設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)是什么）

大家好！今天讓小編來大家介紹下關(guān)于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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文章目錄列表:

• 1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟是什么

• 2、企業(yè)應(yīng)該怎樣來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和安排人員才能既發(fā)揮老員工的作用使企業(yè)保持穩(wěn)定和發(fā)展，又培養(yǎng)出新人，

• 3、什么是BIM團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)？?

• 4、組織結(jié)構(gòu)包括哪些方面的內(nèi)容

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟是什么

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟

1．分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

(1)企業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)計(jì)比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)模化管理。

(2)企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，只有對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)，進(jìn)行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。

(4)信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過程，組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時(shí)地利用信息。

總之，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上述四個(gè)方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)，究竟主要應(yīng)考慮哪個(gè)因素，應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個(gè)較大的企業(yè)，其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不同的。例如，在整體上是事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)，在某個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)則可以采用職能制的結(jié)構(gòu)。因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對(duì)立起來。

2．根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。

3．為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。

4．將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。

5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

二、企業(yè)應(yīng)該怎樣來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和安排人員才能既發(fā)揮老員工的作用使企業(yè)保持穩(wěn)定和發(fā)展，又培養(yǎng)出新人，

第一、

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等。

主要包含內(nèi)容如下：

設(shè)計(jì)要素：正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

四大結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。

拓展資料：

管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

五種組織類型的特點(diǎn)：

1．創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)

創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)的組織常常是正處于組織生命周期第一階段的、新的小型公司。組織以機(jī)器為核心，由總管理者和工人組成。這種結(jié)構(gòu)只需要少數(shù)的輔助人員。不需要專門化和規(guī)范化，協(xié)調(diào)和控制來自于上層。公司的建立者擁有權(quán)力，并創(chuàng)造企業(yè)文化。

沒有規(guī)范化的工作程序，員工幾乎沒有決定權(quán)。這種組織適合于動(dòng)態(tài)的環(huán)境。它可以迅速地調(diào)整，并與更大的、不善適應(yīng)的組織進(jìn)行成功的競(jìng)爭(zhēng)。它必須具備適應(yīng)性以建立市場(chǎng)。但是這種組織沒有力量，容易受到突然變化的沖擊。除非它很有適應(yīng)能力，否則將會(huì)失敗。

2．機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)

機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)講的是官僚制組織，這種組織很大，技術(shù)已經(jīng)規(guī)范化，經(jīng)常是為了大型生產(chǎn)。專門化和規(guī)范化程度很強(qiáng)，關(guān)鍵的決策來自于上層。因?yàn)檫@種組織不善調(diào)整，其環(huán)境簡(jiǎn)單而穩(wěn)定。機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)擁有大量的技術(shù)和行政人員。

技術(shù)人員包括工程師、市場(chǎng)調(diào)研人員、財(cái)務(wù)分析人員和系統(tǒng)分析人員，利用他們來對(duì)組織的其他部分進(jìn)行檢查，并對(duì)之程式化和規(guī)范化。技術(shù)人員是組織內(nèi)的支配團(tuán)體。機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)經(jīng)常因?yàn)槿狈^低層員工的管理、缺乏創(chuàng)新、弱勢(shì)的文化以及工作力量分散而遭到批評(píng)，但是它們適合于大型的、穩(wěn)定的環(huán)境和效率目標(biāo)。

3．專業(yè)官僚結(jié)構(gòu)

專業(yè)官僚結(jié)構(gòu)的明顯特征是生產(chǎn)的核心是由專業(yè)人員組成的，如醫(yī)院、大學(xué)和咨詢公司。

盡管組織是官僚制的，但是生產(chǎn)核心的人員擁有自主權(quán)。長(zhǎng)期的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)促使這種結(jié)構(gòu)的組織形成集體的管理和鮮明的文化，由此減少對(duì)官僚管理結(jié)構(gòu)的需要。這些組織經(jīng)常提供服務(wù)而不是有形的產(chǎn)品，它們存在于復(fù)雜的環(huán)境中。

組織的絕大部分力量在于生產(chǎn)核心中的專業(yè)人員。技術(shù)群體很小或者不存在，但需要大量的行政管理人員來處理組織的日常事務(wù)。

4．事業(yè)部結(jié)構(gòu)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織很大，往往根據(jù)產(chǎn)品或市場(chǎng)分成若干事業(yè)部。在事業(yè)部之間幾乎沒有聯(lián)絡(luò)措施進(jìn)行協(xié)調(diào)，事業(yè)部通過損益報(bào)告強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)的控制。事業(yè)部的劃分形式可以是相當(dāng)規(guī)范化的，因?yàn)榧夹g(shù)經(jīng)常是有規(guī)可循的。

盡管整個(gè)組織要服務(wù)于各種市場(chǎng)，但是任何事業(yè)部的環(huán)境都是簡(jiǎn)單而穩(wěn)定的。每一個(gè)事業(yè)部在一定程度上都是自主的，并擁有自己的文化。在事業(yè)部的內(nèi)部存在分權(quán)，總部人員會(huì)保留一些職能，如計(jì)劃和調(diào)研。

5．特別結(jié)構(gòu)

特別結(jié)構(gòu)是為了在復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境中求得生存而提出的。該技術(shù)很復(fù)雜，如宇航和電子工業(yè)。特別結(jié)構(gòu)組織的年齡就像是年輕人或中年人，其規(guī)模相當(dāng)大，但需要適應(yīng)。在團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上建立的結(jié)構(gòu)有很多橫向的聯(lián)合和被授權(quán)的員工。

技術(shù)人員和生產(chǎn)核心人員對(duì)于關(guān)鍵的生產(chǎn)要素均有權(quán)力。組織有詳細(xì)的勞動(dòng)分工，但不拘泥于形式。員工的專業(yè)化程度很高，文化價(jià)值觀鮮明，強(qiáng)調(diào)群體的控制。通過分權(quán)，在任何層次的人員都可以參與決策。就結(jié)構(gòu)、權(quán)力關(guān)系和環(huán)境而言，特別結(jié)構(gòu)與機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)幾乎正好相反。

五個(gè)結(jié)構(gòu)配置的要點(diǎn)就是最高管理層能夠設(shè)計(jì)出得以協(xié)調(diào)和使關(guān)鍵要素互相匹配的組織。例如，機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)適合于在穩(wěn)定的環(huán)境中爭(zhēng)取高效率的戰(zhàn)略；但在敵對(duì)的和動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，采用機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)就是個(gè)錯(cuò)誤。管理者可以通過設(shè)計(jì)適合所處環(huán)境的正確的結(jié)構(gòu)配置來實(shí)施戰(zhàn)略。

第二、

薪酬是企業(yè)對(duì)它的員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景?？茖W(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，激勵(lì)的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運(yùn)用的方法。

一、全面薪酬

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。所以內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是我們目前提倡的全面薪酬制度。

二、薪酬激勵(lì)的目的

現(xiàn)代企業(yè)組織如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為我們現(xiàn)在企業(yè)在薪酬管理方面急需解決的課題。那么我們的薪酬激勵(lì)作用應(yīng)達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：

首先，具有激勵(lì)作用的薪酬可以保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對(duì)員工的薪酬激勵(lì)可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。最后，通過薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。

三、建立薪酬有效激勵(lì)的措施

（一）提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的薪酬一定會(huì)隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對(duì)于薪酬的信任感也將受損，工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。

企業(yè)員工對(duì)薪酬分配的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的判斷和認(rèn)識(shí)，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行管理時(shí)的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平和外部公平性。所謂內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)，只要比值一致，便是公平。也就是說，在薪酬激勵(lì)中，要敢于張揚(yáng)人才優(yōu)勢(shì)，要重點(diǎn)突出“人才優(yōu)勢(shì)是員工薪酬的分水嶺”。在企業(yè)內(nèi)部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)和崗位分析。分析崗位工作的復(fù)雜性、工作的難以程度、工作時(shí)所需承擔(dān)的責(zé)任以及所需要的知識(shí)和能力、工作態(tài)度等方面來對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。對(duì)外公平性，實(shí)際是企業(yè)所提供的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平比較，使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，以確保企業(yè)的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，能吸引并留住所需要的核心員工。

（二） 設(shè)計(jì)符合員工需要的福利項(xiàng)目

員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以分成兩類：一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等；另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，旅游、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

因此完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強(qiáng)對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。

對(duì)企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（尤其在外資企業(yè)），但對(duì)員工而言，其激勵(lì)性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。企業(yè)在設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目時(shí)，我們要用動(dòng)態(tài)的觀念理解和認(rèn)識(shí)員工的動(dòng)態(tài)需求。不是企業(yè)要給員工提供什么福利？而是要知道員工的真正需要的是什么？企業(yè)福利設(shè)置的四標(biāo)準(zhǔn)：一要看員工是否喜歡；二是要有競(jìng)爭(zhēng)性“人性、貼心、創(chuàng)意”；三是能夠體現(xiàn)公平原則；四是最終達(dá)到激勵(lì)作用。所以企業(yè)提供的福利項(xiàng)目并非多多益善。應(yīng)根據(jù)員工的不同年齡、性別、素質(zhì)的員工以及不同行業(yè)、不同市場(chǎng)環(huán)境提供細(xì)化的適合的福利項(xiàng)目。最好的辦法是采用自助式福利，即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利數(shù)額，讓員工自由選擇，各取所需，直到花完其個(gè)人的額度為止。這種方式是一種達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的方案：?jiǎn)T工可以靈活的選擇并且員工清晰了解自己的權(quán)利和義務(wù)，這樣一來可以達(dá)到激勵(lì)員工的作用；企業(yè)控制成本，將省下來的一部分資金作為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，最終達(dá)到雙贏。

（三） 實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的無激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。

增加薪酬中的激勵(lì)成分，常用的方法有：

（1） 加大績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）和福利的比例。

（2） 加大漲幅工資（浮動(dòng)工資）的比例。

（3） 靈活的彈性工作制度。

（4） 把員工作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者。

（5） 能力和績(jī)效作為計(jì)酬的基礎(chǔ)而不是工作量。

（四） 注意與員工溝通薪酬

企業(yè)與員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)，實(shí)際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。關(guān)于薪酬的支付方式到是否應(yīng)該公開還是保密，這個(gè)問題一直存在比較大的爭(zhēng)議。畢竟保密的薪酬制度使薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快變得公開化了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正和公開的基礎(chǔ)上的，具體包括以下做法：

（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。

（2）職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單方法，使之容易理解。

（3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程。

（4）評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。

（5）設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

（五） 支付薪酬上要滿足層次需求

雖然目前我們說工作不僅僅是為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對(duì)他們工作的認(rèn)可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。

從薪酬的支付時(shí)間上，我們應(yīng)及時(shí)的發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。適當(dāng)縮短獎(jiǎng)勵(lì)工資的時(shí)間，有助于取得最佳激勵(lì)效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。

總之，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 

【參考】

你想要的東西，其實(shí)華為就做的很好。你也可以多參考下華為的一個(gè)全方面架構(gòu)情況。

三、什么是BIM團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)？?

在這之前，我發(fā)了一條微博：任何一個(gè)BIM團(tuán)隊(duì)都面臨兩方面的困難：外部的市場(chǎng)之不確定性，內(nèi)部的結(jié)構(gòu)之管理難題。以后者更為主要，因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的判斷也在于內(nèi)部合適的人。座談會(huì)是從這條著名論斷開始的：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略（錢德勒）。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要組織結(jié)構(gòu)的支持，設(shè)計(jì)院等機(jī)構(gòu)開設(shè)BIM業(yè)務(wù)（團(tuán)隊(duì)）是一種戰(zhàn)略調(diào)整，這需要管理結(jié)構(gòu)跟隨之進(jìn)行調(diào)整。我們找了一些工程上的典型案例，對(duì)案例進(jìn)行了透徹的管理分析。最終并沒有得到某個(gè)具體的結(jié)論，以及某種解決方案。但是，頭腦風(fēng)暴式的探討令大家都受益匪淺。在結(jié)束之前，我提了一個(gè)問題，作為下一次探討的伏筆：什么是組織結(jié)構(gòu)？當(dāng)我們初入一家公司，能夠看得到組織結(jié)構(gòu)這樣?xùn)|西嗎？有人說可以，他說的是組織結(jié)構(gòu)圖，是那種以圖表形式表達(dá)一個(gè)組織的管理結(jié)構(gòu)的方式。那么在圖表工具誕生之前的時(shí)代（甚至于文字誕生之前），是否就沒有組織結(jié)構(gòu)這回事？有人說組織結(jié)構(gòu)是一些人，一些角色，這個(gè)組織就是由他們組成的。沒錯(cuò)，一個(gè)組織是由若干人員，若干角色組成的，那么，當(dāng)這些人都離開公司，在下班之后，這間公司的辦公室里面還存在組織結(jié)構(gòu)這回事嗎？一個(gè)公司如果只有一個(gè)員工，那她還有組織結(jié)構(gòu)嗎？這讓我感到，我們?cè)谔接戇@個(gè)話題之前，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)這個(gè)基本管理詞匯進(jìn)行定義。錢德勒對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的定義是（《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》）：1，首先定義管理（administration），它是一種可以識(shí)別的活動(dòng)，它不同于真實(shí)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售。

2，然后定義結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是管理一個(gè)企業(yè)所采用的組織設(shè)計(jì)。這個(gè)組織設(shè)計(jì)，不論是正式的還是非正式的，都有兩個(gè)方面：（1），各個(gè)不同的管理機(jī)構(gòu)和主管之間的權(quán)力和溝通路線；（2），通過這些路線流轉(zhuǎn)的信息和數(shù)據(jù)。這個(gè)議題與另外一個(gè)議題關(guān)系頗大：經(jīng)常會(huì)有人說在做BIM，那么這個(gè)“做”是指什么？。

四、組織結(jié)構(gòu)包括哪些方面的內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等。

擴(kuò)展資料

組織機(jī)構(gòu)是指組織發(fā)展、完善到一定程度，在其內(nèi)部形成的結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、相對(duì)獨(dú)立， 并彼此傳遞或轉(zhuǎn)換能量、物質(zhì)和信息的系統(tǒng)。起源于人類的共同勞動(dòng)，隨著人類社會(huì)的發(fā)展，尤其是國(guó)家的誕生日趨完備、成熟。其任務(wù)是協(xié)調(diào)各種關(guān)系，有效地運(yùn)用每個(gè)組織成員的才智，充分發(fā)揮組織系統(tǒng)的力量，達(dá)成團(tuán)體的目標(biāo)

管理幅度和管理層次

管理幅度是指一個(gè)人能直接高效地領(lǐng)導(dǎo)下屬人數(shù)的限度，或稱管理面的寬度。

如一家企業(yè)總共有100人，公司總經(jīng)理下面直接管理8個(gè)部門經(jīng)理，則該總經(jīng)理的管理幅度為8人。

管理幅度的意義在于如果沒有這個(gè)限度，一個(gè)人不能直接和有效地領(lǐng)導(dǎo)指揮成百上千的人，那么所有的管理職能均集中于老板身上，但老板一個(gè)人受精力、體力、時(shí)間和知識(shí)的限制，被管理的人數(shù)太多，面太寬，既管不好，也管不了。

管理層次就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。

比如說一個(gè)企業(yè)，從上到下，有總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管、職員，則管理層次共有五層。

管理幅度和管理層次是兩個(gè)相對(duì)的概念。

管理幅度大，則管理層次少；管理幅度小，則管理層次多。

一般而言，在沒有系統(tǒng)、管理成熟度低的時(shí)候，一個(gè)人只能管理6-8個(gè)人，即管理幅度只有6-8個(gè)人；只有管理成熟度上升了，才能管理足夠多甚至無限大的人數(shù)。

企業(yè)需結(jié)合縱向職能分工、組織效率的要求、組織不同部分的特點(diǎn)來確定。

指揮管理、任務(wù)目標(biāo)及職責(zé)

企業(yè)上下級(jí)之間應(yīng)有對(duì)應(yīng)性，一個(gè)下級(jí)只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，不越級(jí)指揮和管理，命令和指揮才存在統(tǒng)一性。

同時(shí)，既能夠讓上級(jí)了解下屬的工作情況，也能夠讓下屬充分理會(huì)上司的意圖。

各崗位的職責(zé)與職權(quán)間必須存在對(duì)應(yīng)性。

即承擔(dān)什么樣的責(zé)任，就應(yīng)該賦予什么樣的權(quán)力。

比如部門經(jīng)理承擔(dān)整個(gè)部門管理的職責(zé)，就必須給部門經(jīng)理該部門人員的招聘權(quán)、考核權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)，否則該部門經(jīng)理難以在部門內(nèi)建立威信。

企業(yè)管理組織為了保證完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，把每一個(gè)職工的力量集中起來組成一個(gè)整體，而且使各自明確自己的任務(wù)，圍繞企業(yè)的總目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。

企業(yè)組織設(shè)計(jì)應(yīng)以事為中心，因事設(shè)崗，因崗設(shè)人。

要具備一定的彈性

組織結(jié)構(gòu)既要嚴(yán)謹(jǐn)又不能規(guī)定過死，需具有一定的彈性，能適應(yīng)新情況的變化，尤其是需適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的變化。

戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，有什么樣的戰(zhàn)略就有什么樣的組織架構(gòu)；另一方面，組織架構(gòu)又支持戰(zhàn)略的發(fā)展，是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略要通過與企業(yè)相適應(yīng)的組織架構(gòu)去完成方能起作用。

參考資料

組織機(jī)構(gòu)_百度百科 

以上就是小編對(duì)于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)問題和相關(guān)問題的解答了，如有疑問，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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