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產(chǎn)品開發(fā)管理（產(chǎn)品開發(fā)項目管理）

發(fā)布時間：2023-04-07 06:58:26 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 75

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)管理的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、如何做好新產(chǎn)品的上市和開發(fā)管理
2、新產(chǎn)品研發(fā)項目管理的關(guān)鍵點
3、如何管理新產(chǎn)品開發(fā)人才審計的觀點?1000字以上
4、新產(chǎn)品開發(fā)項目管理的主要特點

產(chǎn)品開發(fā)管理（產(chǎn)品開發(fā)項目管理）

一、如何做好新產(chǎn)品的上市和開發(fā)管理

如何做好新產(chǎn)品的上市和開發(fā)管理？

很多企業(yè)對于新產(chǎn)品有著極具巨大的熱情和興趣，這是因為在新產(chǎn)品背后有著巨大利益和市場空間的誘惑，同時還因為新產(chǎn)品代表著企業(yè)后繼的生命力和活力，可以給經(jīng)銷商和消費者更多的信心和無限的遐想，然而，一個不爭的事實確是：即便像寶潔公司這樣組織嚴密和推新品成功率很高的企業(yè)，其新產(chǎn)品的上市絕對成功地機會也是不高的，在全球近50%的新產(chǎn)品在失去股民價值，在亞洲有近75%的新產(chǎn)品失去股民價值。新產(chǎn)品雖然機會和風險同在，但當風險大大大于機會的事實擺在面前時，對于新產(chǎn)品企業(yè)你準備好了嗎?

一、新產(chǎn)品開發(fā)的誤區(qū)

1、認識誤區(qū)：認為新產(chǎn)品是對老產(chǎn)品完全的顛覆，是一個全新從未有過的東西，追求新、奇、異和與眾不同，認識的局限限制了新產(chǎn)品開發(fā)的途徑，其實新產(chǎn)品可以有更廣闊的概念他不但包括以上特征，同時通過對產(chǎn)品包裝形式的改良、功能的延伸、產(chǎn)品的升級，概念的創(chuàng)新等一列活動后的產(chǎn)品都可以稱為新產(chǎn)品。

2、決策誤區(qū)：決策者以自己個人的意志和經(jīng)驗來決定新產(chǎn)品的開發(fā)，提出產(chǎn)品創(chuàng)意沒有正規(guī)營銷理論做背景，也沒有專業(yè)調(diào)研公司的市調(diào)數(shù)據(jù)做支持，是多年深積厚累的市場感覺，靈光一閃。

3、研發(fā)誤區(qū)：研發(fā)者僅僅依靠手頭所掌握的資料閉門造車來進行新產(chǎn)品的開發(fā)。

4、心態(tài)誤區(qū)：主要表現(xiàn)在以有總比沒有好、產(chǎn)品好價格低不怕沒人要的心態(tài)來對待新產(chǎn)品的開發(fā)。

5、營銷誤區(qū)：將消費者的需求與消費者購買等同或者不顧企業(yè)現(xiàn)狀緊跟大品牌進行新產(chǎn)品的開發(fā)。以上誤區(qū)的存在不僅是個別企業(yè)的現(xiàn)象而是目前大多數(shù)企業(yè)在對待新產(chǎn)品開發(fā)上的共同問題，輕則會降低新產(chǎn)品的開發(fā)的成功幾率，重則會給企業(yè)經(jīng)營帶來極大的風險，那么新產(chǎn)品開發(fā)為什么會存在這樣的誤區(qū)呢?原因很簡單，企業(yè)缺乏對新品開發(fā)的應有管理，不明確新產(chǎn)品開發(fā)需要做什么。

二、新產(chǎn)品開發(fā)需要做什么

1、建立新產(chǎn)品開發(fā)的推出機制

企業(yè)建立機制的目的是為了減少決策失誤讓目標得以有效的實現(xiàn)，同樣建立新產(chǎn)品推出機制目的是為了保證新產(chǎn)品開發(fā)的成功率，減少新品開發(fā)的盲目性和隨意性。首先，一個好的機制的建立在降低降新產(chǎn)品開發(fā)的風險同時會對新產(chǎn)品開發(fā)起到順水推舟的作用。其次，通過新產(chǎn)品開發(fā)推出機制的建立可以為新品開發(fā)的評價建立透明、公平的機制和標準、確定統(tǒng)一認可的新產(chǎn)品推出標準以及新產(chǎn)品推出后的評估和淘汰體系，為新產(chǎn)品的開發(fā)提供決策的依據(jù)。最后，建立新產(chǎn)品的推出機制，可以提高新品的推出速度，并使這些結(jié)果長久保持。

2、建立新產(chǎn)品的開發(fā)管理程序

新產(chǎn)品開發(fā)程序的建立是為了明確新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品上市過程中各部門的分工及工作要項，讓新品開發(fā)充分依據(jù)市場規(guī)律及市場需求(顯在及潛在)進行，避免出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的無序及缺乏科學性而造成不必要損失，一般來說新產(chǎn)品的開發(fā)包括一下步驟：市場調(diào)查(發(fā)現(xiàn)需求)、產(chǎn)品概念形成(確定機會)、可行性評估(市場層面和技術(shù)上)、產(chǎn)品開發(fā)測試(包裝、口味、概念、名稱)、產(chǎn)品商品化、上市準備、上市、效果評估。

二、新產(chǎn)品研發(fā)項目管理的關(guān)鍵點

來源：8Manage新產(chǎn)品研發(fā)項目管理解決方案

在產(chǎn)品研發(fā)過程中，許多內(nèi)部團隊都參與了將概念推向市場的工作。協(xié)調(diào)產(chǎn)品需求和設(shè)計、工作階段、時間表和可交付成果是關(guān)鍵，尤其涉及讓這些不同的團隊保持一致時。

1. 準備好有效管理資源

新產(chǎn)品的需求和推出市場時間往往由產(chǎn)品經(jīng)理或高層主導，而非項目經(jīng)理。但項目經(jīng)理同意或不同意產(chǎn)品需求和推出市場時間相當大程度取決于可用的項目資源，而計劃和使用資源應由項目經(jīng)理主導。因此，項目經(jīng)理應提前準備好自己能控制的部分——準備就緒資源管理。

8Manage PM 的資源庫儲存人力資源的技能信息及其可用時間和負載信息，以及非人力資源信息（例如，設(shè)備的可用時間，材料的庫存）。項目經(jīng)理可從資源庫中挑選、分配和監(jiān)控所有項目資源的使用。

2. 制定更現(xiàn)實的產(chǎn)品開發(fā)計劃

使用 8Manage PM 項目管理工具可以輕松實施關(guān)鍵路徑方法或敏捷方法。如果使用關(guān)鍵路徑方法，項目經(jīng)理需要確定最長的依賴任務鏈。如果關(guān)鍵路徑上任一活動被延遲，整個產(chǎn)品就會被延遲。如果使用敏捷方法，需求按優(yōu)先次序進入分段開發(fā)，沒法保證全部需求都能在一個固定的項目時間完成，但每次進入一個分段開發(fā)，利益相關(guān)者都會重新排序需求的優(yōu)先級別，確保先完成重要的產(chǎn)品需求。

無論項目采用上述哪類方法，項目經(jīng)理只要改進資源管理，就會更有效地執(zhí)行項目。

3. 找到適合您的圖表

從任務到狀態(tài)再到團隊分配，您的產(chǎn)品開發(fā)團隊應該掌握很多信息，但并非每個人都以相同的方式處理這些信息。

8Manage PM 將為團隊提供在最適合您的圖表中顯示該數(shù)據(jù)的選項——無論您更喜歡使用甘特圖，還是燃盡圖——幫您更好地了解整體發(fā)展過程。

4. 使用實時報告來獲得更深入的見解

當您開發(fā)新產(chǎn)品時，事情會不斷發(fā)展。您的項目績效跟蹤和報告新信息的變化，您需要掌握最新數(shù)據(jù)，以便就如何前進做出明智的決定。

使用 8Manage PM，您創(chuàng)建的所有圖表都能實時更新。這意味著您總是能查看最新信息。

5. 集中溝通和您的產(chǎn)品愿景

您可能聽說過新產(chǎn)品的故障率很高。通常許多問題在起作用，但最大的問題可能包括頻繁的錯誤溝通和對產(chǎn)品的錯位愿景。

8Manage PM 有助于改進新產(chǎn)品開發(fā)過程，因為它為所有與產(chǎn)品相關(guān)的對話和狀態(tài)更新提供了集中地。團隊成員無需通過電子郵件線程、筆記和即時消息來獲取他們需要的最新信息。

此外，這種透明度使整個開發(fā)團隊了解產(chǎn)品的愿景。這很重要，因為有了這個更大的愿景，您就能篩選功能請求，優(yōu)先考慮服務于理想結(jié)果的項目。

三、如何管理新產(chǎn)品開發(fā)人才審計的觀點?1000字以上

第一，研發(fā)的輸入是個關(guān)鍵問題。大部分受計劃經(jīng)濟影響深遠的企業(yè)，在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化過程中，并沒有完全理解市場經(jīng)濟的深刻含義，一度將銷售理解為市場，將完全迎合客戶個體需求理解為以市場為導向。這種滿足眾多單個個體的研發(fā)，不是基于市場研究基礎(chǔ)上而進行的，僅僅是以銷售為導向，最終造成研發(fā)部門為應付訂單疲于奔命，而效益不明顯。因此，解決研發(fā)輸入的市場導向至關(guān)重要。我們在方案中設(shè)計，強化營銷部門的市場研究和營銷策劃功能，以營銷部門牽頭，組織各細分市場的調(diào)研分析和可行性研究，針對不同特點的重點市場提出相應的研發(fā)需求，同時要求營銷部門對產(chǎn)品的銷量負責。第二，研發(fā)組織模式是個值得探討的問題。早期的研發(fā)組織模式多是職能式組織模式，這種模式下部門間工作屬于串行，扯皮嚴重，項目計劃很難正常完成，造成的后果表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計缺陷多，設(shè)計不考慮復用，試驗跟不上，產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，最終到處救火。這種研發(fā)組織模式在很多制造型企業(yè)中仍然存在，大家都在忙，但效率都消耗在部門溝通和相互扯皮中。我們在設(shè)計方案中強調(diào)矩陣式項目管理能力和專業(yè)研究能力。矩陣式研發(fā)組織模式（見圖一）是在總部層面建立管理平臺，以項目經(jīng)理組織各專業(yè)研究部門協(xié)同研發(fā)的模式，改工作串行為工作并行，總部統(tǒng)一進行項目計劃和管理，各專業(yè)研究部門僅僅是技術(shù)部門，參與項目具體研發(fā)工作。另外，在這種模式下，各研究機構(gòu)按照專業(yè)分類也很重要，專業(yè)分類不同于產(chǎn)品分類。產(chǎn)品分類要求每個研究部門具備所有專業(yè)的人員，而專業(yè)分類僅要求同一研究部門專注于某一專業(yè)。按專業(yè)分類的好處，一方面是可以大大加強各研究機構(gòu)的專業(yè)化研究能力和專業(yè)技術(shù)積累，另一方面，每一研究部門僅負責某些模塊的設(shè)計，更有利于促進矩陣式項目管理能力的加強，這種能力的形成又將為全面資源整合（整合供應商研發(fā)、國外研發(fā)機構(gòu)等）提供條件。當然，要形成矩陣式項目管理能力的關(guān)鍵在于將研發(fā)產(chǎn)品總體設(shè)計進行模塊化分解和模塊接口界定的能力（見圖二），這對于總體設(shè)計而言是應該做到的。第三，要建立高效的研發(fā)組織必須要有合理的激勵機制。傳統(tǒng)機制下，研發(fā)人員的工資是基本固定的，浮動的部分很少，并且工資的浮動并不是依據(jù)所創(chuàng)造的價值。這種機制不利于激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性，造成技術(shù)創(chuàng)新動力嚴重不足。因此，我們的方案建議，首先，將研發(fā)中心定位為利潤中心，強化內(nèi)部市場化運作機制（見圖三）。研發(fā)中心的經(jīng)營收入以研發(fā)項目為主，以技術(shù)服務為補充，逐漸過度到獨立經(jīng)營、自負盈虧的子公司實體。然后，適當改變研發(fā)人員的薪酬結(jié)構(gòu)，增大浮動薪酬的比例，指導思想為按勞分配，讓市場價值來決定個人收入（見圖四）。基本工資為建立在崗位價值評估基礎(chǔ)上的崗位層級薪酬，浮動工資包括短期激勵和長期激勵兩部分。短期激勵與日常工作及研發(fā)項目完成情況相關(guān)，長期激勵與所完成的研發(fā)項目在市場上的收益相關(guān)，將內(nèi)部市場和外部市場結(jié)合起來。當然，研發(fā)人員在目標定位、價值系統(tǒng)、需求結(jié)構(gòu)和行為模式方面與其他員工有很大不同，因此對研發(fā)人員的激勵要有的放矢。與職務發(fā)展相比，研發(fā)人員更看重專業(yè)的成長，通過為研發(fā)人員提供各種培訓學習機會，如出國培訓、參加各種專業(yè)會議和專題培訓等，加強對研發(fā)人員的職業(yè)生涯管理，分配科技股份等股權(quán)激勵，也將有效激勵研發(fā)人員的工作積極性. 高效的研發(fā)組織建設(shè)關(guān)系到眾多企業(yè)未來的生存與發(fā)展，必須充分認識到它的重要性。但建立高效的研發(fā)組織是個系統(tǒng)工程，涉及到研發(fā)的各個方面，在制造型企業(yè)中，豐田汽車和華為值得借鑒，它們都先后經(jīng)歷了幾個階段，終于建立起強矩陣式項目管理能力，并仍在持續(xù)改進。因此，必須認識到高效的研發(fā)管理體系及卓越的產(chǎn)品開發(fā)管理流程的建設(shè)不會是一帆風順的，會遇到來自各方面各種因素的阻力，堅持才會成功。

四、新產(chǎn)品開發(fā)項目管理的主要特點

不懂項目管理，肯定沒法成為一個合格的項目管理人員，而要懂管理，就必須先了解項目。

我們知道，每個項目都是獨特的，做項目時會不可避免的存在各種各樣的風險。如果想把風險降到最低，讓問題在一開始就得到很好的處理，那就必須對項目有透徹的了解。

所謂項目，簡單來說就是在規(guī)定的時間和環(huán)境內(nèi)，利用有限的人力、物力、財力等資源實現(xiàn)某種目標的任務。

但是，只簡單了解項目的含義還不夠，我們還必須清楚項目具備的各種特性，才能更好的完成項目。

（1）普遍性

我們身邊存在各種各樣的項目，很多人開口閉口都是項目。

確實，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，“項目”也變得越來越常見。比如小到一場婚禮，大到南水北調(diào)工程，這都是項目。項目的普遍性使得項目管理也具有普遍性，可以說，任何一個項目都離不開項目管理。

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（2）一次性

一次性是項目與其他重復性運行或操作工作最大的區(qū)別。

項目有明確的起始時間和結(jié)束時間，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制。項目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。