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寧波景觀設(shè)計分公司價格（寧波景觀設(shè)計分公司價格高嗎）

發(fā)布時間：2023-03-21 20:54:18 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 96 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于寧波景觀設(shè)計分公司價格的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、杭州綠風園林景觀設(shè)計研究院有限公司寧波分公司怎么樣？
2、寧波哪里有學習景觀園林設(shè)計的地方？
3、想找個景觀設(shè)計公司,招標流程是怎樣的
4、老板家的別墅需要做景觀設(shè)計請問有沒哪家園林公司做別墅景觀設(shè)計不錯的啊要專業(yè)店點的在廣州的啊

寧波景觀設(shè)計分公司價格（寧波景觀設(shè)計分公司價格高嗎）

一、杭州綠風園林景觀設(shè)計研究院有限公司寧波分公司怎么樣？

簡介：杭州綠風園林景觀設(shè)計研究院有限公司寧波分公司成立于2013年05月02日，主要經(jīng)營范圍為一般經(jīng)營項目：城市園林景觀設(shè)計，森林公園規(guī)劃設(shè)計，道路景觀設(shè)計，高爾夫球場設(shè)計，建筑工程設(shè)計等。

法定代表人：郎滔

成立時間：2013-05-02

工商注冊號：330212000340045

企業(yè)類型：有限責任公司分公司(自然人投資或控股)

公司地址：寧波市鄞州區(qū)首南街道科創(chuàng)大廈8-1（801-803）

二、寧波哪里有學習景觀園林設(shè)計的地方？

園林設(shè)計是專業(yè)的課程，而不是靠簡單的培訓就可以的，而且設(shè)計院對于這方面的人才要求也很高的，但是你可以從事制圖員方面的工作。

三、想找個景觀設(shè)計公司,招標流程是怎樣的

房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么?

在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時進行多項目開發(fā)，有15％的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90％進行多項目開發(fā)?？梢哉f，多項目開發(fā)是當前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。

“多項目開發(fā)綜合癥”

多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核；

◎ 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；

◎ 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；

◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；

◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；

◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大，等等。

這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個方面：

第一，業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。

第三，規(guī)章制度不健全

企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應建立以下管理分體系：

行政事務管理體系；

信息管理體系；

法律事務管理體系；

人力資源管理體系；

財務管理與成本控制體系；

投資者關(guān)系管理體系；

供方管理與采購管理體系；

項目（工程）管理體系；

營銷管理體系；

客戶關(guān)系管理體系，等。

健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權(quán)利交集或責任真空，進而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。

不要盲從“標桿”企業(yè)

或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習慣給自己找一個標桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標桿。當然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業(yè)的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司－區(qū)域公司－城市公司－項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。

管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)

在進行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。

所謂產(chǎn)品模式就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結(jié)合部）；金地集團的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”），萬達集團的“萬達商業(yè)廣場”系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目）；SOHO中國的“SOHO” 系列（SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標城市。

2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。

6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

7、賣場設(shè)計、廣告風格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風格統(tǒng)一的賣場和風格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司－項目部（項目公司）”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應充分考慮以下要素：

◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求；

◎ 項目類型；

◎ 產(chǎn)品模式；

◎ 經(jīng)營模式（特別是外包模式）；

◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；

◎ 企業(yè)文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導、權(quán)利交集和責任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進行流程設(shè)計，建立項目管理體系

多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。

通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；

二項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等）；

三項目資金與財務管理；

四項目計劃與目標管理；

五項目投資決策管理；

六項目研發(fā)與設(shè)計管理；

七采購與招標管理；

八項目工程管理（包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；

九項目營銷管理；

十項目客戶關(guān)系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規(guī)章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標。事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標桿企業(yè)”，還是風光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領(lǐng)導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）；

◆ 有利于規(guī)避法律風險； ◆ 有利于財務核算； ◆ 有利于稅務籌劃。 “項目管理主體實體化”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。 “項目管理主體實體化”的益處 ◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用； ◆ 有利于實施有效的考核； ◆ 有利于項目投資目標的實現(xiàn)。 “項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。

四、老板家的別墅需要做景觀設(shè)計請問有沒哪家園林公司做別墅景觀設(shè)計不錯的啊要專業(yè)店點的在廣州的啊

廣州的景觀公司很多啊!

中國城市園林綠化企業(yè)綜合競爭力排名百強公布

[日期：2010-12-02] 來源：中國風景園林網(wǎng) 作者：發(fā)表評論(4)打印中國風景園林網(wǎng)訊為了解我國城市園林綠化企業(yè)的發(fā)展情況，指導并預測城市園林綠化行業(yè)的發(fā)展方向和前景，促進我國城市園林綠化事業(yè)的發(fā)展，中國風景園林學會信息委員會、中國風景園林網(wǎng)、中國城市出版社、建造師雜志社聯(lián)合對全國城市園林綠化一級資質(zhì)企業(yè)進行了廣泛調(diào)研，在對各企業(yè)發(fā)展狀況進行綜合深入分析研究的基礎(chǔ)上，形成了《中國城市園林綠化企業(yè)經(jīng)營狀況調(diào)查報告2008-2009年度》。

該調(diào)查報告根據(jù)中國城市園林行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，綜合國家建設(shè)部、行業(yè)協(xié)會等權(quán)威部門發(fā)布的統(tǒng)計信息和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，依靠與全國數(shù)百家園林綠化企業(yè)良好合作關(guān)系，以及中國風景園林網(wǎng)站強大的調(diào)研團隊，重點探討了園林綠化行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、整體經(jīng)營、區(qū)域分布、綜合競爭力等問題。通過對園林行業(yè)深度解析，為我國城市園林綠化企業(yè)在當前激烈的市場競爭環(huán)境下洞察先機、調(diào)整經(jīng)營策略，以及為戰(zhàn)略投資者選擇恰當?shù)耐顿Y時機和公司領(lǐng)導層做出戰(zhàn)略規(guī)劃提供了準確詳實的市場情報信息及科學的決策依據(jù)。

調(diào)查報告在參照國內(nèi)外行業(yè)綜合競爭能力分析標準的基礎(chǔ)上，并結(jié)合我國城市園林綠化行業(yè)發(fā)展的實際情況，嘗試分析城市園林綠化企業(yè)經(jīng)營管理的綜合競爭力。經(jīng)過多次測算與對比，選取綜合指標計分法，匯總出結(jié)果排名（見下表）。綜合競爭力指標包括收入50%、資產(chǎn)35%、研發(fā)7%、品牌建設(shè)8%，收入和資產(chǎn)各項指標均依次取前100名，數(shù)值最高的排第一，第一名得100分，依次遞減，排第一百名后的不得分，然后按權(quán)重算加權(quán)總和；研發(fā)和品牌直接計算其賦值，各自滿分為7分和8分，不再進行排名后賦值加權(quán)。其中，各指標下設(shè)多個分項子指標。收入包括總收入、工程產(chǎn)值、苗木產(chǎn)值、養(yǎng)護產(chǎn)值、設(shè)計產(chǎn)值、人均產(chǎn)值、凈利潤和繳納稅金；資產(chǎn)包括總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)、大項目施工能力、跨區(qū)域經(jīng)營能力；研發(fā)能力包括獲獎和科研；品牌建設(shè)包括人員、培訓、職稱人員和安全與質(zhì)量。各項指標權(quán)重詳情參見調(diào)查報告。

附表：中國城市園林綠化企業(yè)綜合競爭力排名前一百位

企業(yè)名稱

排名

蘇州園林發(fā)展股份有限公司

廣東棕櫚園林股份有限公司

北京東方園林股份有限公司

山東光合園林科技有限公司

廣州市普邦園林配套工程有限公司

嶺南園林股份有限公司

天津市北方創(chuàng)業(yè)園林工程有限公司

杭州蕭山凌飛環(huán)境綠化有限公司

杭州天開市政園林工程有限公司