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品牌創(chuàng)新例子

發(fā)布時間：2023-03-05 07:15:17 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1266 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于品牌創(chuàng)新例子的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、有沒有綠色創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)的例子？
2、舉例說明品牌策略的主要類型
3、成功企業(yè)創(chuàng)新案例分析與借鑒(2)
4、安德瑪(Under Armour)的顛覆式創(chuàng)新

品牌創(chuàng)新例子

一、有沒有綠色創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)的例子？

五糧液入選2021年度“中國品牌創(chuàng)新案例”“中國企業(yè)社會責任案例”

據介紹，中國品牌論壇是貫徹落實黨中央、國務院關于品牌建設決策部署，研究破解中國品牌發(fā)展建設的困境與難點，以品牌建設推動經濟高質量發(fā)展的重要會議，自2015年起已連續(xù)舉辦6年。本屆論壇以“加強品牌建設推動高質量發(fā)展”為主題，就中國品牌發(fā)展建設的關鍵議題深入探討、建言獻策，推動全社會進一步增強品牌意識，引導企業(yè)打造更多享譽世界的中國品牌，更好滿足群眾消費升級和國家發(fā)展需要。

論壇對堅持創(chuàng)新驅動、自主研發(fā)，持續(xù)擴大高質量產品和服務供給，推動中國品牌走向世界的中國品牌創(chuàng)新案例，以及積極承擔社會責任，堅持品質建設、勇當抗疫先鋒，為疫情防控和經濟社會發(fā)展作出重要貢獻的中國企業(yè)社會責任案例進行了表彰。五糧液集團《在傳承中創(chuàng)新——五糧液重新定義高端白酒價值表達》《從扶貧幫扶到振興鄉(xiāng)村產業(yè)——五糧液推進宜賓市翠屏區(qū)左灣專用糧基地升級改造項目》入選，在行業(yè)樹立品牌創(chuàng)新典范，體現龍頭企業(yè)責任擔當。

二、舉例說明品牌策略的主要類型

1、品牌名稱

即企業(yè)決定每個產品使用不同的品牌。采用個別品牌名稱，為每種產品尋求不同的市場定位，有利于增加銷售額和對抗競爭對手，還可以分散風險，使企業(yè)的整個聲譽不致因某種產品表現不佳而受到影響。

如“寶潔”公司的洗衣粉使用了“汰漬”、“碧浪”；肥皂使用了“舒膚佳”；牙膏使用了“佳潔士”。

2、大類產品

各大類產品使用不同的家族品牌名稱。企業(yè)使用這種策略，一般是為了區(qū)分不同大類的產品，一個產品大類下的產品再使用共同的家族品牌，以便在不同大類產品領域中樹立各自的品牌形象。

例如史威夫特公司生產的一個產品大類是火腿；還有一個大類是化肥，就分別取名為“普利姆”和“肥高洛”。

3、企業(yè)名稱

個別品牌名稱與企業(yè)名稱并用。即企業(yè)決定其不同類別的產品分別采取不同的品牌名稱，且在品牌名稱之前都加上企業(yè)的名稱。企業(yè)多把此種策略用于新產品的開發(fā)。

在新產品的品牌名稱上加上企業(yè)名稱，可以使新產品享受企業(yè)的聲譽，而采用不同的品牌名稱，又可使各種新產品顯示出不同的特色。

例如海爾集團就推出了“探路者”彩電、“大力神”冷柜、“大王子”、“小王子”和“小小神童”洗衣機。

品牌創(chuàng)新例子

擴展資料：

影響因素

品牌管理在大多數包裝消費品企業(yè)中正成為固定模式。品牌經理負責規(guī)劃長期品牌戰(zhàn)略，并負責品牌的利潤。他們通過與廣告代理機構的密切合作來發(fā)動全國性的廣告運動，旨在創(chuàng)建市場份額和長期消費者品牌忠誠。

消費者、市場及營銷戰(zhàn)略已發(fā)生了戲劇性的變化。今天的消費者面對的是不斷增多的可接受的品牌，并處于永無寧日的價格促銷的包圍之中。其結果是，他們正變得不太忠實于品牌。

零售商力量的不斷增長。規(guī)模更大、勢力更強、信息更靈的零售商正要求更多的貿易促銷來交換稀有的貨架空間。貿易促銷費用的增多，減少了品牌經理的基本營銷手段，即全國性廣告的利潤。

參考資料來源：百度百科-品牌策略

三、成功企業(yè)創(chuàng)新案例分析與借鑒(2)

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇4

處于創(chuàng)業(yè)時期的高技術企業(yè)從事創(chuàng)新活動承擔著更大的風險。通常，他們的創(chuàng)新風險主要來源于技術風險、市場風險、財務風險等三個方面。但不少企業(yè)卻能夠逆水行舟、越戰(zhàn)越勇，甚至取得了巨大的成功。據對若干企業(yè)進行調查，發(fā)現“奧秘”正在于他們把握了高技術創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新成功的若干關鍵因素。其中主要是:

一、企業(yè)要有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領航帶路

創(chuàng)新尤如逆水行舟，不進則退。在商海中，惟有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家敢于和善于逆水行舟。熊比特講，企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，就是這個道理。富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家能夠把握機會，審時度勢，屢敗屢戰(zhàn)。即便企業(yè)規(guī)模已經很大了，市場占有率已經很高了，他們也不會忘記自己企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)階段。近年來，我國不少高技術創(chuàng)業(yè)企業(yè)能佳績連冠，重要的原因之一就是因為他們有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領航帶路。

二、需要掌握“核心技術”和“根部技術”

企業(yè)是否掌握創(chuàng)新需要的“核心技術”，是否擁有技術的所有權，決定著創(chuàng)新的成本與效率，進而決定著在市場中能否取得成功。國外軟件能在中國很快漢化，關鍵就在于不少企業(yè)掌握了軟件漢化的核心技術。如將企業(yè)創(chuàng)新需要的技術分之為根部技術、樹干技術、樹枝技術、樹葉技術，在技術鏈中，企業(yè)掌握的是否是“根部技術”，決定著企業(yè)產品的市場覆蓋面，進而決定著企業(yè)的市場占有率和利潤率。Intel公司之所以能橫行全球市場，就在于他掌握著最先進的芯片技術，而芯片技術是制造計算機的根部技術。

三、要擁有掌握核心技術及根部技術的人

高技術創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新需要持續(xù)的技術支持。技術最終是由人掌握的。因此，是否擁有掌握核心技術及根部技術的人，就顯得十分重要。聯(lián)想個人電腦、方正排版系統(tǒng)能風靡中國市場，與他們擁有掌握本產品領域核心技術及根部技術的人有著重要的關系。相反，一些企業(yè)上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技術及根部技術的人，往往是一個重要原因。

四、企業(yè)內部要建立有效的激勵機制

在相同的外部環(huán)境下，某個企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新，首先取決于該企業(yè)能否構造一套誘發(fā)員工創(chuàng)新的激勵機制。不同員工的個人需求、在企業(yè)內部的地位和作用等是有差異的，因此需要對各級各類員工采取分類激勵辦法。創(chuàng)新首先要靠企業(yè)家的推動和組織，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新風險首先是由企業(yè)家承擔的。對企業(yè)家采取“產權激勵”是最為有效的，采取“廣義報酬”激勵制度或辦法的效果次之。所謂廣義報酬，就是將物質報酬與精神報酬兩者有機結合。對企業(yè)家的激勵如不到位，片面強調“約束”是沒用的。

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇5

馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學發(fā)現，卻在中國創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡，是當之無愧的中國創(chuàng)新企業(yè)家之首。

在一場原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中，馬云坦言無法給出創(chuàng)新的定律，因為創(chuàng)新不是設計出來的。而他自己的一次次創(chuàng)新經歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節(jié)選：

馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會學者的說法，因為他們的理論都是事后歸納出來的。創(chuàng)新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創(chuàng)新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。

1994年底，我在美國上網時發(fā)現當時的互聯(lián)網上沒有任何關于中國商品的信息，當時就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國企業(yè)的信息放到網站上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業(yè)做事情?；氐胶贾?，我咨詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家里討論，經過兩個小時的討論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊公司的時候，我花了一個多小時解釋互聯(lián)網公司是什么，工作人員卻說這個在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不愿意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都被招來了。上市之后，我發(fā)現加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅持這么多年，反而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。

從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預測到電子商務?我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網絡經濟模式只有三種：做門戶網站，沒錢沒資源;游戲網站，我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只能做電子商務。

支付寶，現在看來也是一個很成功的創(chuàng)新，但在我這里，也是被“逼”出來的。

當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網上誠信現狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發(fā)牌照，我們做還是不做?大的國有銀行不愿意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什么讓你創(chuàng)新和做出對未來的決定?那是使命?！彼晕腋嬖V同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關部門報告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。

支付寶的模式其實也談不上創(chuàng)新，甚至很愚蠢，就是“中介擔?！?。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做?” 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，只不過是為了解決很現實的問題，至于它在技術上有沒有創(chuàng)新，那不是我們關心的話題。經過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今天為止，支付寶的用戶已經突破5.6億人。

我從來不談“模式的創(chuàng)新”，因為我無法在我旗下每個公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據客戶需要來調整自己，甚至他要什么，我們就調整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然后走下來。

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇6

企業(yè)介紹：度秘(英文名：duer)是百度在2015年世界大會上全新推出的，為用戶提供秘書化搜索服務的機器人助理。

創(chuàng)新性：度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場景中，是百度強大的搜索技術和人工智能的完美結合體，可以用機器不斷學習和替代人的行為。

案例解讀：李彥宏“索引真實世界” 度秘時代來了，你跟得上嗎?

短評：提起百度就是競價排名，如今度秘終于可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度秘是聊天機器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產品。它把現在互聯(lián)網最熱最精尖的技術全集合在了一起，百度大動干戈在百度世界大會上發(fā)布這款產品，將生態(tài)完善化繁為簡，滿足了“懶人”生平夙愿。

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇7

企業(yè)介紹：e袋洗是由20余年洗衣歷程的榮昌轉型而來的O2O品牌，采取眾包業(yè)務模式，以社區(qū)為單位進行線下物流團隊建設，即在每個社區(qū)招聘本社區(qū)中40、50、60個人員作為物流取送人員。

創(chuàng)新性：e袋洗是第一個以洗衣為切入點進入整個家政領域的平臺。e袋洗的顧客主要是80后，洗衣按袋計費：99元按袋洗，裝多少洗多少。 e袋洗致力于將幸福感作為商業(yè)模式的核心和主導，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎上，計劃推出小e管接送小孩，小e管養(yǎng)老等服務，以單品帶動平臺，從垂直生活服務平臺轉向社區(qū)生活共享服務平臺，以保證C2C兩端供給充足。

案例解讀：e袋洗陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網產品

短評：e袋洗在搭建成熟的共享經濟平臺后，不斷延伸出更多的家庭服務生態(tài)鏈，打造一種鄰里互動服務的共享經濟生態(tài)圈。集合社會上已有的線下資源，通過移動互聯(lián)網實現標準化、品質化轉變，幫助人們在生活中獲得更便利、個性的服務。

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇8

企業(yè)介紹：2015年7月15日，繼快車、順風車之后，滴滴快的旗下巴士業(yè)務“滴滴巴士”也正式上線。目前滴滴巴士已經在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個班次。

創(chuàng)新性：滴滴巴士是第一個嘗試將巴士進行多場景應用的定制巴士。滴滴巴士是關于定制化出行的城市通勤定制服務。它根據大數據測算并推出城市出行新線路。滴滴巴士還將巴士進行多場景應用，比如旅游線路定制、商務線路定制等擴展了巴士出行的場景。

案例解讀：百花齊放的共享巴士，還是捉對廝殺的共享巴士?

短評：城市通勤定制服務出現的時間并不長，卻發(fā)展很快。它是關于定制化出行的一種初步嘗試。

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四、安德瑪(Under Armour)的顛覆式創(chuàng)新

混沌大學創(chuàng)新院-李善友：第二曲線【一】顛覆式創(chuàng)新-課后練習

未聽過此課程的人可先參考下述連結

李善友：第二曲線【一】顛覆式創(chuàng)新 | 萬字筆記

克里斯坦森的顛覆理論認為“技術進步的速度一定會超過市場需要的速度”。請基于此觀點，嘗試從理論上闡述或結合具體案例來描述一下低端顛覆式創(chuàng)新的路徑。

克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新利用了大公司在面對反向非連續(xù)性時的斷層器。反向非連續(xù)性技術對比現有技術在主要性能上通常是落后的，而這種相對落后相對低端的技術要能夠滿足相應的市場需求是有條件的。這個條件就是“技術進步的速度一定會超過市場需要的速度”。在這個基本條件下，技術的進步會是的產品的性能超過用戶的需求，也就是性能過度效應，而正是有了性能過度效應，低性能的產品與技術才有了生存的市場空間。同時，也正是由于性能過度效應，使得低性能產品能夠逐漸進步以滿足更高端的市場需求。除此之外，反向非連續(xù)性技術還需要在主流功能之外的其他方面有提升，比如更方便、更便宜、更簡單、更小等等，這些性能將會成為創(chuàng)新與顛覆的撬動因素。

Under Armour(安德瑪)

此公司就是一個低端顛覆式創(chuàng)新的例子, 創(chuàng)始人Kevin Plank本身就是美式橄欖球運動員出身, 剛好他創(chuàng)業(yè)的方向就是從美式橄欖球的專業(yè)服裝市場(低端顛覆式創(chuàng)新)出發(fā)

在當時耐克跟阿迪達斯都還是以籃球, 足球, 跑步在全球有較多用戶的市場為主, Kevin Plank利用他在美式橄欖球領域的用戶資源, 使他能快速得到用戶的反饋并改善產品, 所以他的第一款明星產品就是透氣且能快速排汗的運動緊身衣

在當時解決的問題就是穿純棉T恤訓練和比賽的時候經常會被汗水浸透, ，貼在身上非常不舒服

所以UA創(chuàng)業(yè)早期有一個非常經典的口號，叫做“Cotton is the Enemy.”翻譯過來就是：以棉為敵。

另外由于用戶都是專業(yè)運動員或是重度運動愛好者, 所以安德馬的價值觀也是圍繞在用戶身上, 例如安德瑪的價值主張就是：讓運動員更強

1996年營業(yè)額100萬美金, 2003年營業(yè)額1.1億美金, 到2006年就已經成長到4.3億美金(業(yè)績呈指數級成長)

從里程碑還可以發(fā)現, 2007年安德瑪切入了女性運動員市場, 因為此前女性的運動服大部分款式還是用男士服裝去做尺碼的修改, 并沒法體現出女性運動時身體曲線的優(yōu)美

另外在運動鞋市場也有了突破, 2007年以前業(yè)績的80%都是運動衣業(yè)務, 運動鞋業(yè)務占比不到7%, 2008以后就占總營業(yè)額的11.7%

2013年又簽下了NBA巨星 Stephen Curry跟進入中國市場

簽下Stephen Curry就跟當年耐克簽下Michael Jordan一樣重要, 當時主要是因為耐克犯了錯, 因為Curry當時還不是NBA第一線的球星, 又由于他生涯初期腳常有傷病, 使得耐克不重視Curry, 當耐克員工向Curry介紹準備為Curry進行的推廣計劃, 還念錯Curry名字, 當時就讓Curry萌生離開耐克的想法, 到后來Curry在2015年拿到NBA總冠軍, 且2015跟2016年都當選為年度MVP, 頓時Curry成為籃球領域最出名的球員, 也同時幫安德瑪打開了籃球市場

2014年年底，2015年年初的時候，UA在北美的銷售額第一次超過了阿迪達斯，成為了北美第二運動品牌，僅次于耐克。 UA全年收入超過了30億美元

不過后來在2017年安德瑪也陷入瓶頸, 找不第二條增長曲線, 所以要追上耐克跟阿迪達斯, 還有很長一段路要走

其實安德瑪最一開始發(fā)明的高性能運動緊身衣, 以當時耐克跟阿迪達斯的技術肯定是能做的, 不像現在的3D打印造鞋技術那么高端, 但即便在安德瑪快速成長的過程中, 耐克跟阿迪達斯也沒有大力去搶占安德瑪的市場, 因為那塊市場太專業(yè)細分了, 以至于這兩家巨頭根本都不重視, 等到想切入時, 安德瑪已經牢牢的占住80%的運動緊身衣市場

參考文章

得到-張瀟雨專欄-20180110-超越阿迪走向顛峰的Under Armour

以上就是小編對于品牌創(chuàng)新例子問題和相關問題的解答了，如有更多相關問題，可撥打網站上的電話，或添加微信。