企業(yè)分析模型及分析工具（企業(yè)分析模型及分析工具論文）

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本文目錄:

• 1、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析有哪些模型?

• 2、“企業(yè)上一般價(jià)值連、五力模型、鉆石模型分析”是指什么？

• 3、如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部分析，波特五力模型，PEST分析工具如何在里面穿插運(yùn)用呢？

• 4、企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析中波特五力模型的主要內(nèi)容

一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析有哪些模型?

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內(nèi)部條件。即組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值體系，包括企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作作風(fēng)。

一般說來分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析。

縱向分析，即分析企業(yè)的各方面職能的歷史演化，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的那些方面得到了加強(qiáng)和發(fā)展，在哪些方面有所削弱。根據(jù)縱向分析的結(jié)果，在歷史分析的基礎(chǔ)上對企業(yè)各方面的發(fā)展趨勢做出預(yù)測；

橫向比較分析，即將企業(yè)的情況與行業(yè)平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)相對于行業(yè)平均的優(yōu)勢和劣勢。這種分析對企業(yè)的經(jīng)營來說更具有實(shí)際意義。對某一特定的企業(yè)來說，可比較的行業(yè)平均指標(biāo)有：資金利稅率、銷售利稅率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等。

進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的幾個(gè)方面

1. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)內(nèi)部管理分析、市場營銷能力分析、企業(yè)財(cái)務(wù)分析和其它內(nèi)部因素分析幾個(gè)方面進(jìn)行。

   企業(yè)內(nèi)部管理分析 : 包括計(jì)劃、組織、激勵(lì)、任用和控制五個(gè)職能領(lǐng)域，它們互相依賴、互相影響，計(jì)劃是其它四種職能的基礎(chǔ)。

   計(jì)劃是企業(yè)從現(xiàn)在到未來的發(fā)展過程中對目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑以及時(shí)間的選擇和規(guī)定。計(jì)劃集中于未來，是企業(yè)從現(xiàn)狀向未來發(fā)展的橋梁。一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃能力如何，在很大程度上也決定了其能否有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理。因?yàn)橛?jì)劃不僅是制定有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而且是成功實(shí)施和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的根本。企業(yè)計(jì)劃工作的有效性取決于計(jì)劃工作是否是自上而下地進(jìn)行，取決于是否按照正式的計(jì)劃程序進(jìn)行，取決于能否通過計(jì)劃工作獲得“協(xié)同作用”的效果，還取決于能否了解環(huán)境變化并進(jìn)行積極反應(yīng)。

   組織是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中有秩序和協(xié)調(diào)地使用企業(yè)的各種資源。組織的目的在于通過對企業(yè)各種活動(dòng)和各種職位按照某種合理的結(jié)構(gòu)加以安排，以提高企業(yè)的有效性和效率。組織工作的有效性在于企業(yè)是否合理地把計(jì)劃中的各種活動(dòng)和任務(wù)分配到每一個(gè)崗位，按照崗位的相似性將各個(gè)崗位組合成若干個(gè)部門，同時(shí)把完成任務(wù)所需的職權(quán)和責(zé)任分配到各個(gè)崗位。只有明確了每一崗位的工作任務(wù)、工作要求和崗位之間的分工與合作關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施才有了保障，企業(yè)戰(zhàn)略的評價(jià)才有了依據(jù)。組織工作的有效性不僅要求尊重一般的組織原則，而且要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，處理好分工與協(xié)作、管理跨度的寬與窄、集權(quán)與分權(quán)等之間的關(guān)系。

   激勵(lì)是影響職工按企業(yè)要求去工作的過程。管理的激勵(lì)職能包括領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)體動(dòng)力學(xué)、信息溝通和組織改變四個(gè)方面。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)水平關(guān)系到企業(yè)職工是否被有效地激勵(lì)起來，關(guān)系到企業(yè)各方面利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。企業(yè)內(nèi)部的非正式團(tuán)體的行為規(guī)范對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施有積極和消極的作用，企業(yè)管理者在戰(zhàn)略實(shí)施過程中可以利用和管理這些團(tuán)體以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功與否和企業(yè)內(nèi)部信息溝通的狀況有十分密切的關(guān)系，在企業(yè)職工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解和支持下，戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評價(jià)工作可以更好地進(jìn)行。企業(yè)戰(zhàn)略是適應(yīng)變化產(chǎn)生的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施又必然給企業(yè)帶來巨大的改變，企業(yè)職工對組織改變的態(tài)度和適應(yīng)能力可能成為企業(yè)的優(yōu)勢或弱點(diǎn)。

   任用作為一種管理職能，有時(shí)又稱為人力資源管理或人事管理，主要涉及職工的招聘、任用、培訓(xùn)、調(diào)配、評價(jià)、獎(jiǎng)罰和其它人事管理工作。企業(yè)職工的素質(zhì)常常關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗。

   控制職能包括所以旨在使計(jì)劃與實(shí)際活動(dòng)相一致的活動(dòng)。企業(yè)管理者評價(jià)企業(yè)的活動(dòng)并采取必要的糾正活動(dòng)可以保障企業(yè)計(jì)劃和目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，減少可能出現(xiàn)的偏差給企業(yè)造成的損失。企業(yè)控制職能的有效性對于有效地戰(zhàn)略評價(jià)和控制具有十分重要的意義。

2. 市場營銷能力分析: 即從企業(yè)的市場定位和營銷組合兩方面來分析企業(yè)在市場營銷方面的長處和弱點(diǎn)。

   市場定位是企業(yè)高層管理者在制定新的戰(zhàn)略之前必須要回答的“誰是我們的顧客”這一問題。企業(yè)要為自己的產(chǎn)品和服務(wù)確定一個(gè)目標(biāo)市場，從產(chǎn)品、地理位置、顧客類型、市場等方面來規(guī)定和表述。企業(yè)市場定位明確合理，可以使企業(yè)集中資源在目標(biāo)市場上創(chuàng)造“位置優(yōu)勢”，從而在競爭中獲得優(yōu)勢地位。企業(yè)市場定位的準(zhǔn)確性取決于企業(yè)市場研究和調(diào)查的能力、評價(jià)和確定目標(biāo)市場的能力和占據(jù)和保持市場位置的能力。

   市場營銷組合是指可以用于影響市場需求和取得競爭優(yōu)勢的各種營銷手段的組合，主要包括產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷等變量。有效地使用營銷組合要求設(shè)計(jì)適應(yīng)目標(biāo)市場需要的營銷組合，還要求根據(jù)產(chǎn)品生命周期的變化及時(shí)地調(diào)整營銷組合。

3. 企業(yè)財(cái)務(wù)分析

   企業(yè)的財(cái)務(wù)分析可以從企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平分析和企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況分析兩方面進(jìn)行。

   企業(yè)的財(cái)務(wù)管理分析就是看企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員如何管理企業(yè)資金，是否根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求決定資金籌措方法和資金的分配，監(jiān)視資金運(yùn)作和決定利潤的分配。企業(yè)的財(cái)務(wù)決策主要有三種：籌資決策，決定企業(yè)最佳的籌資組合或資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略和政策的要求，按時(shí)按量從企業(yè)內(nèi)外以合適的方式籌集到所需的資金；投資決策，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者運(yùn)用資本預(yù)算技術(shù)，根據(jù)新增銷售、新增利潤、投資回收期、投資收益率、達(dá)到盈虧平衡時(shí)間等將資金在各種產(chǎn)品、各個(gè)部門、以及新項(xiàng)目之間進(jìn)行分配；股利分配決策，涉及到分紅和利潤留成的比例問題。

   企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析是判斷企業(yè)實(shí)力和對投資者吸引力的最好辦法。企業(yè)的清償能力、債務(wù)資本的比率、流動(dòng)資本、利潤率、資產(chǎn)利用率、現(xiàn)金產(chǎn)出、股票的市場表現(xiàn)等可能排除許多原本可行的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的惡化也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施的中止和現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略的改變。分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的常用方法是財(cái)務(wù)比率的趨勢分析，財(cái)務(wù)比率可分成清償比率、債務(wù)與資產(chǎn)比率、活動(dòng)比率、利潤比率和增長比率五大類。當(dāng)然，財(cái)務(wù)比率因計(jì)算的依據(jù)為企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表提供的數(shù)據(jù)以及通貨膨脹、行業(yè)經(jīng)營周期和季節(jié)性因素等在解釋分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失為分析企業(yè)內(nèi)部長處和弱點(diǎn)的有效工具。

4. 其它內(nèi)部因素分析: 主要從企業(yè)文化方面進(jìn)行分析。

   企業(yè)文化是由企業(yè)成員所共同分享和代代相傳的各種信念、期望、價(jià)值觀念的集合。企業(yè)文化為職工提供了一種認(rèn)同感，激勵(lì)職工為集體利益工作，增強(qiáng)了企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，可以作為職工理解企業(yè)活動(dòng)的框架和行為的指導(dǎo)原則。企業(yè)文化規(guī)定了企業(yè)成員的行為規(guī)范，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施具有十分重要的影響。

   對企業(yè)內(nèi)部因素分析的結(jié)果，用企業(yè)內(nèi)部因素評價(jià)表這一戰(zhàn)略分析工具進(jìn)行反映，從而對企業(yè)在管理、市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)等各方面的長處與短處加以概括和評價(jià)，為制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略提供必要的信息基礎(chǔ)。

二、“企業(yè)上一般價(jià)值連、五力模型、鉆石模型分析”是指什么？

鉆石模型是分析產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的，主要有生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)行業(yè)、競爭企業(yè)、政府、機(jī)會(huì)等因素分析。其中，生產(chǎn)要素分高級(jí)要素和初級(jí)要素，高級(jí)要素主要人才、通訊等，初級(jí)要素一般資金、勞力、自然條件等。生產(chǎn)要素是宏觀分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。需求條件指產(chǎn)業(yè)所在國或地區(qū)的市場需求，一般認(rèn)為，周邊市場的需求對產(chǎn)業(yè)的促進(jìn)作用強(qiáng)于外部市場。相關(guān)行業(yè)指相關(guān)或輔助行業(yè)，通常是上下游行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，屬于中觀研究。競爭企業(yè)是指成功的產(chǎn)業(yè)中須有至少三家強(qiáng)勢競爭企業(yè)存在，才有可能立足于世界產(chǎn)業(yè)林。政府和機(jī)遇，大家都知道，作用不小呀。

五力模型是用來分析產(chǎn)品的，主要有競爭對手情況，上下游的議價(jià)能力，還有就是潛在進(jìn)入者和替代產(chǎn)品情況。

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三、如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部分析，波特五力模型，PEST分析工具如何在里面穿插運(yùn)用呢？

五力分析Porter (1980)認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)會(huì)影響產(chǎn)業(yè)之間的競爭強(qiáng)度，便提出一套產(chǎn)業(yè)分析架構(gòu)，用來了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭的因素，并建構(gòu)整體的競爭策略。影響競爭及決定獨(dú)占強(qiáng)度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構(gòu)(如下圖)。(在生技產(chǎn)業(yè)之行銷研究—以L醫(yī)療檢驗(yàn)公司為例，王天鴻)(我國發(fā)光二極體上游廠商的經(jīng)營策略與競爭優(yōu)勢之研究 – 以A公司為例，唐淑芬)(建構(gòu)臺(tái)灣大型企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警模式，蔡戊鑫)(國際事件行銷規(guī)劃與實(shí)務(wù)研究- 鴻禧球場舉辦約翰走路高球賽競爭優(yōu)勢探討，周武)(價(jià)值投資法於臺(tái)灣股市之運(yùn)用，黃元裕). 圖 2-5 Porter 之五力分析架構(gòu)這五種力量分別是新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅及現(xiàn)有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，并有系統(tǒng)的瞭解產(chǎn)業(yè)中競爭的關(guān)鍵因素。五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們影響了產(chǎn)品的價(jià)格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強(qiáng)弱，決定於產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)或經(jīng)濟(jì)及技術(shù)等特質(zhì)。以下說明這五種力量的構(gòu)成元素： 1. 新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的廠商會(huì)帶來一些新產(chǎn)能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價(jià)格，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)整體獲利下降，進(jìn)入障礙主要來源如下： 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 專利的保護(hù) 產(chǎn)品差異化 品牌之知名度 轉(zhuǎn)換成本 資金需求 獨(dú)特的配銷通路 政府的政策 2. 供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)者可調(diào)高售價(jià)或降低品質(zhì)對產(chǎn)業(yè)成員施展議價(jià)能力，造成供應(yīng)商力量強(qiáng)大的條件，與購買者的力量互成消長，其特性如下： 由少數(shù)供應(yīng)者主宰市場 對購買者而言，無適當(dāng)替代品 對供應(yīng)商而言，購買者并非重要客戶 供應(yīng)商的產(chǎn)品對購買者的成敗具關(guān)鍵地位 供應(yīng)商的產(chǎn)品對購買者而言，轉(zhuǎn)換成本極高 供應(yīng)商易向前整合 3. 購買者的議價(jià)能力購買者對抗產(chǎn)業(yè)競爭的方式，是設(shè)法壓低價(jià)格，爭取更高品質(zhì)與更多的服務(wù)，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強(qiáng)的議價(jià)能力： 購買者群體集中，采購量很大 所采購的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 轉(zhuǎn)換成本極少 購買者易向後整合 購買者的資訊充足 4. 替代品或服務(wù)的威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有的公司都在競爭，他們也同時(shí)和生產(chǎn)替代品的其他產(chǎn)業(yè)相互競爭，替代品的存在限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的可能獲利，當(dāng)替代品在性能/價(jià)格上所提供的替代方案愈有利時(shí)，對產(chǎn)業(yè)利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於： 替代品有較低的相對價(jià)格 替代品有較強(qiáng)的功能 購買者面臨低轉(zhuǎn)換成本 5. 現(xiàn)有廠商的競爭程度產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有的競爭模式是運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)及提升服務(wù)品質(zhì)等方式，競爭行動(dòng)開始對競爭對手產(chǎn)生顯著影響時(shí)，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨激烈甚至采取若干極端措施，產(chǎn)業(yè)會(huì)陷入長期的低迷，同業(yè)競爭強(qiáng)度受到下列因素影響： 產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在眾多或勢均力敵的競爭對手 產(chǎn)業(yè)成長的速度很慢 高固定或庫存成本 轉(zhuǎn)換成本高或缺乏差異化 產(chǎn)能利用率的邊際貢獻(xiàn)高 多變的競爭者 高度的策略性風(fēng)險(xiǎn) 高退出障礙 Richard D’Avani (1994) 指出很多產(chǎn)業(yè)是超級(jí)競爭的(Hypercompetitive)，超級(jí)競爭產(chǎn)業(yè)的特徵是永久持續(xù)的創(chuàng)新，電腦產(chǎn)業(yè)是經(jīng)常被引證系超級(jí)競爭產(chǎn)業(yè)的范例，此類產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)不斷地因創(chuàng)新而變革。而五力分析可能無法即時(shí)反應(yīng)此類產(chǎn)業(yè)的快速變動(dòng)，這是因?yàn)槲辶Ψ治鍪庆o態(tài)的，對於處於穩(wěn)定期的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是有用的工具，但卻無法充分地掌握產(chǎn)業(yè)環(huán)境中快速變化期間所產(chǎn)生的變動(dòng)。

四、企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析中波特五力模型的主要內(nèi)容

企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析中波特五力模型的主要內(nèi)容：從潛在加入者、替代品威脅、買方議價(jià)能力、賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競爭者五種力量，判斷與分析競爭格局。如下圖所示：

波特五力分析模型詳解

1．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：

- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。

2．購買者的討價(jià)還價(jià)能力

購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：

- 購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。

- 購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

3．新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對大小情況。

4．替代品的威脅

兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。

5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

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