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管理流程優(yōu)化的常用方法（管理流程優(yōu)化的常用方法有）

發(fā)布時間：2023-04-08 16:47:39 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 128

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本文目錄:

1、企業(yè)如何做好流程管理？
2、如何優(yōu)化企業(yè)流程管理
3、業(yè)務流程的具體優(yōu)化方法是怎樣的
4、業(yè)務流程優(yōu)化的方法

管理流程優(yōu)化的常用方法（管理流程優(yōu)化的常用方法有）

一、企業(yè)如何做好流程管理？

你好，企業(yè)流程管理主要可以通過以下十個步驟來做好：

第一步，我們要識別環(huán)境。這里的環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部因素。比如外部的宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，政策監(jiān)管，技術(shù)進步，市場環(huán)境，市場驅(qū)動，替代，供應商，競爭對手，客戶需求等等。

內(nèi)部的因素包括公司戰(zhàn)略，業(yè)務結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)，崗位配置，規(guī)章制度，信息化程度，表單報表，管理文化，團隊成熟度等等。

第二步，明確目標。流程管理的目標應該有兩個，一個是提高組織運行效率，另外一個是加強組織控制能力。因為企業(yè)正是在這樣看似矛盾的激勵和約束框架中，不斷的發(fā)展和進步的。

第三步，確定理念。流程管理與職能管理最大的區(qū)別在理念上，企業(yè)啟動流程管理，一定要建立客戶服務的理念，而職能管理更多強調(diào)的是等級和規(guī)則。

第四步，搭建架構(gòu)。搭建流程架構(gòu)和設計流程目錄是一個系統(tǒng)工程。如果說前面的三步驟比較務虛，那么搭建流程架構(gòu)和設計流程目錄就是務實工作。

第五步描述現(xiàn)狀。接下來的工作就是要細致入微的了解各個流程系統(tǒng)的實際運行狀態(tài)，也就是流程就是什么人，依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提供什么活動以及輸出什么成果的持續(xù)過程。

第六步是透視流程。透視流程就是發(fā)流程圖，把那些看不見，摸不到的業(yè)務進行顯性化。

第七步驟聚焦重點。在執(zhí)行的過程之中，我們要明確一些管理側(cè)重點，并且在過程中不斷的檢驗，最終提出更有價值的管理層議題。在推進流程管理工作過程中，工作重點是石法法流程圖，把更多精力放在省市業(yè)務現(xiàn)狀，改善管理措施，提高管理效率和實施效果上來盒將短期內(nèi)影響工作效率，綠的環(huán)節(jié)有效提煉出來，從而在機制上研究和制定各項管理改進措施。

第八步驟是優(yōu)法流程。優(yōu)化流程的方法有很多，這里包括三層的含義。一，規(guī)范法。第二，表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完整流程，都必須有輸入，有輸出，并且通過不斷提高輸出標準，逐步提高業(yè)務能力和水平。三，信息化，各項管理工作在有條件的情況下，要盡可能積累數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析做出改善管理工作的實際行動。

第九個步驟是發(fā)布手冊。做管理不是搞時尚，而是要落地和持續(xù)新的流程，需要明確流程的負責人，強調(diào)流程管理的地位和價值。

第十步驟，塑造文化。企業(yè)引進任何管理方法和工具，對員工來說都是新生的事物，要落地，必須要與企業(yè)的文化相結(jié)合。這就意味著企業(yè)的使命愿景和價值觀，這些根本不能動，要讓流程的思想，方法，政策等著到管理工作當中去。最直接的做法就是企業(yè)管理中遇到任何問題，管理層有提議，用流程的思想對問題進行梳理，通過流程優(yōu)化方式對問題加以系統(tǒng)解決。

二、如何優(yōu)化企業(yè)流程管理

摘要：第一步，通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務組織職責分工、流程優(yōu)化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業(yè)務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現(xiàn)實以及可改進的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風險。一個企業(yè)開展全面的流程管理一般經(jīng)歷流程體系建設、流程實施推廣、流程持續(xù)評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設是策劃和設計階段，是流程能否落地的基礎，在為很多企業(yè)開展流程體系建設項目時往往會面臨以下問題和尷尬。 1、如何形成流程的整體架構(gòu)，在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立清晰的流程脈絡，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結(jié)果是在iso體系、企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業(yè)務執(zhí)行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件。 3、流程優(yōu)化項目結(jié)束了，文件柜里產(chǎn)生了一堆流程文件，但在業(yè)務部門眼里是流程管理部門的流程，和自己沒關系，業(yè)務還是按原來的慣性開展… 如何使流程體系建設能夠真正落地，為企業(yè)帶來切實的價值，結(jié)合經(jīng)驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)的關鍵成功要素進行分析總結(jié)。

1、建立流程框架構(gòu)建流程框架本身是一個理清企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的過程。通過從企業(yè)一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業(yè)流程清單。其關鍵是既能體現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關聯(lián)性，又清晰的界定流程間的邊界。企業(yè)的一級流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務模式，體現(xiàn)的是從企業(yè)最高管理層視角對企業(yè)的整體認識。企業(yè)的最高管理層的主要職責是制訂并傳達企業(yè)的戰(zhàn)略，同時使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業(yè)各項活動的有機組合，形成整體系統(tǒng)，從而確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)和整體效益提升。流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務的分類，不同分類的業(yè)務其管理要求不同，使相應的流程需設置不同的控制點和對應不同的知識經(jīng)驗積累點。在流程清單設計時需考慮不同產(chǎn)品的分類而設置不同的流程，即首先是區(qū)分管理的差異化，再實現(xiàn)標準化，切忌統(tǒng)一的流程應對所有類型業(yè)務。其次流程的分類分級細化需考慮不同細化顆粒度對應的應用對象，使分解的不同層級流程能對應到某一組織或崗位層級。流程清單的表現(xiàn)形式一般類似樹狀逐級分解，然而現(xiàn)實業(yè)務流程整體描繪出來應該是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即各類不同的業(yè)務都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統(tǒng)。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關聯(lián)系，這些聯(lián)系包括直接觸發(fā)關聯(lián)，即一個流程結(jié)束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協(xié)同等。

2、流程梳理流程框架搭建好后，進入具體流程梳理環(huán)節(jié)，這部分工作有兩個關鍵要素，第一個是建立流程文件描述標準模板；第二個是讓流程責任人成為責任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質(zhì)完成。流程文件描述標準模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習慣，如兼容已有的iso文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等；其次，要區(qū)分不同的業(yè)務流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業(yè)務以wbs格式梳理，強調(diào)運作節(jié)拍的流程要加上時間軸等，使復雜流程描述更直觀易懂。流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構(gòu)建；流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責任人進行評估判斷；其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標并設置改進目標，推動業(yè)務持續(xù)優(yōu)化，如何設定指標、如何反映工作目標，需要流程責任人進行思考；設定的指標是否實現(xiàn)，也是對流程責任人進行考核。3、流程優(yōu)化流程優(yōu)化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面，要明確目前現(xiàn)狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標，切忌漫無目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導和推進流程優(yōu)化，具體包括設置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復和陷入泥潭。首先，將流程優(yōu)化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：第一步，通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務組織職責分工、流程優(yōu)化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業(yè)務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現(xiàn)實以及可改進的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風險。在流程優(yōu)化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優(yōu)劣分析；其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案；流程梳理優(yōu)化項目目標不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優(yōu)化的過程中，讓企業(yè)各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發(fā)揮項目管理者、推動者和引導者的角色，有效的組織和管理，為后續(xù)的流程實施推廣落地奠定基礎。

三、業(yè)務流程的具體優(yōu)化方法是怎樣的

業(yè)務流程優(yōu)化是一項流程工作，它關系到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢。在具體的流程設計與實施工作中，企業(yè)要不斷地對流程進行更新和改進，這樣才能取得很好的效果。對企業(yè)目前業(yè)務優(yōu)化來說做流程改進和完善的過程就是流程優(yōu)化的過程。業(yè)務流程的優(yōu)化，要掌握一定的方法，這里，我們給大家簡單地介紹一些業(yè)務流程具體有哪些優(yōu)化方法： 1.優(yōu)化的第一步是要進行流程問題的匯總和細化。在這個步驟中，企業(yè)先要識別一些關鍵性的流程，關鍵性的流程設計需要有提前有一個調(diào)查統(tǒng)計，搜集大量的資料之后再進行后續(xù)的設計。確定好關鍵流程之后，要對這些流程進行高階繪制，之后大致進行問題的匯總，然后通過量化描述來確定下一步的工作。 2.優(yōu)化的第二步是進行優(yōu)化方案的設計，可以說這是整個優(yōu)化工作中的重點。要想設計出科學合理的優(yōu)化方案。首先要確定優(yōu)化的目標。優(yōu)化目標的設計要從四個方面來看，這四個方面分別是質(zhì)量、成本、時間和風險，要保證優(yōu)化的方案與流程前景是一致的。設計完成之后，就可以開始改善流程了，JBPM: 根據(jù)這個流程可以繪制出新的流程圖，并進行相應的流程描述。在設計過程中，大家要注意新流程懂得可行性分析與研究，對新流程收益做一下簡單的分析，從而獲得收益性指標。 3.流程優(yōu)化的第三步是優(yōu)化方案的細化以及調(diào)整，這一步驟是優(yōu)化設計的完善與總結(jié)，在優(yōu)化過程中也是必不可少的。在優(yōu)化方案細化和調(diào)整過程中，企業(yè)要進行業(yè)務流程管理，實施計劃安排，保障體系調(diào)整能夠順利完成。方案完成之后要嘗試運行一下，通過運行從中找出問題，并對這些問題進行整理。等到搜集整理完成之后，再最后進行方案的完善和修改。以上就是業(yè)務流程優(yōu)化的主要方法，由此可見，在流程優(yōu)化設計中要考慮的問題是很多的，只有經(jīng)過詳細周全的流程設計，企業(yè)的業(yè)務流程才能完全真正實施展開。業(yè)務流程的優(yōu)化，需要掌握一定的方法，業(yè)務流程優(yōu)化的效率如何與其優(yōu)化方法是密不可分的，這點大家要注意。

四、業(yè)務流程優(yōu)化的方法

首先是現(xiàn)狀調(diào)研。業(yè)務流程優(yōu)化小組的主要工作是，深入了解企業(yè)的盈利模式和管理體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標、國內(nèi)外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗、企業(yè)現(xiàn)存問題以及信息技術(shù)應用現(xiàn)狀。兩者間的差距就是業(yè)務流程優(yōu)化的對象，這也就是企業(yè)現(xiàn)實的管理再造需求。以上內(nèi)容形成調(diào)研報告。

其次是管理診斷。業(yè)務流程優(yōu)化小組與企業(yè)各級員工對調(diào)研報告內(nèi)容協(xié)商并修正，針對管理再造需求深入分析和研究，并提出對各問題的解決方案。以上內(nèi)容形成診斷報告。

最后是業(yè)務流程優(yōu)化。業(yè)務流程優(yōu)化小組與企業(yè)對診斷報告內(nèi)容協(xié)商并修正，并將各解決方案細化。

具體的業(yè)務流程優(yōu)化的思路是：總結(jié)企業(yè)的功能體系；對每個功能進行描述，即形成業(yè)務流程現(xiàn)狀圖；指出各業(yè)務流程現(xiàn)狀中存在的問題或結(jié)合信息技術(shù)應用可以改變的內(nèi)容；結(jié)合各個問題的解決方案即信息技術(shù)應用，提出業(yè)務流程優(yōu)化思路；將業(yè)務流程優(yōu)化思路具體化，形成優(yōu)化后的業(yè)務流程圖。

設計流程

分析問題

由于企業(yè)規(guī)模的擴大，組織的機構(gòu)會逐漸龐大，分工會越來越細，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業(yè)會表現(xiàn)出以下特點：

組織機構(gòu)完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的程度，流程執(zhí)行不到位等等問題。有相當一部分企業(yè)還通過了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規(guī)模的民營企業(yè)和一些國有企業(yè)。其業(yè)務模式相對穩(wěn)定，而且通常企業(yè)發(fā)展比較快。

在這個階段的企業(yè)需要解決的問題如何提高企業(yè)的效率和反應速度。通常采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，針對流程各環(huán)節(jié)從可以以下四個角度進行分析：

*活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性

*活動實現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動

*活動的邏輯關系：各環(huán)節(jié)的先后關系可否作調(diào)整以達到改進目標

*活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率

然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者（process owner）的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而避免部門間推委的問題。

一般在進行流程優(yōu)化的時候關注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具對現(xiàn)有的流程進行改良，同時強調(diào)流程的有效執(zhí)行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。

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