十大企業(yè)成功案例PPT

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本文目錄:

• 1、著名企業(yè)從失敗走向成功的案例

• 2、企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例

• 3、企業(yè)成功案例

• 4、企業(yè)管理成功案例

一、著名企業(yè)從失敗走向成功的案例

嘉陵股份有限公司的JIT推行

中國嘉陵股份有限公司所生產的“嘉陵”摩托車是全國第一品牌，現(xiàn)有8種排量（35－150ml）100多個車型，累計產銷量逾1000多萬輛，占全國摩托車總量的1/5以上，現(xiàn)已形成年產200萬輛的生產能力。這家公司具有強大、完善的開發(fā)、生產、營銷體系，出口50多個國家和地區(qū)。 在過去，嘉陵公司也經歷了大批量生產摩托、市場供不應求的階段，隨著市場競爭越來越激烈，摩托車的品種和式樣越來越多，嘉陵摩托也積壓了很多的庫存。為此，嘉陵公司通過實行JIT，獲得了良好的效果。

嘉陵公司推行JIT的主要做法

嘉陵股份有限公司在推行JIT生產管理的過程中，根據JIT生產管理的思維和原理，經過多年的探索和試點，總結出了一系列推行JIT生產的有力措施。國內企業(yè)可以借鑒嘉陵公司的寶貴經驗，結合本企業(yè)生產情況以及市場變化等因素制定相應的推行舉措。

1．多品種作業(yè)

由于市場競爭的壓力，嘉陵公司被迫實施“多品種、小批量、轉產快”的生產方式。這樣就可以滿足市場多品種、小批量的需求。在摩托車生產線上可以間隔生產多種不同品種的產品，而且不同型號產品生產的換線速度很快。這樣就提高了企業(yè)對市場的適應能力，能夠盡快地滿足用戶的需求

2．加強人本管理

JIT生產方式是需要人來推廣的。為此，嘉陵公司加強了實施“一人多崗、一專多能、一線多品”和“多功能小組”的人本管理。人是企業(yè)最寶貴、最有價值、最富有創(chuàng)造性的資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的無價之寶和資本。只有高度重視人的管理，才能提高員工的技能水平，充分發(fā)揮員工所具有的功能和潛力。

3.加強物流管理

嘉陵公司還強化了隊伍物流的管理，實施了“一個產品流”、“一個盛具流”、“二分三定”配送流，“二定一線”（即定置、定具、劃線）等物流管理方式。這樣做有利于理順物流關系，開通物流渠道，做到有序、暢通無阻地流轉，為適應市場需要，實現(xiàn)“多品種、小批量、轉產快”生產方式創(chuàng)造了良好條件。

4.推行準時制生產

嘉陵股份有限公司制定了“準時制”生產管理辦法。具體做法是：首先，制定了成品總裝及配送的時間段；其次，承認延時的客觀存在，制定所允許的延時量的范圍；再次，加強檢查考核，促進延工、誤時等現(xiàn)象的逐步減少，直至“0”延時量———準時化的實現(xiàn)。

5.推行按需生產

這家企業(yè)實施“按需配送、差額生產”的方式，成品總裝按照市場銷售的需要組織生產，生產現(xiàn)場又以總裝為龍頭拉動零部件生產。同時，各個環(huán)節(jié)的組織是采用上道工序按照下道工序的需要與現(xiàn)有庫存周轉量的差額方式進行的。整個物流過程是上道工序按照下道工序的需要進行配送流轉的。這是企業(yè)組織生產管理，實現(xiàn)高效、有序運作的有效方式。只有這樣才能實現(xiàn)“按需生產”

6.加強四維管理

嘉陵股份有限公司還加強了以分廠廠長或車間主任為主體的“四為”管理，形成以廠長為首的生產管理。所謂“四為”管理，就是建立、健全、完善以廠長為首的管理運行機制，以生產為中心的作業(yè)運行機制，以員工為主體的行為規(guī)范激勵機制，以產品質量為中心的質保運行機制。

7.推行制定潔凈管理

為了生產現(xiàn)場的良好環(huán)境，嘉陵股份有限公司還推行了5S活動，對生產現(xiàn)場實施定置、整齊、潔凈等管理，營造定置劃線有標識、“一平一齊五潔”的生產現(xiàn)場，形成有序物流、環(huán)境優(yōu)美、行為文明的現(xiàn)場管理。這樣做的目的是為了能夠讓員工心情舒暢地工作，樹立一個良好的企業(yè)形象。

8.追求完美：六零管理

所謂“六零”管理，主要是指：產品質量“零缺陷”、作業(yè)手段“零故障”、物資周轉“零庫存”、員工行為“零差錯”、降低成本“零浪費”、現(xiàn)場管理“零松弛”等。通過對“六零”

二、企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例

有創(chuàng)新才會有進步，而企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例又有哪些呢？下面就隨我一起去閱讀企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例，相信能帶給大家?guī)椭?/p>

一、英特爾：應用外部資源

英特爾開放式創(chuàng)新的方法，是在創(chuàng)新過程中應用外部資源。英特爾的研發(fā)戰(zhàn)略由四項構成：大學研究贊助、大學周邊的開放式合作研究實驗室、公司內部研究項目以及公司收購。

整個流程始于掃描環(huán)境和有潛力的研究領域。有意向的研究項目通過贊助、實驗室研究、內部研究或者英特爾投資發(fā)起，直到能夠看清成果時再做出是否將這項產品、技術進行商業(yè)化的決策。

英特爾贊助了五百多家大學，并且將其開放性合作實驗室布局在相關領域領的大學周圍。這樣的實驗室一般有20個英特爾的研究人員和20個來自大學的研究員。盡管這種實驗室是英特爾所有的，但是研究的環(huán)境相當開放，并且部分項目是公開的。英特爾更加重從大環(huán)境中快速學習，獲得大量的新想法并獲得知識產權。當然它也有自己的內部研究活動來獲得有前景的發(fā)明。英特爾鼓勵實驗室從英特爾內部和各個業(yè)務單位角度出發(fā)提出有價值的創(chuàng)意。英特爾公司每兩年就會更新一次研究開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以此來保護未來的發(fā)展。此外，實驗室中基本一半的研究員都是學生。

英特爾在過去十年內大幅增加研發(fā)投入，每年發(fā)布的專利都在增長，2005年，英特爾在全世界獲得的專利數量大約為5000項。這表明，英特爾的探索性研究戰(zhàn)略取得了成功。

二、思科：并購實現(xiàn)整合

思科的創(chuàng)新策略是內部開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購相結合。在創(chuàng)新型企業(yè)中，它是活躍的收購者和投資者。1993年以來，共收購了108家公司，30%的收入來自收購和開發(fā)活動。另外一個重要戰(zhàn)略就是合作。在上個世紀八、九十年代，它的收購和合作策略在高技術產業(yè)中比較獨特，這一戰(zhàn)略使它更快地獲得了新技術和新解決方案。

一家公司大到一定程度后，如果一些員工有好的想法，會發(fā)現(xiàn)在在公司里推動它的阻力也很大。于是，很多員工一旦有了好的想法，就傾向于出去創(chuàng)業(yè)。對于這種人才的流失和再利用，思科的辦法值得很多公司借鑒：如果公司有人愿意創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就自己投資支持他們創(chuàng)業(yè)。這些公司一旦創(chuàng)業(yè)成功，思科有權優(yōu)先收購，如果小公司沒辦好關門了，思科除了賠上一些風險投資也沒有額外的負擔。

思科收購是為了獲得稀缺的智力資產，基本上是人力資源。在思科，人們經常會遇見“二進宮”甚或“三進宮”的同事。為了確保收購的成功，思科確定每次收購必須達到的三個目標：員工保持率、新產品開發(fā)的延續(xù)和投資回報。

對于潛在收購對象，思科有特定的篩選標準：近25%的收購初始投資都不大，并購必須為思科和被收購企業(yè)提供短期和長期的雙贏局面；被收購企業(yè)必須與思科擁有共同的愿景和融合，而且其位置要與思科靠近。思科用情景規(guī)劃方法來決定是否收購，以及怎樣快速收購。

就這樣，思科幾乎所有的生產都采用了外包的形式，并且通過內部風投扶持創(chuàng)業(yè)、并購的方法，思科基本上壟斷了互聯(lián)網路由器和其他重要設備的技術。

三、特斯拉：開源與企業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟

特斯拉的成功被業(yè)界歸為是互聯(lián)網思維的成功，而馬斯克的開放專利之舉，也正是體現(xiàn)了互聯(lián)網“自由、平等、開放、分享”的精神，但他真的就是活雷鋒嗎？

特斯拉開源所有專利的目的就在于——讓更多的人或企業(yè)，在一個較低門檻上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動汽車發(fā)展和普及的浪潮當中。開放專利表面上看，是讓競爭對手占了便宜，然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術的普適性，使得它在未來標準制定中搶占了有利的地位。

因此，隱藏這背后的效應便是，倘若特斯拉專利開源一旦達到一定規(guī)模，其技術盟友成長到一定體量之時，他們不得不兼容特斯拉的充電標準。顯然，如果特斯拉建立了一個以特斯拉技術為支持的產業(yè)聯(lián)盟，那么相信超級電池工廠的富余產能將會被特斯拉的盟友所消化，這時特斯拉不僅是一個電動汽車的制造者，更是上游核心電池資源的掌控者。

2015年1月23日，馬斯克現(xiàn)身底特律北美車展。這一次，馬斯克說到特斯拉真正面對的敵人，未必是傳統(tǒng)廠商和經銷商，而是已經習慣了內燃機車的用戶，以及根植于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的龐大產業(yè)慣性。要打破這個桎梏，聯(lián)盟是最好的`手段。

因此，特斯拉歡迎其他汽車商進入電動汽車行業(yè)，是想形成一個“電動汽車的矩陣”，而不再單打獨斗，這樣一來，整體的電動汽車行業(yè)就會有更大的勢能，在市場培育、政策突破、技術積累、電動汽車產業(yè)鏈的形成等方面，就會形成群體的生態(tài)效應，增大電動汽車體量。

所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開放專利，也是出于這一目的。特迷們認為，特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯(lián)盟機構，當初Google三星等公司就是靠這個聯(lián)盟從蘋果嘴里掏出大部分披薩的。

正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業(yè)之外、其他很多領域的技術，這種整合、創(chuàng)新的能力，特斯拉比其他任何傳統(tǒng)汽車制造商更擅長。特斯拉是個很好的例子，告訴我們通過開放與合作的形式，可以獲得一個產業(yè)生態(tài)圈的發(fā)展，可以建立企業(yè)技術創(chuàng)新聯(lián)盟，從而帶動真?zhèn)€電動汽車行業(yè)的創(chuàng)新。

四、赫芬頓郵報：讀者變?yōu)橛浾?/strong>