網(wǎng)絡(luò)營銷三板斧包括（網(wǎng)絡(luò)營銷三板斧包括自媒體營銷）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于網(wǎng)絡(luò)營銷三板斧包括的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、阿里文化之-頭部三板斧

• 2、華為三板斧是什么？

• 3、書籍||阿里三板斧 普世的道理，職場的人都需要懂

• 4、阿里三板斧，三天三夜，企業(yè)培訓(xùn)，親歷

一、阿里文化之-頭部三板斧

頭部三板斧

阿里巴巴有一句話：“選擇錯誤比不選擇要來得更加好”。這就是說，在做出選擇之后，運(yùn)行一段時間，發(fā)現(xiàn)了錯誤，可以及時停下來改進(jìn)，但是如果猶豫不決，錯失良機(jī)，則是沒有辦法回頭的。

定戰(zhàn)略，關(guān)系到公司的未來和方向。從產(chǎn)品的角度看，一個公司的產(chǎn)品一般有主營產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品和種子產(chǎn)品三種類型。主營產(chǎn)品是用來賺錢養(yǎng)活公司的產(chǎn)品；戰(zhàn)略產(chǎn)品是看未來五年發(fā)展趨勢、布局未來市場的產(chǎn)品；種子產(chǎn)品是偏向于測試當(dāng)下市場需求的產(chǎn)品。

在這個角度上，定戰(zhàn)略就是要設(shè)計和打造適應(yīng)發(fā)展趨勢和市場需求的產(chǎn)品。這個決定著企業(yè)是否成功。阿里巴巴有一個公式：企業(yè)的成功=戰(zhàn)略×組織能力，實際上就是把正確的戰(zhàn)略執(zhí)行到位，企業(yè)就成功了。當(dāng)然，這個說起來簡單，阿里人更相信“好戰(zhàn)略一定是熬出來的”。

“透明的天、安全感的地、流動的海、氧氣充足的森林、融洽有歸屬感的工作社區(qū)，是高級管理人員需要給到員工的”。這背后包括：公開透明的制度、穩(wěn)定的增長空間、人才的流動、良好的團(tuán)隊氛圍和人與人之間的連接。這就是頭部造土壤的題中之義。

斷事用人，是頭部非常核心的事情。雖然道理是“做正確的事，而不只是正確地做事”，但是背后的真相是要找對人，要知人善用，要用人所長，而且“用人要疑，疑人要用”。這就是說，用人不能完全放手，要相信他有做事的意愿，但有做不好、做不成的可能，所以要有必要的輔導(dǎo)和支持。

對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說，很多時候一塊業(yè)務(wù)做成功了就是因為用對了人。反過來，這也要求頭部領(lǐng)導(dǎo)者平時就要做好“蓄水養(yǎng)魚”的工作。比如當(dāng)公司和團(tuán)隊取得了好成績時，要把好消息放出去，吸引和招徠一些人才，為未來做好儲備。

二、華為三板斧是什么？

短短20年，華為一躍成為國內(nèi)行業(yè)翹楚、國際同業(yè)領(lǐng)先者，它實際使用了三大招數(shù),即“三板斧”。

第一板斧：借船出海

全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展，必須要進(jìn)入國際市場。全球IP領(lǐng)域，第一大市場是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國。

2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。如果在北美孤軍奮戰(zhàn)，不知要耗費(fèi)多少人力財力，效果也不可預(yù)知。華為很快找到了一條捷徑。

2002年6月，華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務(wù)。華為以其數(shù)據(jù)通信的中低端路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)相關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)出資，占51%的股份；而3Com公司以1.6億美元外加技術(shù)產(chǎn)品專利授權(quán)和中國區(qū)的所有資產(chǎn)，占49%的股份。3Com的渠道體系、網(wǎng)絡(luò)(代理商達(dá)5萬家)也對華為3Com完全開放。華為3Com總部設(shè)在香港，內(nèi)地總部設(shè)立在杭州。任正非出任CEO，3Com的CEO任新公司董事長。在長達(dá)9個月的醞釀、談判后，華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)；并在中國大陸設(shè)立獨資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務(wù)。

當(dāng)時直接管理華為3Com的華為方總經(jīng)理鄭樹生認(rèn)為：與3Com的合作是華為數(shù)通在2002年后迅速走向國際化的一個戰(zhàn)略舉措。

華為將部分網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)放在與3Com的合資公司中，3Com與華為交叉技術(shù)授權(quán)，這使得華為的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品可以通過3Com的通道獲得與國際電信巨頭合資、合作的經(jīng)驗，以繞開思科的產(chǎn)權(quán)官司，順利進(jìn)入夢寐以求的歐美主流高端市場。同時，3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，如果華為借助它的渠道營銷體系，就可以省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，也降低了成本。

2004年是華為3Com大步走向國際化關(guān)鍵的一年，其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%。

第二板斧：自主研發(fā)+拿來主義

由于國際電信巨頭的技術(shù)封鎖，華為剛剛起步時，不可能與國際巨頭有平等對話進(jìn)行技術(shù)合作的機(jī)會，因此，華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中。孤注一擲，終于成功，C&C08交換機(jī)奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場，就因為華為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點是外國的。

有了一定的資本積累后，華為在美國達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為的3G等產(chǎn)品實現(xiàn)了全球同步開發(fā)。華為的傳輸芯片是自己開發(fā)的，2.5G以下的傳輸芯片華為做得比國外的好，而2.5G以下級別的交叉能力是全世界最強(qiáng)的。華為在新一代傳輸體制SDH中展現(xiàn)了強(qiáng)大的活力。

盡管一直堅持自主研發(fā)，但華為不排斥通過其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步。而華為使用最多的一招是技術(shù)拿來主義——通過收購獲取必要的技術(shù)積累。

在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本收購。

2002年年初，華為完成了對光通信廠商OptiMight的收購，加強(qiáng)了自身在光傳輸領(lǐng)域的技術(shù)實力；2003年中又完成對網(wǎng)絡(luò)處理器廠商Cognigine的收購，加強(qiáng)了自身在交換機(jī)和路由器核心處理器方面的能力。另外，華為還在硅谷投資了一家叫做LightPointe的自由空間光通信(FSO)廠商，取得了FSO設(shè)備的貼牌資格。上述收購活動使華為強(qiáng)化了傳輸與接入領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢。

除了直接收購和建立合作聯(lián)盟外，華為還以投資的形式協(xié)助一些小公司發(fā)展，以獲得技術(shù)支援。LightPointe Communications是一家總部在圣地亞哥的公司，擁有一項利用激光進(jìn)行無線傳輸?shù)墓饫w技術(shù)。電信市場調(diào)研公司Pacific Epoch創(chuàng)始人保羅·魏德透露：華為曾經(jīng)以風(fēng)險投資的形式向LightPointe Communications投資200萬美元。

收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場的常用手段。華為直接收購一些小的技術(shù)型公司，可以降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。不過對收購，華為明顯非常謹(jǐn)慎，直至目前，收購規(guī)模都比較小。未來，華為還會以這種小規(guī)模收購的方式迅速獲取某些技術(shù)上的突破。而在華為的實力足夠強(qiáng)大的時候，才會采取更大規(guī)模的收購行動。

第三板斧：與競爭對手“手拉手”

2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國際化助力。

任正非認(rèn)為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。從某種意義上說，企業(yè)的技術(shù)能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語權(quán)。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。

1998年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷售。由于雙方實力存在明顯差距，談判進(jìn)展非常緩慢，直到2002年才達(dá)成合作協(xié)議，但成效不大；2000年，華為又與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，由于朗訊內(nèi)部原因和對逐漸壯大的華為心存戒備，雙方最終沒能合作。盡管如此，華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司；IBM則為華為設(shè)計基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng)；而通過與移 動巨頭高通合作，華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450市場，如今CDMA450在全球遍地開花，華為則拿到了全球60%的市場。

華為經(jīng)常去國際競爭對手那里參觀、學(xué)習(xí)，雙方高層更是時常交流。曾經(jīng)有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會讓你去看呢？任正非說：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機(jī)會，這種廣泛對等的合作使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新產(chǎn)品，我們也就能在短時間里提供和外國公司一樣的服務(wù)。

專家觀點： 走出去，先解決好海外“戶口”

像華為、比亞迪，老板對國際化的思路很清晰，知道如何與人合作，如何夯實自身的基礎(chǔ)，也就是說，知道自己一步步該怎樣做。但是中國有很多企業(yè)是倉促走出去的。其實國際化是一個長期性的戰(zhàn)略，很多跨國公司如日本企業(yè)，完成這個過程都花了上十年的時間。

三、書籍||阿里三板斧 普世的道理，職場的人都需要懂

「阿里三板斧：重新定義干部培養(yǎng)」講述了阿里巴巴業(yè)務(wù)和管理的發(fā)展脈絡(luò)，還原了阿里三板斧的前世今生，重點介紹了 道、法、術(shù)、器 這四個方面。作為讀者來講，前三章內(nèi)容最值得看，最后重點是三板斧落地實操方案，這一部分于你我這種社畜來說，意義不大；

下面是我通讀下來，覺得大家可以用得到的關(guān)鍵點摘錄，日后可以當(dāng)做是讀書筆記，常看常新：

道

馬云是一個典型的商人，也是一個崇尚中國傳統(tǒng)文化的商人，在馬云眼中，儒釋道要結(jié)合，形成中國式管理，領(lǐng)導(dǎo)力是道家的哲學(xué)，其中 無為思想 很有趣，儒家思想是管理最高的、最有意思的東西，然后佛家是做人。對于管理者來說，主抓的要害是 戰(zhàn)略、人才和文化。

對于阿里巴巴來說， 戰(zhàn)略就是大計算、云數(shù)據(jù)，文化就是使命、愿景和價值觀。

對于人才，重點談?wù)勸R云對Leader的理解： 要在別人看到問題的時候看到希望，要在別人充滿希望的時候看到問題 。一個合格的Leader要有三個品質(zhì)： 理想，正能量和擔(dān)當(dāng) 。擔(dān)當(dāng)，為員工擔(dān)當(dāng)，為客戶擔(dān)當(dāng)。

九板斧分為三個層面，即Manager  Level、Director Level和VP  Level，分別代表 執(zhí)行、結(jié)果和落實 ，而且每個層面都有三件核心的事情，合起來稱為“九板斧”。Manager和Director，更多的是講戰(zhàn)術(shù)而不是戰(zhàn)略，是“怎么把這件事情做出來”，而不是我們應(yīng)該往這兒、往那兒，因為每個人所處的位置、所掌握的數(shù)據(jù)和所看的局是不一樣的。

法

阿里巴巴管理之道，也就是“九陽真經(jīng)”。九陽真經(jīng)的前世是“六脈神劍”。六脈神劍是普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)，九陽真經(jīng)針對管理者而言。

六脈神劍的標(biāo)準(zhǔn)是：怎么做好自己，怎么做好 「我的事情我負(fù)責(zé)」 。在做到“六脈神劍”的基礎(chǔ)上，再做到胸懷、眼光和超越伯樂，才符合阿里巴巴對管理者的價值觀考核標(biāo)準(zhǔn)。

「客戶第一，員工第二，股東第三」

員工第二，沒有好的員工，客戶第一也是空中樓閣，下面沒有支撐。股東第三，把前面兩個做好，股東只是一個結(jié)果。

「團(tuán)隊合作」

“榮譽(yù)歸團(tuán)隊，責(zé)任歸自己”。這是一種胸懷、一種境界。團(tuán)隊合作第二是建立以結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊文化，“為過程鼓掌，為結(jié)果買單”。第三，就是要了解同事，信任同事，營造簡單、信任的快樂團(tuán)隊氛圍。

「擁抱變化」

包括三個問題：怎么看待變化？怎么對待變化？怎么適應(yīng)變化，化變化為機(jī)遇？

擁抱變化首先要擁有一個很好的心態(tài)，要積極和樂觀，才能面對和適應(yīng)變化。第二，要理解變化背后的原因，或者理解變化背后是有原因的。第三，擁抱變化本身就是一個主動創(chuàng)新的過程。

誠信——最基本要求是心胸坦蕩，清正廉潔，直言有諱。

激情——第一個層面是追求理想、使命驅(qū)動、很傻很天真。

敬業(yè)——第一，敬業(yè)，不是只努力工作就行，而是指愿意和這件事情、和這家公司、和這群人好好相處一段相對比較長的時間。第二，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。第三，在團(tuán)隊當(dāng)中營造學(xué)習(xí)氛圍，好好學(xué)習(xí)，天天向上。

超越伯樂

第一是找對人，知人善用，用人所長，這是在組建團(tuán)隊是如何匹配能力的問題；第二是在用人的過程當(dāng)中養(yǎng)人，在養(yǎng)人的過程當(dāng)中用人，這是用一種好的方法和系統(tǒng)機(jī)制來培養(yǎng)人；第三是養(yǎng)成人，找到接班人。如果團(tuán)隊不成長，自己不可能成長；

雌雄同體

形容領(lǐng)導(dǎo)者的硬實力和軟實力的一種結(jié)合，抓業(yè)務(wù)和抓文化結(jié)合。

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腦力

其中，價值觀就是做事的方法。價值觀是最重要的，從阿里巴巴的經(jīng)驗來看，就是要考核，考核價值觀是為了把握住原則，保證同舟共濟(jì)的人是一條心。但是在價值觀的背后，更多的是需要實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式最關(guān)鍵的一些能力的定義，比如  Google的價值觀、阿里巴巴的價值觀等，都是在定義如何實現(xiàn)目標(biāo)。

體力

體力就是執(zhí)行力，即使腦力很強(qiáng)，心力也很強(qiáng)，但是最后手和腳跟不上，那也完全沒有用。

術(shù)

九板斧，源自馬云的管理思想，背后是阿里巴巴人才發(fā)展理念——人事合一和虛事實做。

人事合一具體指“借事修人”和“借人成事”。成事，是對所有阿里人的要求。而對于阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要能夠做成事情，而且還要能夠帶出一支隊伍。從這個角度來講，人事合一的核心是緊貼業(yè)務(wù)場景，基于業(yè)務(wù)實際需要發(fā)展人和組織。

虛事實做是有理由的，因為關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力文化、員工成長等這些理念的內(nèi)在體驗都是虛的，所以必須通過實實在在的事情才能將內(nèi)在體驗落地，落地就是在業(yè)務(wù)中沉淀寶貴的體驗與感受。

三板斧

頭部三板斧是 定戰(zhàn)略、造土壤和斷事用人 ，這是定方向和做決斷的層面，用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。

腰部三板斧是 定策略、做導(dǎo)演和搭班子 ，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化，是資源協(xié)調(diào)整合和多模塊組合。

腿部三板斧是 拿結(jié)果、Hire＆Fire和建團(tuán)隊 ，這是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面，是從做事到做人的單一模塊。

頭部。定戰(zhàn)略，關(guān)系到公司的未來和方向，也就是設(shè)計和打造適應(yīng)發(fā)展趨勢和市場需求的產(chǎn)品。公開透明的制度，穩(wěn)定的增長空間，人才的流動，良好的團(tuán)隊氛圍，和人與人之間的連接，這是造土壤。找對人，要知人善用，要用人所長，而且用人要疑疑人要用，這就是斷事用人。

腰部。 承上啟下，承上就要懂戰(zhàn)略，先懂Why再說How，要知其然，還要知其所以然——要執(zhí)行，但是要理解為什么這么做，要知道對公司未來有什么作用，以及未來的價值是什么 。 腰部的核心任務(wù)是搭班子，就是做資源的最佳配置者；還要會做導(dǎo)演，導(dǎo)演是產(chǎn)品和服務(wù)的擁有者，同時也是對產(chǎn)品和服務(wù)的理解者，因此導(dǎo)演的作用就是要根據(jù)腳本做好角色分配和資源協(xié)調(diào)。還有，做導(dǎo)演不只是為了實現(xiàn)個人價值，其主要作用還是在理解了戰(zhàn)略之后，排兵布陣，推動執(zhí)行。

腿部。在做事過程中，下屬有問題，當(dāng)下就要批評他，不能害怕打擊到他的積極性，這是對他負(fù)責(zé)任。除了批評，在下屬沒有犯錯的情況下，也要及時給出 反饋意見 ， 比如哪些地方可以做得更好。 團(tuán)隊建設(shè)，不只是吃喝玩樂，更重要的是 圍繞業(yè)務(wù)和客戶，在實戰(zhàn)中鍛煉和成長，“人事合一”集中體現(xiàn)在這個模塊上。

腿部領(lǐng)導(dǎo)者可以通過招聘來解決業(yè)務(wù)需求和問題，還要重新梳理業(yè)務(wù)，明確客戶是誰，客戶價值是什么，需要什么人來做——想清楚這幾個問題，才能明確業(yè)務(wù)主線，才知道如何來找到團(tuán)隊，提升團(tuán)隊的競爭力和凝聚力。

做事情、培養(yǎng)人和打通“任督二脈”

總之我認(rèn)為這是一本值得購買和精讀的書籍，每次翻看都會有不一樣的認(rèn)識，對于在職場上打怪升級的我們可以作為一個提升思維，深化認(rèn)識底層邏輯的書籍去看；

四、阿里三板斧，三天三夜，企業(yè)培訓(xùn)，親歷

在16年偶然遇到了教練技術(shù)之后，對【企業(yè)培訓(xùn)】這幾個字就充滿了警惕。最近，在一家在線教育公司，親歷了一次，類似，阿里三板斧，三天三夜的企業(yè)培訓(xùn)，記錄于此，共各位品評。

接到公司的通知，說要進(jìn)行一次三天的企業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)師是曾經(jīng)在阿里干過啥的“寧寧”老師，后來有加進(jìn)來一位“成全”，反復(fù)在網(wǎng)上都沒查到這兩個人的任何信息，培訓(xùn)公司的名稱也查不到，所以沒啥可以參考的，只能走一步看一步吧。

公司內(nèi)，分組，老板講話，給大家鼓勁，告知將會有OD（組織發(fā)展）培訓(xùn)。共分4個小組，每組8人，包括的崗位主要是產(chǎn)品經(jīng)理，每組一名教研員或類似人員，每組一名HR，每組至少1名開發(fā)人員，每組分到一個產(chǎn)品目標(biāo)，例如：新建一個產(chǎn)品，或，改善一個產(chǎn)品。

從拿到任務(wù)開始，每天晚上平均討論到11點，對任務(wù)進(jìn)行拆解，分配；特別積極的小組會到12點，我們?yōu)榱撕竺骖A(yù)留一些體力，基本都在12點前結(jié)束，這樣先熬了5天，有了一些初步準(zhǔn)備。

白天上班，晚上9點開始，在一個封閉酒店的會議廳，2小時破冰儀式，每個小組內(nèi)介紹自己，三件讓自己最開心的事，三件讓自己最難過的事情，然后當(dāng)眾說一下你覺得誰的什么事情讓你最認(rèn)同。我們的組的破冰很成功，大家都很開放，沒啥心理防線，因此開始的幾天也很融洽。

11點半以后，開始準(zhǔn)備第一份PPT演講，大家很努力，準(zhǔn)備到凌晨3點45，才回房睡覺。

早上7：45吃早飯，9點正式開始，每組上臺演講30分鐘，其他組每組點評2分鐘，導(dǎo)師評價，算成績，大概是這個流程。其中評價的內(nèi)容，力求有壓迫性，比如貶低，否定，不認(rèn)可。評價的人有同行，有業(yè)務(wù)方，有老板，還有導(dǎo)師，其中業(yè)務(wù)方很可愛，比較實在，老板和導(dǎo)師就各種毒蛇。因為有預(yù)期，這個過程倒也沒啥感覺，早知道要被蹂躪，也就基本順著他們來吧。上午的流程到13點半，吃午飯。

下午3點，開始業(yè)績考核，組長給組員打分說原因，每組上臺演講12分鐘，其他組每組點評2分鐘，導(dǎo)師評價，算成績，大概是這個流程。評價也是否定居多。

晚上6點半吃完飯，回房間開始準(zhǔn)備第二份PPT。因為組員比較沮喪，所以先給大家打氣，鼓勵，我比較習(xí)慣調(diào)侃的方式，讓大家放松，效果不錯，大家的干勁兒還是很足，認(rèn)真工作到凌晨4點，才回房睡覺。

早上7：45吃早飯，9點正式開始，每組上臺演講30分鐘，其他組每組點評2分鐘，導(dǎo)師評價，算成績，大概是這個流程。內(nèi)容依然是全盤否定，因為第一次講的內(nèi)容都被否定了，這次的準(zhǔn)備是全新的，又被批駁的一無是處，團(tuán)隊士氣更加低落。只能靠點評其他組別的環(huán)節(jié)，稍微舒緩一下。上午的流程到13點半，吃午飯。

下午3點，開始業(yè)績考核，今天也完全換了新的考核標(biāo)準(zhǔn)，因為情緒很壓抑，所以講績效的環(huán)境，專門按脫口秀的節(jié)奏做了一下，氣氛很熱烈，大家都很歡樂，把陰霾的氣氛化解了一部分，也算是對組織者的一種對抗吧，我不喜歡被人家強(qiáng)迫接受不存在的指責(zé)，但也不能反駁，只能用這種手段反擊一下。導(dǎo)師很惱火，老板也很不高興，給的成績很低。

晚上6點半吃完飯，回房間開始準(zhǔn)備第三份的PPT。組員情緒更加低迷，基本都要放棄了。于是，從頭給大家打氣，鼓勁，講笑話，讓大家看淡導(dǎo)師組意見，按自己的意愿努力。此時，有1位組員退出了，嘗試挽回了一下，也沒啥效果，只能放棄。剩下的人，好像又找回了勇氣，大家又開始有說有笑的工作起來，一直工作到凌晨5點。

早上7：45吃早飯，9點正式開始，每組上臺演講30分鐘，其他組每組點評2分鐘，導(dǎo)師評價，算成績，大概是這個流程。這次講到一半就被打斷了，說思路不清，內(nèi)容不對，因為前兩天都被否定，這次的PPT幾乎又是全部重寫，而今天又說缺少的那些內(nèi)容，很多是前兩次的內(nèi)容，這下，組員中2人開始哭，今天又是0收獲。

中午大概12點結(jié)束了演講點評，排名前面的2組，拿獎金，給表揚(yáng)，大家集體念詩，組內(nèi)互相表達(dá)欣賞和建議，老板出來煽情，結(jié)束。13點半午飯，飯后散伙。

對比了一下，這套流程，與茅廬學(xué)堂的阿里三板斧，三天三夜企業(yè)培訓(xùn)中，腿部，這個章節(jié)的內(nèi)容最接近，包括阿里的所謂271，361考核也最接近，加上導(dǎo)師自詡阿里背景，基本能對得上。和我所了解的OD組織發(fā)展，基本上沒啥關(guān)系。大概的思路：

其中的壓迫環(huán)節(jié)，是我最難以接受的，但也早有預(yù)料的。這套培訓(xùn)的邏輯是：

但現(xiàn)在成長起來的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，不都是這種人群畫像，也可以有一部分人，是有獨立思想和自我實現(xiàn)目標(biāo)的，當(dāng)這些人進(jìn)入這個培訓(xùn)體系后，也要被否定和壓碎，很像讓一個運(yùn)動員，按嬰兒的步伐形態(tài)跑步一樣，非常難受且無益。但老板很享受這種培訓(xùn)，老板喜歡阿里鐵軍，思想高度統(tǒng)一，執(zhí)行力強(qiáng)?！稘h書·賈誼傳》：“令海內(nèi)之勢如身之使臂，臂之使指，莫不制從?！边@就是老板心中的理想境界吧。

如果是一個需要創(chuàng)意，探索和創(chuàng)新的公司，我想絕不會是這樣的思考方法，千軍統(tǒng)一是不會誕生創(chuàng)新的，但老板恐怕真的不需要創(chuàng)新，可以抄別人的idea，可以堆人干活，一樣效率很高，可以996，一樣有高產(chǎn)出。反正疫情當(dāng)前，反正中小企業(yè)大批破產(chǎn)，就業(yè)環(huán)境足夠差，老板就可以隨意壓榨。

有人說內(nèi)卷，有人說競爭，最近20年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，到底創(chuàng)出了啥？創(chuàng)出了，將勞動密集型工廠，搬到網(wǎng)上的經(jīng)濟(jì)模式，其實還是老樣子。在線教育的熱錢滾滾，催生了行業(yè)的井噴，大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，會成為奴役社會工具人的人體電池庫，駭客帝國，冉冉升起。

茅廬學(xué)堂 http://www.morelook.cn/

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