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銷售團隊多少人合適（銷售團隊多少人合適做）

發(fā)布時間：2023-03-23 22:04:18 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1594 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于銷售團隊多少人合適的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、外呼團隊一個小組多少個人合適
2、銷售經(jīng)理如何帶好十人左右的團隊，請高手們指教
3、如何組建銷售團隊
4、我想建一個團隊，我想問一下多少人比較合適。

銷售團隊多少人合適（銷售團隊多少人合適做）

一、外呼團隊一個小組多少個人合適

一個小團隊7個人左右，每班次需要3-5個小團隊，就是30人左右，每個小團隊里面會有自己的組長，每個大團隊有一個客服經(jīng)理，統(tǒng)一管理，并有自己的運行方式。

二、銷售經(jīng)理如何帶好十人左右的團隊，請高手們指教

一、團隊成員要合理地分配

確定詳細的工作流程后，接下來就是合理的分工了。前提是要了解每個團員的特點，比如A團員做事比較細心，就比較適合細心方面的工作，或者B團員語言能力較強，就適合銷售。這樣管理銷售團隊的好處，就是挖掘到每個團員突出的優(yōu)點，對團員自己本身來說，做自己比較有優(yōu)勢或者喜歡的工作，也會更有激情和自信！然后再適當?shù)嘏嘤?xùn)團員，可以說很快就可以塑造出人才了！

二、規(guī)劃好團隊考核和總結(jié)標準

這里作為管理員的我，有時候最頭頭疼的就是這些問題，不知道分配下去的任務(wù)員工到底做了沒有，也不知道做得怎樣，考核的時候也不好查找問題。況且一個業(yè)務(wù)營銷團隊，不可能每天一個個去詢問他們工作得怎樣。后來聽同事說市場上有一種可以管理團隊、管理員工的軟件，就去下載了好筆頭業(yè)務(wù)云筆記，員工都是用這個，用了1年了感覺確實幫了我很大忙，當然不一定要這個軟件，看自己喜歡。因為我們是銷售團隊，所以有時候整理客戶或者跟進客戶，都是用它來記錄的。同時也解決了管理員工的困擾。

（1）按時規(guī)劃

一件事情成敗有時取決于計劃，作為一個銷售團隊，一定要重視計劃，細節(jié)決定成敗。開會的時候制定好銷售團隊的工作目標，以及分配計劃好每個團員的任務(wù)。所以作為管理員的我，每天早上會讓團員們把工作計劃上交到好筆頭軟件上，一到公司就可以在好筆頭上查看團員們的工作計劃。你還可以讓團員們把工作筆記或者工作內(nèi)容文檔上傳到好筆頭上，這在考核工作的時候也方便查看。

（2）考核總結(jié)

同樣的，我大概每個星期都會花時間，在好筆頭上查看員工們上交的工作筆記，我還會讓他們在計劃下面做下當天的工作總結(jié)，比如計劃做什么，完成的情況之類的。這樣每次總結(jié)的時候，就知道員工們哪方面出現(xiàn)了問題，開會的時候再商量如何更正這些問題！

總之，要想把銷售團隊管理好，工具、標準制度和人文關(guān)懷缺一不少，如何才能管理好銷售團隊，還是需要管理者結(jié)合這些銷售團隊管理技巧來總結(jié)出自己的一套方法出來，作一個有特點的銷售團隊管理者。

三、如何組建銷售團隊

團隊銷售是指從企業(yè)內(nèi)抽調(diào)業(yè)務(wù)純熟的人員通過周密的規(guī)劃和充分協(xié)調(diào)來圍繞目標客戶開展銷售工作，目的是滿足客戶組織內(nèi)一些決策者的各種需求。簡言之，團隊銷售就是運用恰當?shù)娜藶榍‘數(shù)目蛻籼峁┣‘數(shù)姆?wù)。那么如何組建銷售團隊?

組建銷售團隊

無論是操作一個產(chǎn)品還是管理一片區(qū)域甚至只是組建一個最基本的社區(qū)工作小組如何招聘到優(yōu)秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。筆者在產(chǎn)品操作過程的實踐和觀察中發(fā)現(xiàn)在營銷模式?jīng)]有偏離產(chǎn)品特質(zhì)時是否優(yōu)秀的營銷團隊往往決定了產(chǎn)品的發(fā)展前途。一次知名企業(yè)召開全國營銷會議時許多經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理互相交流最多的問題之一就是招聘難組建一個優(yōu)秀的銷售隊伍尤其難。

其實創(chuàng)建一個優(yōu)秀的銷售團隊的關(guān)鍵不是市場上有沒有足夠的人才供我們挑選而在于管理者有沒有一個正確的組織隊伍的觀念。無論是經(jīng)驗論、學(xué)歷論、形象論者的管理者，都希望團隊中的每個都是精英分子，拿來過來都能獨擋一面。這種出發(fā)點當然是在情理之中，無論誰都希望自己的下屬個個生龍活虎，銷售成績你追我趕，這樣業(yè)績就會蒸蒸日上。但是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)或多么優(yōu)秀的企業(yè)家，誰都沒有這么樣的銷售團隊。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個一般長，即使一般長了，反而會不如現(xiàn)在方便和靈活了。這個道理也許不難理解，團隊建設(shè)也要講究相輔相成互相配合。

問題就出在一個團隊如何組建才能達到相輔相成的效果呢?

我們就拿一個最基本的9人銷售團隊為例來分析如何利用12321法則組建一個優(yōu)秀的PC銷售團隊。簡單說12321就是：一個領(lǐng)頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機動。

“1”——這個一是必不可少的，就是一個領(lǐng)頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學(xué)界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能夠打敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這個道理人人都明白，可是在挑選這個領(lǐng)頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換5、6個項目操盤者的原因。其實對一個銷售實戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力。針對不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎(chǔ)的行業(yè)用戶銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓(xùn)能力;企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力;產(chǎn)品渠道銷售經(jīng)理則要具有對營銷模式的條理分析和指導(dǎo)能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營銷模式的異同。因為不同的營銷模式?jīng)Q定了其基礎(chǔ)素質(zhì)，即對銷售具體操作過程的認識。

“2”——就是兩個精英，這是團隊業(yè)績的保證。基本上一個銷售團隊的業(yè)績分配遵循二八原理，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善于尋找方法的人。這一點和經(jīng)驗基本上沒有太大的關(guān)系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強調(diào)經(jīng)驗的重要性，這是一個很大的誤區(qū)。對于最一線銷售隊伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的行業(yè)大客戶主管和渠道經(jīng)理。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設(shè)置中的基層組織領(lǐng)導(dǎo)村委會主任(村長)一職，他們是村子的領(lǐng)導(dǎo)，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務(wù)高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結(jié)果還是只能留下一兩個精英分子。

“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗豐富的員工，但他們由于目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被企業(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。

“2”——兩個培養(yǎng)就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會對企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執(zhí)行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時兩個培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養(yǎng)還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓(xùn)或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產(chǎn)生直接沖突可以有效維護管理者權(quán)威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務(wù)時有時會難以協(xié)調(diào)。

“1”——一個機動最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績最差者。這里的“1”不一定是業(yè)績能力最差者，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或因為對企業(yè)或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業(yè)績上一個檔次，或者團隊轉(zhuǎn)型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關(guān)鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。

12321法則是基于一個簡單的9人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足9人或大于9人，但12321法則同樣適用這些團隊的組建。人人精英是管理者的誤區(qū)，不可能也不需要組建這樣的團隊。只要按12321法則組建銷售團隊，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利。團隊的凝聚力穩(wěn)定性也會得到加強。更重要的是只要營銷方法得當，業(yè)績上量是沒什么問題的。

四、我想建一個團隊，我想問一下多少人比較合適。

團隊的規(guī)模越大,匯集的信息、技能、天賦、背景、經(jīng)歷就越

豐富;但另一方面,團隊的規(guī)模越大,成員的參與度也越低。不過,團隊

的大小對每個人的影響都不太一樣。有些人覺得在20個人面前說話不是

難事,有些人覺得除非自己在團隊中有正式的職責或是熟識其他成員,否

則10個人都太多。在大型團隊中,溝通的時間往往會被權(quán)威或強勢的成

員所主導(dǎo)。不過研究結(jié)果顯示,團隊中參與最積極的人雖然會被公認為是

最有影響力的人,但未必是知識或經(jīng)驗最豐富的人,因此這種現(xiàn)象往往會

誤導(dǎo)團隊前進的方向。“被忽略的資源”是團隊中常見的現(xiàn)象:真正的專

家沉默不語,因此沒有人聽得到專家的意見。

因此,使團隊小到讓大家都能參與,和使團隊大到能夠匯集一定的知識經(jīng)驗兩者之間,一定有一個平衡點。小于5人的團隊相對無法產(chǎn)生凝聚力,因為成員往往會分裂成3:1或2:2的狀態(tài),匯集的經(jīng)驗、知識、想法也太少,不足以產(chǎn)生好成果。超過10個人的時候,面對面的溝通就會開始變得困難;超過15個人的時候,參與度低的成員可能根本不會開口說話,讓團隊中的互動與創(chuàng)意停滯。

不過對于有些類型的問題,大型團隊解決起來會比小型團隊更有效率。

比如說當問題只有一個正確答案時。這時團隊中的人越多,其中有一個人

知道正確答案的機會也越大。

如果委員會中必須納入各個利益團體的代表,團隊大小的問題就特別棘手了。因此現(xiàn)在大型的委員會通常會再分成各種小組委員會和工作小組,

以求兩全其美。

一個團隊的理想大小是5-7人,但是在5-10人的團隊中,每個成員也還是可以盡情發(fā)表意見,同時又能匯集多樣的天賦與個性,以充滿創(chuàng)意的

方式解決問題。

團隊的大小往往與凝聚力的強弱密切相關(guān),成員人數(shù)超過六七個人時,凝聚力就會開始下降。這主要是因為彼此的互動減少了,任務(wù)需要分工,而且大家需要一個有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)人物維持紀律和控制“小圈子”的產(chǎn)生。

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