒng)經濟概念中，生產取決于所用生產要素特別是勞動、資本、設備和資源的數量，知識被視為外部要素，并不是生產函數的完整組成部分。而在經濟增長的新概念里，經濟增長更直接地取決于知識的投資，這是因為知識所包含的價值越來越大。具體說來，就是知識作為全社會能夠共享的無限資源，它不僅在使用過程中不被消耗，而且可以通過創(chuàng)新不斷增值;不僅可以擴大傳統(tǒng)生產要素的生產能力，而且可以提供調整生產要素創(chuàng)造革新產品和改進生產程序的能力。

3樹立“能本管理”的觀念

信息時代的到來,迫使企業(yè)具備“以快應變”的能力,以最快速的反應適應外部環(huán)境的變化。在這種情況下,集中體現員工的創(chuàng)造性和主動精神的智力資本成為企業(yè)競爭力的核心資源。同時企業(yè)的管理方式也在發(fā)生歷史性的演變,從物本管理過度到人本管理，進而深化為以人的能力為核心的管理，更確切地說就是能本管理。在信息時代,知識、信息、智力成為企業(yè)競爭力的核心因素，人作為知識的載體，作為知識的創(chuàng)造者和技術的運用者,其智力資本的貢獻率是人力資本貢獻率的主導成分,并遠遠高于非人力資本的貢獻率,企業(yè)間競爭的實質就是高素質、高創(chuàng)新能力的人才的競爭。

4培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家隊伍

創(chuàng)新經濟學的熊彼特指出，創(chuàng)新的主體是企業(yè)家。企業(yè)家是最具有創(chuàng)新能力和影響力的人，他們不墨守陳規(guī)，不遵循循環(huán)流轉的軌道，卻常常創(chuàng)造性地改變這種軌道。

具有創(chuàng)新精神的`企業(yè)家必須具備這樣的素質:

一是創(chuàng)造性思維，善于洞察和想象，使管理工作有合理的前瞻性、科學性;

二是風險意識，有遠見、不怕失敗、敢做超前性的工作，有不達目的誓不罷休的毅力;

三是創(chuàng)新的技巧，在創(chuàng)造思維和不怕風險的同時，還必須有科學依據，有可行的操作措施;

四是新時代的風格，面對知識經濟的挑戰(zhàn)，要善于學習，敢于實踐，善于團結合作，尤其要善待創(chuàng)新失敗者，永不滿足，經常自我挑戰(zhàn)。培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家是實現企業(yè)管理創(chuàng)新的關鍵。

5 推行全員創(chuàng)新

企業(yè)家的活動只是企業(yè)整個管理活動的一個重要部分，企業(yè)管理創(chuàng)新應當是以企業(yè)全體人員為主體的全員性創(chuàng)新。實際上，在人性化、民主化管理普遍推行的今天，企業(yè)員工已不是被動的受雇者，而是企業(yè)管理活動的主動參與者，已成為企業(yè)管理活動的主體。

以上就是關于管理創(chuàng)新模式分為哪三種相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內容。