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流程的優(yōu)化主要包括（流程的優(yōu)化主要包括() A流程再造 B壓縮員工 C降低成本）

發(fā)布時間：2023-04-08 18:59:57 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 52

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本文目錄:

1、企業(yè)管理流程的優(yōu)化
2、流程優(yōu)化的步驟
3、流程優(yōu)化的目的是為了提高什么，降低什么
4、如何優(yōu)化企業(yè)流程管理

流程的優(yōu)化主要包括（流程的優(yōu)化主要包括() A流程再造 B壓縮員工 C降低成本）

一、企業(yè)管理流程的優(yōu)化

企業(yè)管理流程的優(yōu)化

向管理要效益，通過不斷提高管理水平增強綜合競爭能力，已經(jīng)成為企業(yè)界的一個共識。企業(yè)管理管理從某種意義上說可以看做是對各流程的管理，企業(yè)內(nèi)外部各項業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的前提和保障。如何使各項業(yè)務(wù)流程能夠?qū)崿F(xiàn)最佳運轉(zhuǎn)，也成為了企業(yè)管理的一項重要研究課題。本文從流程及流程優(yōu)化的定義入手，對流程運行中可能存在的問題及優(yōu)化方法進行了一些研究和探索。

一、流程及流程管理

流程通常是指是將輸入如轉(zhuǎn)化為輸出的活動，所有流程均從輸入開始，到輸出結(jié)束。而輸出即為向客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)的管理，從某種程度上可看做是對各項流程的管理。在企業(yè)的經(jīng)營活動開展中，具有多項內(nèi)容和功能不同的流程，如：產(chǎn)品生產(chǎn)流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、客戶維系管理流程、物流采購流程、訂單管理流程等等。每一項流程都如同同高速運轉(zhuǎn)機器中的一個部門，各自承擔著相應(yīng)的智能，只有各項流程全部高速運轉(zhuǎn)起來，才能能夠保證整個企業(yè)的經(jīng)營管理的正常進行。

在企業(yè)各項經(jīng)營管理活動中，因為內(nèi)外部環(huán)境始終處于變化當中，各種管理方法和手段也應(yīng)不斷進行優(yōu)化和調(diào)整，這些變化的調(diào)整均對流程優(yōu)化提出了現(xiàn)實的需求。為確保企業(yè)的流程能夠發(fā)揮出最佳效能，對各項流程進行優(yōu)化和調(diào)整是十分必要的。流程管理的基本觀點認為，在企業(yè)管理過程中，一些工作內(nèi)容可能是低效甚至是無效的，在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)的流程的時候，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，更好的去判斷和甄別各項流程內(nèi)容及效用，尋找科學合理的部分，去掉低效和無效的部分，這樣設(shè)計出的流程才能更具科學性和合理性。

二、當前流程管理中常見的幾個問題

(一)流程的認識度不夠。相當一部分企業(yè)員工對本部門的流程運行情況不了解、不清楚，更談不上深入理解，由于對流程認識問題，對流程執(zhí)行效果將產(chǎn)生直接的影響。

(二)流程的主體不明確。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)中，雖然員工知道一些流程的運作情況，然而卻對該流程的主體不夠明確，這種問題造成最為直接的后果就是，對流程內(nèi)容及要求不明確，責任劃分不清楚。

(三)責任不夠明確。由于主體責任劃分問題，造成流程運行過程中一旦出現(xiàn)問題，將造成部門之間的相互推諉、相互扯皮，很多問題到最后也是不了了之，問題不斷積累，造成企業(yè)運行低效率，對生產(chǎn)負面的影響。

三、優(yōu)化企業(yè)管理體系的具體措施

如何更加有效整合各種管理體系，使管理優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展中得到進一步體現(xiàn)，是每一個企業(yè)所面臨的現(xiàn)實問題。針對企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，對企業(yè)管理流程進行深入優(yōu)化，將企業(yè)流程中不規(guī)范、不順暢的部分加以改進，全面提高企業(yè)流程運行效率，應(yīng)從以下幾個方面著手進行：

(一)堅持以人為本的管理理念。企業(yè)管理的對象是人，管理的核心也是人。企業(yè)管理、流程再造最終都要通過人來實現(xiàn)。而各項管理流程中，協(xié)調(diào)人和人之間的關(guān)系也是流程優(yōu)化的重點之一。因此，在流程優(yōu)化中，應(yīng)堅持以人為本的理念，從人的需要出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各部門、各崗位之間的人員協(xié)作關(guān)系，使各項固化流程，更加簡單和高效。

(二)堅持統(tǒng)籌兼顧的管理措施。企業(yè)是一個多部門共同組成的群體，所有企業(yè)均有其自身的`價值創(chuàng)造體系，需要不同部門協(xié)作來實現(xiàn)，這種部門與部門，員工與員工之間的協(xié)作關(guān)系組成了最基本的企業(yè)流程。在企業(yè)管理流程優(yōu)化中，應(yīng)堅持統(tǒng)籌兼顧的原則，使企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系更加顯性化，使用路程之間的銜接更加順暢，解決好各項路程直接的沖突問題，從而實現(xiàn)管理流程的優(yōu)化。從不同管理體系適用范圍看，一些管理方法往往是針對企業(yè)內(nèi)部管理的某一個部分，部門很好地兼顧橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。而管理流程優(yōu)化則側(cè)重于各項管理職能的橫向銜接，將工作橫向科學地分配到各個協(xié)作部門之中。

(三)堅持突出主體的管理原則。企業(yè)一般可以通過建立基本流程體系為骨干，其他管理體系各項要求可以分解，融合到企業(yè)流程體系中去。例如，內(nèi)部控制管理體系建設(shè)包括監(jiān)控、信息和溝通、控制活動、風險評估和控制環(huán)境等管理體系建立，而這一系列體系建立都可以在基本流程體系框架內(nèi)完成。

(四)堅持信息應(yīng)用的管理方法。全面利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不斷提高流程效率。目前信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，對流程管理已經(jīng)產(chǎn)生極為深遠的影響。信息技術(shù)的應(yīng)用改變了原有的信息采集、描述、組織、存儲、檢索、分析和使用方式，使信息的質(zhì)量、獲取途徑和傳遞手段等都發(fā)生了根本性的變化。企業(yè)信息化建設(shè)的發(fā)展，不僅改善了人的工作環(huán)境，提高了工作效率，而且擴大了人們思考問題的范圍和控制問題的能力。策劃得再完美的流程，離開了信息技術(shù)的支持，很難想象能確保流程的高效率。

企業(yè)管理流程優(yōu)化過程中，應(yīng)對流程的輸人輸出及流程的目標進行重新規(guī)范，把握好流程優(yōu)化的關(guān)鍵手段，并借助于現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，全面提高流程效率，通過務(wù)實高效的管理手段，使企業(yè)在激勵的市場經(jīng)濟環(huán)境中，取得不斷發(fā)展和進步。

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二、流程優(yōu)化的步驟

1、流程評估

本階段的主要功能是評估、分析、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在的問題和不足，實現(xiàn)途徑包括績效評價、事故檢討、客戶反饋、檢查控制和學習研究等。

(1)績效評價：根據(jù)企業(yè)、部門的目標績效完成情況，分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。

(2)事故檢討：企業(yè)運營過程中發(fā)生較嚴重的事故時，應(yīng)分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。

(3)客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內(nèi)部、外部客戶)通過投訴、抱怨、調(diào)查反饋、消極反應(yīng)等方式傳遞意見時，應(yīng)分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。

(4)檢查控制：主動性地對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的運作狀況進行定期或不定期的檢查以及管理部門在行使審核程序時，都可以分析評估業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。

(5)學習研究：組織和個人在主動的學習過程中，以及在做標桿研究時，都可以對業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況進行分析評估。

2、流程分析

本階段的主要功能是分析流程評估中發(fā)現(xiàn)的問題和改善機會，為后一步的改進行動提供指引，分析內(nèi)容包括性質(zhì)分析、原因分析、干系分析和實施分析。

(1)性質(zhì)分析：對流程評估中發(fā)現(xiàn)問題影響面和嚴重性進行分析，判斷其類別和性質(zhì)。

(2)原因分析：分析探尋問題產(chǎn)生的原因機理和影響因素

(3)干系分析：分析存在問題及潛在的解決方案影響、涉及到哪些關(guān)聯(lián)方，對這些關(guān)聯(lián)方影響的程度及其可能的配合程度如何等。

(4)實施分析：分析對發(fā)現(xiàn)問題進行優(yōu)化改進的必要性、可能性、時間性和是否涉及關(guān)聯(lián)流程的同步優(yōu)化，即回答是否有必要改進、是否能改進、是否現(xiàn)在改進、是否需要和關(guān)聯(lián)流程同時改進幾個問題。

3、流程改進

本階段主要功能是在上述分析基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程當中發(fā)現(xiàn)的問題展開修改、補充、調(diào)整等改進工作，研究方法包括訪談法、頭腦風暴法、德爾菲法以及標桿學習法。

(1)訪談法：與流程關(guān)聯(lián)方進行直接的、開放式的當面深度交流，獲取有益信息和解決建議。關(guān)聯(lián)方包括業(yè)務(wù)流程的客戶、供應(yīng)商、生產(chǎn)者和管理方等。

(2)頭腦風暴法：由包括流程優(yōu)化人員和關(guān)聯(lián)方人員在內(nèi)的群體，采用頭腦風暴法集思廣益、群策群力、互啟互動，獲取開創(chuàng)性的解決建議。

(3)德爾菲法：選擇相關(guān)專業(yè)人士，通過獨立的專家意見表述和背對背辯論，獲取專業(yè)性的獨立解決方案。

(4)標桿學習法：尋找和研究同行業(yè)或跨行業(yè)一流企業(yè)的最佳實踐，通過比較、分析和判斷，尋求自身改進的可行性方案。

4、流程實施

本階段的主要功能是在對業(yè)務(wù)流程修訂改進后，付諸于實際操作運行，主要實施步驟有簽署發(fā)布、宣傳培訓、現(xiàn)場指導和檢查控制。

(1)簽署發(fā)布：對改進后的新流程完成審批后予以確認發(fā)布。

(2)宣傳培訓：實際上是新流程在企業(yè)內(nèi)部的營銷推廣，使相關(guān)各方理解、接受并實際操作使用新流程。

(3)現(xiàn)場指導：通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督、檢查、指導以保障新流程的正確實施。

(4)檢查控制：對新流程試運行過程中執(zhí)行情況和實施效果進行檢查、監(jiān)督、糾正，評估流程改進效果，如出現(xiàn)異常及時組織調(diào)整;試運行成熟后使之在操作中成型固化

流程的優(yōu)化主要包括（流程的優(yōu)化主要包括() A流程再造 B壓縮員工 C降低成本）

三、流程優(yōu)化的目的是為了提高什么，降低什么

提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度。

流程優(yōu)化是一項策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。流程優(yōu)化，最重要的是在組織高管層面有完善的優(yōu)化計劃與實施步驟以及對預(yù)期可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認識。

流程優(yōu)化要圍繞優(yōu)化對象要達到的目標進行；在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，提出改進后的實施方案，進行改進，直至滿意后開始試行，正式實施。

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擴展資料

優(yōu)化方法：

1、首先是現(xiàn)狀調(diào)研。

深入了解企業(yè)的盈利模式和管理體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標、國內(nèi)外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗、企業(yè)現(xiàn)存問題以及信息技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀。兩者間的差距就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的對象，這也就是企業(yè)現(xiàn)實的管理再造需求。以上內(nèi)容形成調(diào)研報告。

2、管理診斷。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)各級員工對調(diào)研報告內(nèi)容協(xié)商并修正，針對管理再造需求深入分析和研究，并提出對各問題的解決方案。以上內(nèi)容形成診斷報告。

3、流程優(yōu)化。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)對診斷報告內(nèi)容協(xié)商并修正，并將各解決方案細化。將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路具體化，形成優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程圖。

參考資料來源：百度百科-流程優(yōu)化

四、如何優(yōu)化企業(yè)流程管理

摘要：第一步，通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務(wù)組織職責分工、流程優(yōu)化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現(xiàn)實以及可改進的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風險。一個企業(yè)開展全面的流程管理一般經(jīng)歷流程體系建設(shè)、流程實施推廣、流程持續(xù)評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設(shè)是策劃和設(shè)計階段，是流程能否落地的基礎(chǔ)，在為很多企業(yè)開展流程體系建設(shè)項目時往往會面臨以下問題和尷尬。 1、如何形成流程的整體架構(gòu)，在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立清晰的流程脈絡(luò)，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結(jié)果是在iso體系、企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業(yè)務(wù)執(zhí)行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件。 3、流程優(yōu)化項目結(jié)束了，文件柜里產(chǎn)生了一堆流程文件，但在業(yè)務(wù)部門眼里是流程管理部門的流程，和自己沒關(guān)系，業(yè)務(wù)還是按原來的慣性開展… 如何使流程體系建設(shè)能夠真正落地，為企業(yè)帶來切實的價值，結(jié)合經(jīng)驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)的關(guān)鍵成功要素進行分析總結(jié)。

1、建立流程框架構(gòu)建流程框架本身是一個理清企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的過程。通過從企業(yè)一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業(yè)流程清單。其關(guān)鍵是既能體現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關(guān)聯(lián)性，又清晰的界定流程間的邊界。企業(yè)的一級流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務(wù)模式，體現(xiàn)的是從企業(yè)最高管理層視角對企業(yè)的整體認識。企業(yè)的最高管理層的主要職責是制訂并傳達企業(yè)的戰(zhàn)略，同時使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業(yè)各項活動的有機組合，形成整體系統(tǒng)，從而確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)和整體效益提升。流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務(wù)的分類，不同分類的業(yè)務(wù)其管理要求不同，使相應(yīng)的流程需設(shè)置不同的控制點和對應(yīng)不同的知識經(jīng)驗積累點。在流程清單設(shè)計時需考慮不同產(chǎn)品的分類而設(shè)置不同的流程，即首先是區(qū)分管理的差異化，再實現(xiàn)標準化，切忌統(tǒng)一的流程應(yīng)對所有類型業(yè)務(wù)。其次流程的分類分級細化需考慮不同細化顆粒度對應(yīng)的應(yīng)用對象，使分解的不同層級流程能對應(yīng)到某一組織或崗位層級。流程清單的表現(xiàn)形式一般類似樹狀逐級分解，然而現(xiàn)實業(yè)務(wù)流程整體描繪出來應(yīng)該是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即各類不同的業(yè)務(wù)都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統(tǒng)。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關(guān)聯(lián)系，這些聯(lián)系包括直接觸發(fā)關(guān)聯(lián)，即一個流程結(jié)束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協(xié)同等。

2、流程梳理流程框架搭建好后，進入具體流程梳理環(huán)節(jié)，這部分工作有兩個關(guān)鍵要素，第一個是建立流程文件描述標準模板；第二個是讓流程責任人成為責任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質(zhì)完成。流程文件描述標準模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習慣，如兼容已有的iso文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等；其次，要區(qū)分不同的業(yè)務(wù)流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業(yè)務(wù)以wbs格式梳理，強調(diào)運作節(jié)拍的流程要加上時間軸等，使復(fù)雜流程描述更直觀易懂。流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務(wù)的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構(gòu)建；流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責任人進行評估判斷；其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標并設(shè)置改進目標，推動業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化，如何設(shè)定指標、如何反映工作目標，需要流程責任人進行思考；設(shè)定的指標是否實現(xiàn)，也是對流程責任人進行考核。3、流程優(yōu)化流程優(yōu)化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面，要明確目前現(xiàn)狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標，切忌漫無目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導和推進流程優(yōu)化，具體包括設(shè)置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù)和陷入泥潭。首先，將流程優(yōu)化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎(chǔ)上再進一步細化：第一步，通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務(wù)組織職責分工、流程優(yōu)化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現(xiàn)實以及可改進的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風險。在流程優(yōu)化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優(yōu)劣分析；其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關(guān)方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案；流程梳理優(yōu)化項目目標不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優(yōu)化的過程中，讓企業(yè)各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發(fā)揮項目管理者、推動者和引導者的角色，有效的組織和管理，為后續(xù)的流程實施推廣落地奠定基礎(chǔ)。

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