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采購管理模式（采購流程管理）

發(fā)布時間：2023-04-12 01:10:52 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 65

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于采購管理模式的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、創(chuàng)新采購管理方法？
2、傳統(tǒng)的采購模式與供應鏈下的采購模式有哪些區(qū)別？
3、電廠物資采購的管理
4、供應鏈管理模式下的采購管理

采購管理模式（采購流程管理）

一、創(chuàng)新采購管理方法？

、目的

為了提高公司采購效率、明確崗位職責、有效降低采購成本，滿足工公司對優(yōu)質資源的需求，進一步規(guī)范物資采購流程，加強與各部門間的配合，特制訂本制度。

二、適用范圍

適用于本公司所有采購的物料及耗材品。

三、基本原則

采購是一項重要、嚴肅的工作，各級管理人員和采購經辦人必須高度重視。采購必須堅持“秉公辦事、維護公司利益”的原則，并綜合考慮“質量、價格”的競爭，擇優(yōu)選取。

四、工作程序

（一）采購基本事項

1. 日常采購（包括但不限于日常辦公用品及其它消耗用品）采用現(xiàn)需現(xiàn)采購的原則，一般由總務后勤人員負責采購，也可由需方直接采購。

2. 非日常用品采購（包括但不限于較大型辦公器材及物料）應盡量采用月結方式為付款條件與供應商洽談。

3. 對價值超過200元以上的辦公用品及500元以上的配件、設備、儀器、勞務等需要由申請人寫出比價申請報告經分管領導簽署意見報總經理審批后實施。采購人在采購前須將采購計劃或申請，交財務部進行比價；在提交采購計劃或申請的同時，采購人呢應對新采購物品提供至少3家以上的供應商報價和聯(lián)系資料，有財務部對提供的供應商（但不僅限于）進行詢價或實地調查。

4. 采購應索要發(fā)票，金額小的索要收據(jù)，網絡采購應保留聊天記錄及付款證明。

（二）采購申請

1. 采購之前，采購經辦人依照所購物件的品名、規(guī)格、數(shù)量，需求日期及注意事項填寫“物品申請單或采購定單”。

2. 緊急采購時，由采購部門在“物品申請單”上注明“緊急采購”字樣，以便及時處理。

3. 若撤銷采購，應立即通知總務后勤人員或采購部人員，以免造成不必要的損失。

（三）采購流程

1. 采購經辦人在“物品申請單或采購定單”內需填寫所購物品的估算價格、數(shù)量和總金額。

2. 各采購經辦人在采購之前必須把“物品申請單或采購定單”交到財務部進行審核，報總經理審批后，方能進行采購。

3. 采購物料定單必須寫上公司統(tǒng)一規(guī)定單號報總經理審批后復印一份交與財務。

(四)采購經辦人職責

1. 建立供應商資料與價格記錄。

2. 做好采內參市場行情的經常性調查。

3. 詢價、比價、議價及定購作業(yè)。

4. 所購物品的品質、數(shù)量異常的處理及交期進度的控制。

5. 做好平時的采購記錄及對帳工作。

（五）采購方式

1. 集中計劃采購：凡屬日常辦公用品盡量集中計劃購買。

二、傳統(tǒng)的采購模式與供應鏈下的采購模式有哪些區(qū)別？

供應鏈模式下降低石化企業(yè)物資采購風險的對策2005.12.7\x0d\x0a采購風險是指在物資采購過程中由于各種意外情況的出現(xiàn)，使采購的實際結果與預期目標相偏離的程度及可能性?，F(xiàn)代供應鏈采購模式與傳統(tǒng)采購模式相比，不管是運作手段還是操作方式都發(fā)生了巨大變化，其采購風險也增加了許多。因此，研究供應鏈采購模式下規(guī)避物資采購風險的規(guī)律十分必要。\x0d\x0a一、傳統(tǒng)采購模式下應對采購風險的手段及特點\x0d\x0a傳統(tǒng)采購模式在操作方式和透明度等方面相對落后，其規(guī)避采購風險的手段也有自身的特點。\x0d\x0a信息保密工作比較嚴格。供應商的選擇、價格的確定，多半通過比質、比價、招標、采購和商務談判來完成。因此，需方為了通過供應商的多頭競爭，從中選擇合適的供應商，往往會保留自己的許多信息。同樣，供應商為了在競爭中獲勝，贏得市場份額，也會隱瞞自己的信息。由于供需雙方均不能進行有效的信息溝通，很少披露乃至不披露有關信息，所以，采購風險也會相對較小。\x0d\x0a注重事后的把關。在傳統(tǒng)的采購模式下，因為采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，因而相互工作是不透明的。因此，質量和交貨期的控制一般是通過簽訂合同、按標準條款驗收、催交催運、到貨復檢、事后質量驗證等方法把關，以達到降低采購風險的目的。也就是說，在傳統(tǒng)物資采購模式下，供需雙方基本沒有質量控制方面的合作。\x0d\x0a多追求眼前利益。在傳統(tǒng)采購模式下，供需關系是臨時的或短期合作的關系。采購中，需方更多的時間是消耗在討價還價、解決日常問題的過程中，往往頻繁更換供應商或只考慮當前行情，調整采購計劃和庫存儲備量，供需雙方缺乏需求信息的溝通和長期的合作機制。\x0d\x0a二、供應鏈管理模式下采購管理的特點\x0d\x0a供應鏈管理是一種現(xiàn)代的、集成的管理思想和方法，是利用計算機網絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協(xié)調與控制，采用系統(tǒng)方法整合供應商、生產制造商、零售商的業(yè)務流程，提高成員企業(yè)的合作效率，使產品及服務以正確的數(shù)量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。供應鏈管理模式下的采購與傳統(tǒng)采購模式相比，發(fā)生了方面的轉變：\x0d\x0a一是從為庫存采購到為訂單采購的轉變。在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的就是為了補充庫存，即為庫存而采購，采購過程缺乏主動性，采購計劃較難適應需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動緊緊圍繞用戶需求而發(fā)出訂單，因而不僅可及時滿足用戶需求，而且可減少采購費用，降低采購成本。\x0d\x0a二是從內部資源管理向外部資源管理轉變。在傳統(tǒng)的采購模式中，采購管理注重對內部資源的管理，追求采購流程的優(yōu)化、采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控和與供應商的談判技巧，缺乏與供應商之間的合作。在供應鏈管理模式下，轉向對外部資源及對供應商和市場的管理，增加了與供應商的信息溝通和市場的分析，加強了與供應商在產品設計、產品質量控制等方面的合作，實現(xiàn)了超前控制，供需雙方合作雙贏的局面。\x0d\x0a三是從一般買賣關系向長期合作伙伴關系甚至到戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系的轉變。在傳統(tǒng)的采購模式中，與供應商的關系是一般短期買賣關系，采購理念停留在壓榨供應商，頻繁更換供應商上，無法共享各種信息。在供應鏈模式下，與供應商建立長期合作伙伴關系甚至到戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系，共享庫存和需求信息，共同抵御市場風險，共同研究制定降低成本的策略，把相互合作和雙贏關系提高到全局性、戰(zhàn)略性的高度。\x0d\x0a三、供應鏈管理環(huán)境下降低物資采購風險的對策\x0d\x0a集中采購。集中采購是降本治散、治亂的利器。通過集中采購，加大企業(yè)在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，提高其在供應鏈節(jié)點上作為核心企業(yè)的位置，擺脫供應鏈上各自為戰(zhàn)、分散對外的被動局面，充分發(fā)揮聯(lián)合優(yōu)勢，實現(xiàn)統(tǒng)一對外，提高抗風險的能力，最大限度降低成本，達到效益最大化目標。中石化集團公司推行的“集中采購、歸口管理、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一結算”的物資供應體制，正是符合供應鏈管理的采購理念，是使物資采購環(huán)節(jié)成為企業(yè)利潤搖籃的一種現(xiàn)代管理模式。\x0d\x0a選擇合適供應商。首先對企業(yè)需用物資按照物資自然屬性、使用用途等標準進行科學分類，然后根據(jù)不同類別物資和對企業(yè)的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，將其劃分為重點、次重點、次要等管理類別，并根據(jù)實際情況，注重對供應商質量、價格、服務等方面進行事前審核和監(jiān)控。尤其對于重點采購的物資，更應嚴格其供應商準入制度。可由企業(yè)組成若干個聯(lián)合調查小組，對供應商生產條件、設備狀況、質量保證體系、財務指標、銀行信譽、企業(yè)業(yè)績等方面情況進行綜合調查，并采取科學評價體系，綜合評估供應商的實力，進而選擇質量可靠、價格合理、服務優(yōu)良、信譽良好的供應商，確立其名錄，以降低采購風險。\x0d\x0a與供應商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況或加強對供應商的業(yè)務培訓，與供應商建立良好的合作關系，幫助供應商建立起促進和保證質量的機制。為抓好源頭，還可以參與供應商的產品設計和產品質量控制過程，共同制定有關產品的質量標準，促使供應商采用新技術、新材料、新方法，以提高產品質量和性能，降低采購風險，真正實現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。\x0d\x0a加快物資采購的信息化建設。積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。在企業(yè)內部應努力搭建集錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能為一體的物資采購管理信息網絡平臺，以實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)一輸百用，使各采購環(huán)節(jié)有機協(xié)調和配合起來。通過直觀迅捷的網絡平臺，不僅可加強對采購過程中的監(jiān)控，使采購做到程序化、透明化、規(guī)范化、高效化管理，還可以大大降低因延期、誤期而導致的采購風險。\x0d\x0a推行準時制采購（JIT采購）管理模式。供應鏈環(huán)境下采購管理的核心內容是實現(xiàn)準時制采購，即做到數(shù)量、時間、地點、價格、來源的五個準確。推廣和實施準時制采購，可有效利用社會庫存，降低本企業(yè)庫存，甚至可實現(xiàn)本企業(yè)部分物資零庫存的目標。這不僅可以極大提高采購工作效率，降低庫存資金風險，而且可保證物資供應和企業(yè)需求同步化運作。

三、電廠物資采購的管理

(一)物資采購是電廠物資管理的重要環(huán)節(jié)

物資采購是指為保證電廠發(fā)展所必備的物品的采集和供應，包括生產過程中所需要的原材料、輔助材料、機電設備以及行政后勤所需物資材料等等，都需要物資采購進行計劃、協(xié)調和組織。物資采購和供應所要達到的最佳效果就是，在成本上盡量最低，但是在服務上卻要盡力最高。尤其是在電廠中，企業(yè)物資采購在直接支出中占有相當大份額，是電廠物資管理非常重要的環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理重要組成部分。

(二)電廠物資管理的現(xiàn)狀和問題

1.設備材料選擇標準不統(tǒng)一

各個電廠在各自的運作習慣和標準上都有著或細微或巨大的差別，那么這些不同就決定了各個電廠選擇的材料標準就有可能不同。如何在低成本的基礎上保障達到電廠最需要的物資，這不僅給采購人員，同時也給生產廠家造成了極大的不便。

2.采購管理機制分配不科學

制定科學合理的采購計劃和份額是一件極其重要的事情，若是分配不夠科學的話，則可能導致最終采購的結果出現(xiàn)浪費的現(xiàn)象，甚至大大增加了成本，降低企業(yè)利潤。所以必須結合電廠的實際情況，對電廠的需求有一個透徹清楚的了解，并且和各部門密切合作，進行科學合理的安排和計劃。

3.采購模式選擇不夠恰當

由于標準需求不明確，管理分配機制等方面原因，未能做提前規(guī)劃采用合適采購方式，經常出現(xiàn)非計劃采購內容造成緊急采購，很難做到靈活控制和把握成本，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。

(三)改進物資采購業(yè)務的流程，完善管理體系

1.制定科學合理的采購計劃

要改進物資采購方面的問題，首先要改變最初計劃的制訂。具有一個合理科學的采購計劃，才有可能達到預期目標甚至高于預期。要制定合理的采購計劃，采購者必須要有一個清晰的認識，要根據(jù)電廠的實際需求、生產設備故障率、設備壽期及規(guī)劃的檢修、試驗周期，甚至根據(jù)一些突發(fā)狀況來進行隨時的調整，不能一成不變，要隨時關注企業(yè)動向及工程需要，從實際出發(fā)，提早安排，做好預案，未雨綢繆。

2.根據(jù)采購需求和整合需求進行集約化采購

對于電力生產有直接重大影響相關重要設備，設備安全等級較高，供貨來源單一的物資，宜考慮從原生產商或原設備供貨商處直接采購，當原生產商不直接銷售時才可從其直接渠道的.代理商處直接采購。

對于所需的標準件或可通用零部件原則上采用競爭性采購辦法，根據(jù)標的金額采用招標采購、競爭性談判采購、比價采購等。

對于品種多、單項價值低的物資應按類別分別打包，可根據(jù)金額大小與企業(yè)長期合作供應資源分別采用招標、競爭性談判采購、比價采購等方式向代理商或專業(yè)集成經銷商采購。

3.積極實行招標采購

對具備招標采購的大型材料和滿足招標采購條件的物質采購是可以首選通過招標進行的，對于有意向參與采購的供應商和產品供應廠家應該有一個詳盡的了解和調查。首先對于供應商，要求具備足夠的經驗，歷史信譽上佳記錄良好，也可以通過實地考察及和曾經合作過的電廠進行了解再來決定同時還要關注其提供的產品的質量以及售后服務問題、信譽問題，可以在招標文件提出相應要求，對于評標辦法，應明確制定好采購技術參數(shù)需求，在滿足需求前提下首選價低者，有利于控制成本。

(四)電廠物資采購管理模式探討

1.提高采購人員的水平和素質

采購人員的水平和素質會極大地影響到物資采購完成的科學性和合理性，要選用工作責任心和專業(yè)能力強的工作人員，及時剔除不負責任、濫用職物權利出賣電廠利益等這類低素質人員。可以適當進行技能和職業(yè)責任感培訓，提高他們對企業(yè)的責任心和歸屬感，要求采購人員必須認真負責，專業(yè)的完成每一次采購工作。

2.增加監(jiān)督約束機制

采購管理可以采購詢價、定價與采購崗位分離，規(guī)避采購風險，采購結果決策可以采用多人制，幾人互相監(jiān)督合作，力求形成一個最佳采購管理團隊，保質保量地進行最后計劃的實行。監(jiān)督方面可以設置獨立監(jiān)督崗位進行專門監(jiān)督工作。

3.進行物資采購的市場調研

這個調研活動以本企業(yè)為主，其他電廠為輔助。方式可以是問卷調查、實地查看、結合以往數(shù)據(jù)等等方式。首先立足自身的具體問題，從各部門入手，從普通工作人員到管理階層逐次上升，利用搜集到的資料再結合歷史資料，以及產品的供貨周期、供應商的生產能力和供貨意向、市場整體產銷行情，結合電廠自身需求，計劃和安排綜合制定采購計劃。另外參考同類型其他電廠物資需求和計劃，完善采購管理，通過借鑒其他電廠經驗從中預測到未來可能要遇到的問題，以便防患于未然。

4.采用合適采購方式和采購量

根據(jù)電廠實際需求和評估設置好企業(yè)庫存數(shù)量，及時統(tǒng)籌安排，了解市場明確需求，才可采用合適的采購方式。無論是采用競爭性采購、還是非競爭性采購，可以考慮與供應商簽訂長期框架協(xié)議，開展比價或訂單采購，充分利用供應商庫存量，減少備貨和倉儲成本，降低造價。

5.采用電子招標投標方式采購

隨著電子商務應用的深化，《電子招標投標辦法》和《電子招標投標系統(tǒng)技術規(guī)范》，自2013年5月1日起施行，電力物資采購網絡競價機制變得可行，完全具備法律層面保障，成為一種新型的招標采購方式。網上競價采購具有透明度高、成本低廉、高效簡便的優(yōu)點，但網上競價的實施需要網絡技術上的支持，加強信息、安全等方面管理。但目前電廠和價格供應商均需要進行學習培訓，掌握網上競價的具體實施和操作方法，雙方積極參與到網上競價中來?？傮w來說，電子招標投標方式是未來招投標發(fā)展趨勢。

6.采購模式補充

緊急采購為非常規(guī)采購模式，是正常采購的有益補充。如搶險、救災，對電廠設備安全、生產安全急需或嚴重制約電廠經濟運行的物資采購仍可采取緊急采購，滿足企業(yè)急需，但需要盡可能提前做好計劃安排，盡可能減少急需采購。

四、供應鏈管理模式下的采購管理

供應鏈管理模式下的采購管理

市場經濟的大環(huán)境下，企業(yè)不能忽略任何一個環(huán)節(jié)的把握，只有每個部分都健康持續(xù)地運行才能帶來企業(yè)總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業(yè)要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

1 供應鏈管理的概念

企業(yè)置身于市場經濟的大環(huán)境下，不可能脫離其他企業(yè)而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現(xiàn)增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業(yè)保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發(fā)揮各自的能力。這代表著競爭已從企業(yè)之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現(xiàn)是集成管理思想的體現(xiàn)。由此可將供應鏈定義為以核心企業(yè)為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。

值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據(jù)每個企業(yè)的特點和競爭力來進行環(huán)節(jié)分配和資源整合，實現(xiàn)雙贏。對參與企業(yè)的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節(jié)約交易成本，提高生產效率，最終實現(xiàn)利潤增長。

2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發(fā)生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環(huán)節(jié)，已經受到了企業(yè)的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優(yōu)化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業(yè)利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業(yè)利潤產生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現(xiàn)狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰(zhàn)略作用得以充分發(fā)揮。

3 供應鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環(huán)境變動策略。其中支持供應策略是指在企業(yè)和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發(fā)生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新?lián)Q代的時候邀請供應商參加企業(yè)舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業(yè)的水準要求;確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業(yè)對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態(tài)的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力;環(huán)境變動策略中涉及的環(huán)境因素包括經濟、政策、法律及企業(yè)利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環(huán)境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規(guī)避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰(zhàn)略的提出者是知名學者史培曼，這種戰(zhàn)略的觀點是企業(yè)內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發(fā)，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現(xiàn)利潤最大化。而事業(yè)部階層關注的則是特定事業(yè)的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協(xié)調，采用系統(tǒng)策略來予以監(jiān)管。再深入到部門階層，就是績效策略在發(fā)揮作用，他們的.工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導向策略

供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發(fā)展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現(xiàn)實，從而使得采購企業(yè)獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優(yōu)勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系;多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優(yōu)勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料;平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協(xié)商價格和存貨量，保證材料的持續(xù)供給。

4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應商

企業(yè)的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業(yè)的合作伙伴，對于企業(yè)來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業(yè)可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發(fā)、生產、質檢等多個方面。此聯(lián)合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發(fā)等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業(yè)制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業(yè)在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業(yè)可以對物料進行分類，根據(jù)類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業(yè)的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業(yè)和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據(jù)進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。

4.3 培養(yǎng)長期合作伙伴關系

企業(yè)要將目光放長遠，與優(yōu)秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態(tài)度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現(xiàn)雙方的利益最大化。

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以上就是關于采購管理模式相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內容。