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品牌價值關(guān)鍵詞

發(fā)布時間：2023-03-20 19:03:43 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 907 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于品牌價值關(guān)鍵詞的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、六星品牌價值成長模型的關(guān)系
2、品牌設(shè)計總結(jié)
3、什么是品牌戰(zhàn)略？怎么做好品牌戰(zhàn)略？
4、企業(yè)品牌策略研究論文范文？

品牌價值關(guān)鍵詞

一、六星品牌價值成長模型的關(guān)系

我們采用了六星競爭力的模型來具體說明。即按照客戶的六種分類-工業(yè)項目、工業(yè)OEM、建筑、電網(wǎng)、基礎(chǔ)設(shè)施和個人，來看在不同的客戶領(lǐng)域，這些低壓元件企業(yè)孰強孰弱。

中國低壓電器市場份額-用戶行業(yè)-2020

（6星市場模型）（億元）

圖片

數(shù)據(jù)來源：《中國低壓電器市場白皮書2021》格物致勝

整體而言，傳統(tǒng)外資三強施耐德、西門子、ABB在工業(yè)的兩個領(lǐng)域有更強的表現(xiàn)；建筑則是兵家必爭之地，是各個主流企業(yè)的支撐陣地；而在電網(wǎng)、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，國內(nèi)企業(yè)的耕耘更加深厚，份額更靠前。

作為一個近千億需求的市場，如何能夠成為一家百億級企業(yè)，施耐德和正泰已經(jīng)給出了答案，必須在各個分支領(lǐng)域都有優(yōu)秀表現(xiàn)，才可以在銷售額上達成數(shù)量級的領(lǐng)先優(yōu)勢。這也側(cè)面證明了，低壓電器市場的競爭具有漫長陣地的特征，從過去市場中下部小型品牌的消亡也可以看到，如果沒有足夠的實力，是很容易在這種長戰(zhàn)線競爭中落伍的。

除此之外，還有一個額外分支需要注意就是海外市場。海外市場天地廣闊，國內(nèi)品牌的產(chǎn)品實力已經(jīng)足夠，但渠道布局才剛剛開始，在全球份額中，存在明顯的不平衡性。這一市場需求值得大家分外注意，有大成長的可能性。當然，鑒于六星市場模型是基于國內(nèi)的近千億需求建立的，具體市場模型分析格物致勝后續(xù)推文中進行逐一說明。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場趨于飽和，市場明顯供過于求，價格下降，企業(yè)便希望通過合并來限制競爭。合并很容易通過標準化的程序和標準化的原材料采購促進企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性，還可以通過集中生產(chǎn)的方式減少制造的單位成本；同樣，在研發(fā)和銷售領(lǐng)域也能擁有類似優(yōu)勢。與此同時，企業(yè)協(xié)調(diào)成本會增加，企業(yè)必須建立起強有力的集權(quán)管理模式，這時候企業(yè)會形成職業(yè)化的管理層，以促進研產(chǎn)銷之間的協(xié)同，這時候，直線職能制的組織結(jié)構(gòu)往往會很有效。

3. 縱向一體化階段

水平方向合并和集中很快會對垂直一體化形成較大的壓力，因為工廠擴大以及銷售設(shè)施的擴大帶來的高額固定成本必須通過連續(xù)的高產(chǎn)出來消化，生產(chǎn)企業(yè)會發(fā)現(xiàn)完全依靠外部的代理商和經(jīng)銷商很不安全，這時候企業(yè)會選擇縱向一體化，自己建立銷售網(wǎng)絡(luò)或進入關(guān)鍵零部件領(lǐng)域。這一時期組織結(jié)構(gòu)會變得更為復(fù)雜，包括關(guān)鍵職能的確定、總部與職能部門和分支機構(gòu)之間的分權(quán)、溝通路線等，都需要重新設(shè)計。

4. 海外擴張階段。

在海外擴張中，幾乎所有的美國公司都遵循相同的模式：首先是建立廣泛的國外銷售組織；接著是為繞過關(guān)稅、降低高昂的運輸成本、利用廉價的勞動力和減少跨越海洋的漫長流程，在海外設(shè)立工廠；銷售和生產(chǎn)一經(jīng)在海外結(jié)合，原材料、半成品加工等緊接著會本地化，在海外設(shè)立子公司便順理成章。

5. 多元化階段

大多數(shù)企業(yè)最終都會走向多種產(chǎn)品線的方式，這將比全球經(jīng)營更為復(fù)雜。多元化的擴張加大了企業(yè)家決策的范圍、數(shù)量和復(fù)雜程度，既有的權(quán)力和溝通路線以及信息流轉(zhuǎn)都會變得越來越不適應(yīng)，建立多事業(yè)部的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)勢在必行。

錢德勒的歷史性貢獻在于開創(chuàng)性地從戰(zhàn)略與組織相互影響的視角來描述企業(yè)成長的過程，提出了戰(zhàn)略引導(dǎo)組織能力，反過來組織能力約束戰(zhàn)略的選擇的企業(yè)成長“錢氏模型”。錢氏模型局限性在于雖然首次提出了“組織能力”的概念，但對每個階段的討論仍然局限于“組織結(jié)構(gòu)”的層面。

格雷納的企業(yè)成長模型

哈佛大學(xué)教授拉瑞·格雷納（Larry E. Greiner）于1972年通過分析研究，歸納出企業(yè)成長的五個關(guān)鍵因素：組織的年齡、組織的規(guī)模、演變的階段、變革的階段和產(chǎn)業(yè)的增長率。（拉瑞·格雷納. 組織成長中的演變和變革［ J］ . 王肖婧，王麗芳，譯. 哈佛商業(yè)評論（中文版），1998.）

1. 組織的年齡

格雷納認為，管理問題和管理原則都是由時間造成的。對任何成長模型而言，最顯而易見和最本質(zhì)的方面，就是一個組織的年齡。歷史表明，在一個長的生命周期里，組織實踐不會一成不變。例如，分權(quán)的概念，在某一個時期符合公司實際，但在另一個時期就不符合了。

2. 組織的規(guī)模

一個公司對于所出現(xiàn)的問題和采取的解決方法隨著雇員人數(shù)和銷售額的增加而發(fā)生顯著的變化。規(guī)模放大了協(xié)調(diào)與交流問題，產(chǎn)生了新的職能，接著管理層級增加，工作變得更加相互關(guān)聯(lián)。

3. 演變的階段

隨著組織的成長，出現(xiàn)了另一種現(xiàn)象，即“進化時期”的順延式成長。大多數(shù)成長中的組織不是擴展兩年而后收縮一年，而是在危機中生存下來，通常經(jīng)歷4～8年的持續(xù)成長，此間沒有重大的經(jīng)濟挫折或嚴重的內(nèi)部混亂。演變一詞用來描述這種平靜時期似乎是適當?shù)?，因為要在不變的整體管理模型下保持成長，似乎僅需要做些適度的調(diào)整就夠了。

4. 變革的階段

平靜的演變不是必然發(fā)生和無限持續(xù)的，不能假設(shè)組織的成長是直線式的。例如，《財富》雜志的“500強”名單，在過去的50年中就發(fā)生了重大的變化。事實上，從許多歷史案例中可以看到一種跡象，在較為平靜的演變階段之間存在著巨大的動蕩。這些動蕩時期即為變革時期，因為它們典型地顯示了管理實踐上的劇變。在每一個變革時期，管理的關(guān)鍵任務(wù)在于尋找一套新的組織實踐，這套實踐將成為管理成長演變下一個階段的基礎(chǔ)。

5. 產(chǎn)業(yè)的增長率

一個組織在演變和變革階段的成長速度，與它所在產(chǎn)業(yè)的市場環(huán)境密切相關(guān)。例如，一個處在急速擴大的市場中的公司必須快速地增加雇員，因此迫切需要新的組織結(jié)構(gòu)，以容納大幅度增加的雇員。在迅速成長的行業(yè)中，演變時期比較短，但在成熟的或緩慢成長的行業(yè)中，演變時期要長得多。

依據(jù)上述五個要素在企業(yè)成長中的演變，格雷納教授將企業(yè)成長劃分為創(chuàng)業(yè)、職能化、分權(quán)、精細化、整合五個階段（如表附-1所示）。

表附-1　企業(yè)成長五個階段

格雷納的貢獻在于發(fā)現(xiàn)了組織成長過程中演變和變革的區(qū)別，明確提出企業(yè)不會自動從一個階段演進到下一階段，在兩個階段之間，需要經(jīng)歷變革的陣痛。變革是對原有管理結(jié)構(gòu)、管理規(guī)則和管理風(fēng)格的打破，是一種新的平衡的重構(gòu)。但格雷納教授的研究并沒有延續(xù)下去。

弗拉姆豪茨與蘭德爾的企業(yè)成長七階段模型

加州大學(xué)洛杉磯分校管理學(xué)教授埃里克·G.弗拉姆豪茨（Eric G. Flamholtz）和伊馮·蘭德爾（Yvonne Randle）根據(jù)自己的研究和咨詢經(jīng)驗于1986年提出了企業(yè)成長的七階段模型。弗拉姆豪茨教授認為，管理企業(yè)成長需要從整體上把握企業(yè)，規(guī)劃某些關(guān)鍵領(lǐng)域的必要變革，才能幫助企業(yè)從一個成長階段成功地進入下一個成長階段。應(yīng)關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域包括：企業(yè)的事業(yè)基礎(chǔ)和6項關(guān)鍵組織任務(wù)。具體來講，企業(yè)的事業(yè)基礎(chǔ)是指企業(yè)的業(yè)務(wù)定義、戰(zhàn)略使命與核心戰(zhàn)略；6項組織任務(wù)則包括：識別并建立利基市場，開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，獲取資源，開發(fā)運營系統(tǒng)，開發(fā)管理系統(tǒng)和管理企業(yè)文化。企業(yè)要想健康成長，企業(yè)的事業(yè)基礎(chǔ)和6項組織任務(wù)之間必須相互支持，同時6項組織任務(wù)必須融為一個整體。但是企業(yè)在不同成長階段對這6項組織任務(wù)的關(guān)注點是不同的，依據(jù)關(guān)注點的不同，企業(yè)成長可以劃分為創(chuàng)業(yè)、擴張、規(guī)范化、鞏固、多元化、整合、衰落與復(fù)興七個階段。（埃里克G弗拉姆豪茨，伊馮·蘭德爾.企業(yè)成長之痛：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何走向成熟［M］ .黃震亞，董航，譯.北京：清華大學(xué)出版社，2011.）

1. 創(chuàng)業(yè)階段

對于生產(chǎn)型企業(yè)，一般指銷售收入從幾乎為0到年收入接近100萬美元的階段。這一階段的終極目標是建立“業(yè)務(wù)定義的根基”，由此重中之重是關(guān)注兩項任務(wù)：確定市場和開發(fā)產(chǎn)品。

2. 擴張階段

這一階段涉及銷售收入的快速增長、員工數(shù)量的迅速增加等，對生產(chǎn)型企業(yè)，銷售收入通常在100萬到1000萬美元之間，服務(wù)型企業(yè)則在30萬到330萬美元之間。這一階段的主要目標是“組織規(guī)模的擴張”，此時必須獲取資源并發(fā)展運營系統(tǒng)。

3. 規(guī)范化階段

企業(yè)高層認識到不能僅靠增加人力、財力和物力應(yīng)對發(fā)展帶來的問題，而必須進行組織類型的轉(zhuǎn)變，企業(yè)規(guī)模本身決定企業(yè)需要更加規(guī)范的計劃、定期召開的會議、明確界定的組織角色和職責、績效評估系統(tǒng)和控制系統(tǒng)等

4. 鞏固階段

當企業(yè)銷售收入達到1億美元時，企業(yè)的業(yè)務(wù)和人員在空間上的分布已經(jīng)很分散，企業(yè)的文化傳承問題會越來越突出，此時必須將注意力轉(zhuǎn)到企業(yè)文化上。

5. 多元化階段

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的創(chuàng)業(yè)精神必須在這一階段再度出現(xiàn)，且成為占主導(dǎo)地位的力量，創(chuàng)業(yè)期確定的事業(yè)基礎(chǔ)使得企業(yè)在前三個階段能夠通過建立運作和管理基礎(chǔ)架構(gòu)支持企業(yè)成長，而多元化發(fā)展的需要再度轉(zhuǎn)化為對創(chuàng)業(yè)精神的需要。在此期間，公司必須建立支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的制度和文化。

6. 整合階段

這一階段的核心問題是如何將不同分支機構(gòu)整合成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)實體，此時應(yīng)該在發(fā)展過程中建立新的運作和管理基礎(chǔ)架構(gòu)。新的管理架構(gòu)必須設(shè)計成管理一系列業(yè)務(wù)而不僅僅是一項業(yè)務(wù)。

7. 衰落與復(fù)興階段

龐大的組織規(guī)模已經(jīng)使企業(yè)十分臃腫笨重，會因為規(guī)模、機構(gòu)和文化使其行動緩慢從而錯失良機，衰落幾乎不可避免。企業(yè)此時需要做的是擺脫許多享有特權(quán)的人的困擾，減少內(nèi)部權(quán)術(shù)的運用和博弈，在六個組織任務(wù)上重新復(fù)興。

在弗拉姆豪茨的企業(yè)成長模型里，首次明確了組織發(fā)展的各個任務(wù)，而且每個階段對應(yīng)不同的組織任務(wù)，對企業(yè)有更直接的指導(dǎo)意義。然而，弗拉姆豪茨的模型存在兩個重大缺憾：第一是模型本身不夠嚴謹，比如對人的激勵和管理，幾乎只字未提；第二是每個階段只強調(diào)某一兩個任務(wù)，本身就違背了建立模型之初強調(diào)“整體”的初衷。

愛迪思的企業(yè)生命周期理論

伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）提出的企業(yè)生命周期（corporate life cycles）理論在管理學(xué)界別樹一幟。愛迪思試圖跳出學(xué)院派的管理教育模式，從現(xiàn)實中的管理問題出發(fā)，結(jié)合自己長期的管理顧問經(jīng)驗，對管理進行了門診醫(yī)療式的探討。在愛迪思眼里，企業(yè)就像生命體一樣，會經(jīng)歷從孕育到出生、成長，再到老化、死亡的生命周期。1988年，愛迪思博士出版了《企業(yè)生命周期》一書，書中系統(tǒng)闡述了他從20世紀70年代便開始倡導(dǎo)的企業(yè)生命周期理論，擬人化地將企業(yè)劃分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期與死亡十個階段（如表附-2所示）。（伊查克·愛迪思.企業(yè)生命周期［M］ .趙睿，等譯.北京：中國社會科學(xué)出版社，1997.）

表附-2　企業(yè)生命階段（愛迪思）

愛迪思的主要貢獻在于從文化的視角描述企業(yè)的成長過程，認為企業(yè)的成長與老化同生物體一樣，主要都是通過靈活性與可控性這兩大因素之間的關(guān)系來表現(xiàn)的。企業(yè)年輕時充滿靈活性但可控性差；企業(yè)老化時可控性增加，靈活性卻減少了。在此基礎(chǔ)上，愛迪思提出了自己的診斷模型，即PAEI模型，從企業(yè)目標（P）、執(zhí)行管理（A）、創(chuàng)新精神（E）和整合措施（I）四個維度來診斷和干預(yù)企業(yè)文化，通過對企業(yè)文化的干預(yù)來延緩企業(yè)的老化。愛迪思生命周期理論的缺憾在于“看對了病癥而藥力不足”，單純從文化角度干預(yù)企業(yè)的老化過程顯得有點“隔山打?！?，很難行之有效地阻止企業(yè)的老化進程。

楊杜的企業(yè)成長“三性模型”

在研究企業(yè)成長的國內(nèi)學(xué)者里，中國人民大學(xué)的楊杜教授無疑最具代表性。早在1996年，楊杜教授便在《企業(yè)成長論》一書中基于企業(yè)持續(xù)性、增長性、變革性提出企業(yè)成長的“三性模型”，在2014年《成長的邏輯》一書中進一步發(fā)展和修正了這一模型。（楊杜.成長的邏輯［M］ .北京：經(jīng)濟管理出版社，2014.）

企業(yè)持續(xù)性研究企業(yè)如何才能活下去，不僅關(guān)注企業(yè)的原則底線，而且時刻考慮到企業(yè)組織的可傳承性、可繼承性；企業(yè)增長性即要把企業(yè)做大做強，既包括企業(yè)的增長，也包括員工的成長，員工成長為企業(yè)成長做出貢獻，企業(yè)增長為員工成長搭建舞臺，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長；企業(yè)變革性是指一個企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，總要進行主動或被動的變革，具備不具備變革性是決定一個企業(yè)能不能持續(xù)成長下去的至關(guān)重要的一環(huán)。楊杜教授認為，上述三種屬性的強弱決定了企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退（或蛻變）期四階段的成長過程和成長節(jié)奏。

楊杜教授將注意力放在了“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的管理上。楊教授認為企業(yè)的成長道路近似于S型的壽命周期曲線，在成長的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上很容易掉進兩大陷阱。一個是冒進陷阱，在企業(yè)創(chuàng)立7～8年的時間最容易出現(xiàn)，其基本軌跡是：創(chuàng)業(yè)成功—盲目自信—多元投資—快速膨脹—管理失控—短命夭折；另一個是保守陷阱，一般發(fā)生在企業(yè)創(chuàng)立20年左右的時間，經(jīng)營者永不言棄、誓與企業(yè)共存亡的情緒和員工的盲目忠誠感使企業(yè)在需要變革時過于謹慎，導(dǎo)致企業(yè)失去復(fù)蘇的機會。繞過戰(zhàn)略陷阱的關(guān)鍵在于兩點：一是把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點；二是強化管理，提升企業(yè)核心競爭力。

施煒與苗兆光的企業(yè)成長五階段模型

施煒、苗兆光在其著作《企業(yè)成長導(dǎo)航》中提出，企業(yè)成長是一個漫長而艱辛的航程，通常需要經(jīng)歷若干成長階段。在研究華為、美的等中國領(lǐng)先企業(yè)成長過程和成長經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，他們提出了五階段成長模型。

五個階段的劃分標準，是企業(yè)不同階段的主要成長特征及成長動因。

創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)為生存而探索機會；

機會成長階段，企業(yè)主要依靠外部機遇而成長；

系統(tǒng)成長階段，企業(yè)成長有了組織、能力以及整體系統(tǒng)的支撐；

分蘗成長階段，企業(yè)在技術(shù)、顧客以及其他資源的基礎(chǔ)上，按照相關(guān)原則拓展多元業(yè)務(wù)；

重構(gòu)成長階段，企業(yè)在原有主業(yè)老化的背景下，重構(gòu)戰(zhàn)略和組織，通過變革實現(xiàn)成長—在新的起點上二次創(chuàng)業(yè)、重新出發(fā)。

用戰(zhàn)略關(guān)鍵詞概括這五個階段，那就是：機會、機會、能力、能力、機會—能力。

企業(yè)成長五個階段中，除了成長之初的創(chuàng)業(yè)階段和二次創(chuàng)業(yè)的非封閉最后階段（重構(gòu)成長），其余三個階段都會在過程中產(chǎn)生、積累各種風(fēng)險及其背后的管理問題，因此需進行管理整合—組織架構(gòu)、文化、流程、體制、機制等的調(diào)整變革，以及團隊建設(shè)、人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力提升等。

二、品牌設(shè)計總結(jié)

品牌的背景來源，面對的人群，希望或為品牌帶來的價值

品牌需要傳遞出的理念關(guān)鍵詞，對品牌一個最直接的概述

品牌對關(guān)鍵詞的思考方向，及視覺方向，從視覺上體驗品牌感受

結(jié)合關(guān)鍵詞及情緒版嘗試圖形組合設(shè)計的各種可能

討論及選取幾種圖形組合，進行場景應(yīng)用的嘗試

探討和確定一個方向的圖形組合，進行不斷優(yōu)化調(diào)整，完成最后的品牌標志

品牌標志的設(shè)計規(guī)范及運用系統(tǒng)，品牌標志輔助圖形及場景運用

1、人群方向定位

從人群入手去探討品牌方向，把握人群的性格、從事的職業(yè)、生活方式等多個維度去思考品牌方向。隨著品牌影響的擴大，產(chǎn)品的覆蓋面越來越光，很難再從年齡段、職業(yè)、性別等維度去定義人群。每個品牌其實都沒有特定的人群，定位人群是喜愛這種生活方式，關(guān)注某個領(lǐng)域的人群。

2、圖形方向的拆解

新品牌設(shè)計或品牌再設(shè)計時，需求方往往會提兩個點。1、新品牌的圖形需要繼承一點舊圖形的感覺 2、品牌名的拆解，拆解品牌名來構(gòu)建品牌概念。把抽象的名稱變具象化

三、什么是品牌戰(zhàn)略？怎么做好品牌戰(zhàn)略？

企業(yè)的品牌戰(zhàn)略和架構(gòu)主要包括單品牌戰(zhàn)略、多品牌戰(zhàn)略、獨立品牌戰(zhàn)略和主副品牌戰(zhàn)略等。

單品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)的若干產(chǎn)品都使用同一個品牌。如寶馬定位于“駕駛的樂趣”，追求操作性最好的汽車，旗下的全系列均掛著寶馬這一品牌，這一品牌價值也深入人心。在全球品牌戰(zhàn)略中，寶馬堅定復(fù)制了這一品牌定位和聯(lián)想，使得無論中國市場，還是美國市場的消費者都產(chǎn)生了同樣的品牌聯(lián)想。

多品牌戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)為滿足更多的需求，在一個鄰域建立多個相互獨立但又聯(lián)系的品牌。

采用多品牌戰(zhàn)略的最典型代表是寶潔，在同一類產(chǎn)品中，產(chǎn)出多個產(chǎn)品品牌，每個品牌都有自己獨特的品牌定位和聯(lián)想。消費者的需求復(fù)雜不同，多品牌戰(zhàn)略通過對每一個品牌進行準確定位，從而有效地占領(lǐng)細分市場。寶潔在洗發(fā)水領(lǐng)域推出了三個品牌“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”，但定位并不一樣，“海飛絲”是去屑，“飄柔”是順滑，“潘婷”是營養(yǎng)。

獨立品牌戰(zhàn)略，是指在公司創(chuàng)建一個全新定位品牌的時候，為能區(qū)分母品牌和新品牌的差異，完全采用新的團隊、體系和銷售來創(chuàng)建一個新的獨立品牌，而母公司品牌特意隱蔽。主要原因在于新品牌與母品牌聯(lián)想和定位完全不同，新品牌必須獨立出來，才能更好創(chuàng)建和發(fā)展。

四、企業(yè)品牌策略研究論文范文？

品牌對于企業(yè)來說,已經(jīng)逐漸成為一種綜合的、人文化的象征。為此由我為大家分享，歡迎參閱。

一：民營企業(yè)品牌策略研究

摘要：改革開放至今，我國國內(nèi)的民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，并先后涌現(xiàn)出了一大批實力雄厚的大中型民營企業(yè)，并且民營企業(yè)在吸納就業(yè)人員、增加 *** 財政收入等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。但目前我國國內(nèi)企業(yè)的總體競爭力較弱，加之中國入世后大量外資企業(yè)的進入，中國國內(nèi)企業(yè)尤其是民營企業(yè)面臨著嚴峻的考驗。如何提高國內(nèi)企業(yè)尤其是民營企業(yè)的綜合競爭能力，擺脫目前的困境，已成為當務(wù)之急。

目前企業(yè)界的一個普遍的共識是，企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是企業(yè)品牌的競爭，提升企業(yè)的品牌價值，做好品牌策略是提高企業(yè)競爭力的必不可少的因素之一。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);品牌策略;核心競爭力

1企業(yè)品牌及品牌策略綜述

1.1品牌的含義

品牌是一種名稱，與術(shù)語、標記、符號、象征或設(shè)計組合運用，并用來區(qū)別一個***或一群***賣主或其競爭者。事實上，現(xiàn)在的品牌含義已大大地被拓展了，品牌形成的前提是商品的質(zhì)量，品牌創(chuàng)造的目標是確保商品在消費者心中的至尊地位。它已與企業(yè)的整體形象聯(lián)絡(luò)起來，是企業(yè)的“臉面”，即企業(yè)形象。

1.2什么是品牌策略

品牌策略是指企業(yè)通過創(chuàng)立市場良好品牌形像。提升產(chǎn)品度，并以知名度來開拓市場，吸引顧客，擴大市場占有率，取得豐厚利潤回報，培養(yǎng)忠誠品牌消費者的一種策略選擇。品牌策略是現(xiàn)代化市場營銷的核心。從品牌策略的功能來看，一個品牌不僅僅是一個產(chǎn)品的標志，更多的是產(chǎn)品質(zhì)量、效能、滿足消費者效用的可靠程度的綜合體現(xiàn)。它凝結(jié)著企業(yè)的科學(xué)管理、市場美譽、追求完美的精神文化內(nèi)涵，決定和影響著產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)與服務(wù)定位。因此，發(fā)揮品牌的市場影響力，帶給消費者信心，給予消費者以物質(zhì)和精神的享受正是品牌策略的基本功能所在。

2以運動品牌為例，國內(nèi)民營企業(yè)的品牌策略

2.1李寧

1989李寧創(chuàng)立了“李寧”體育用品品牌，并以贊助90年亞運會中國代表團為機遇，開始了李寧公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，從而開創(chuàng)了中國體育用品品牌經(jīng)營的先河。1990年“李寧”這一品牌隨著亞運會圣火傳遍中國。1992年巴塞羅那奧運會，“李寧牌”被選為中國體育代表團專用領(lǐng)獎裝備，從而結(jié)束了中國運動員在奧運會上穿著國外體育品牌服裝的歷史。1993年-1995年李寧經(jīng)歷了高速發(fā)展的階段，在隨后的三年里，“李寧”自身進行了一系列的經(jīng)營調(diào)整，在此之后迎來了“李寧”的第二次發(fā)展，經(jīng)過十年的成長，“李寧”早已成為中國體育用品的第一品牌。

經(jīng)歷了跨越式的發(fā)展之后“李寧”遭遇了自身的成長上限。這是任何一個公司都可能遇到的難題——在經(jīng)過成功的快速擴張后，企業(yè)成長的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。企業(yè)上下都感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止企業(yè)的規(guī)模、效益無法再向上增長，所有人都被一種危機感壓迫著。后來，2002年世界杯期間，“李寧”推出了一則特殊的廣告：一個個普通的男孩女孩，出現(xiàn)在很平常的馬路、天橋、空地、天臺、胡同，沒有專業(yè)的運動場地，沒有觀眾，沒有喝彩，他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平?！麄兌忌碇顚幏b，眼神里流露出對運動無盡的專注與陶醉——他們好像已經(jīng)忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網(wǎng)球;胡同中的鐵門上劃上一個白圈，就成了投藍板;屋子里，一個孩子以一個標準的投藍動作干脆利索地關(guān)了燈鈕……最后，畫外音響起：“只要你想，一切皆有可能”。

“一切皆有可能!”***Anything is possible!***給LI-NING品牌的定位精準得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有，“一切皆有可能!”它以生動可感的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產(chǎn)品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質(zhì)量人生境界。

這非同尋常的“一分鐘”透露出一個重大的訊號：LI-NING牌將會以一個全新的面貌出現(xiàn)在世人面前。它標志著李寧公司謀劃已久的重大工程——重塑LI-NING——全面啟動了。如今“李寧”已經(jīng)當之無愧地成為國內(nèi)第一的體育品牌，不僅中國運動員穿，甚至外國運動員在奧運會領(lǐng)獎臺上都穿上了李寧服裝，而這正是成功推行品牌策略的成果。正是由于堅持不懈的刻苦努力和成功的品牌策略使得李寧和他的李寧公司實現(xiàn)了從無到有到國內(nèi)體育品牌第一、國際第五的優(yōu)秀公司的精彩的全過程。

2.2案例對比分析—雙星

雙星作為中國鞋業(yè)的老大，是全國規(guī)模最大的制鞋企業(yè)集團。擁有雙星開發(fā)區(qū)、海江、工業(yè)園、魯中、瀚海、中原、成都、貴陽、張家口、福建等10大鞋城，140多條鞋類生產(chǎn)線，熱硫化鞋、冷粘鞋、布鞋、皮鞋、注射鞋、專業(yè)鞋六大類并舉，年產(chǎn)各類鞋近億雙。雙星同時也經(jīng)營運動服裝，在全國有4000多家連鎖店的營銷網(wǎng)路;在國外設(shè)立美國、德國、俄羅斯、阿聯(lián)酋等十家分公司，并與200多家國外客戶建立貿(mào)易伙伴關(guān)系，擁有中國鞋業(yè)唯一的國家級技術(shù)科研開發(fā)中心和皮革鞋類檢測中心。“雙星”商標首批被認定為“中國馳名商標”;雙星鞋連續(xù)15年榮列全國同類產(chǎn)品銷量第一，穩(wěn)居中國制鞋行業(yè)的龍頭地位。

今天我們看到很多后起的運動品牌都選擇新的品牌路線，“要運動，要時尚”，立足中國放眼世界，品牌知名度也飛速提高。而雙星的品牌定位是中、低端產(chǎn)品，目標客戶是中、低消費群體。我們可以看到雙星的門店幾乎天天在打特價，天天在甩貨這就使其在消費者心中形成了“雙星就是低檔貨”的觀念。很難想象這樣一個天天與氾濫般的小型鞋廠打價格戰(zhàn)的雙星居然是中國鞋行業(yè)的老大，在這樣一個不穩(wěn)定的市場環(huán)境中打拼的企業(yè)談何長久的保持其品牌生命力?!雖然目前雙星在國際市場中占有一定的份額，但是無法實現(xiàn)品牌價值的提升。如此下去在不久的將來雙星就會遭遇“成長的上限”。到時候開拓市場將十分艱難，原有的市場份額亦將萎縮。所以說雙星的成長已刻不容緩!

2.3品牌策略成功的啟示

成功的進行品牌策略并不是完全依托好的時機，企業(yè)如果不注重自身素質(zhì)企業(yè)的品牌就無法獲得長久的生命力。企業(yè)要想塑造一個成功的品牌首先要加強企業(yè)核心競爭力，像前面我們提到的“李寧”，李寧是世界冠軍，“李寧”的核心競爭力就在于對于目標客戶群來說，“李寧”會給人們這樣一個感覺：像李寧一樣拼搏、像李寧一樣當冠軍、像李寧一樣享受運動。同樣，在公眾面前企業(yè)必須保持自己的形象，讓消費者都對你表示信任和信賴，這樣消費者就會抱著一個積極的態(tài)度選擇你的產(chǎn)品。另外，在面對國內(nèi)外市場的競爭，企業(yè)與競爭對手之間在進行一場博弈，所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須把目光放遠，注重長期的發(fā)展利益。品牌策略不是臨時性的，很多企業(yè)在開始進行品牌運作時，大張旗鼓地做廣告和推廣，一陣風(fēng)似的盲目宣傳，以內(nèi)部人的接受程度衡量消費者的接受狀況。其實，品牌推廣是一個長期而系統(tǒng)的工作，除非企業(yè)在新品開發(fā)、廣告、促銷、公關(guān)、服務(wù)等上有充分的積累，并統(tǒng)一于一個明確的定位，企業(yè)是很難建立一個成功的品牌的。 3國內(nèi)民營企業(yè)做好品牌策略的建議

3.1國內(nèi)民營企業(yè)的品牌建設(shè)

許多民營企業(yè)雖然認識到了品牌的重要性，但是由于民營企業(yè)決策者片面的品牌觀以及中國品牌專業(yè)人才的缺乏，致使大多數(shù)民營企業(yè)無法塑造出獨特的、具有生命力的品牌。本人認為民營企業(yè)品牌塑造中應(yīng)引起重視以下幾個問題：

3.1樹立正確的品牌觀

一個優(yōu)秀的品牌，集中反映了一個企業(yè)的綜合素質(zhì)和文化底蘊，是現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。要做好一個品牌，不能只看品牌傘下的產(chǎn)品質(zhì)量如何，還有很多其他關(guān)鍵因素影響品牌塑造的成功：品牌的定位、個性、文化、價值觀和情感利益等。中國民營企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，品牌的作用日益突出，沒有品牌，企業(yè)就沒有核心競爭力。有些決策者認為，塑造品牌就是做廣告，于是有些企業(yè)就不停地、大手筆地做廣告。實際上，廣告只是品牌塑造的必要手段，塑造品牌離不開廣告，但不能只有廣告，除了做廣告，企業(yè)還有大量的工作要做，以全面提高品牌知名度、美譽度和忠誠度?？繌V告轟炸可以打出一個“名牌”，但名牌不等于品牌。品牌建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，品牌的知名度只是品牌經(jīng)營的第一步，而我國民營企業(yè)品牌要增強競爭力，必須實現(xiàn)品牌知名度、美譽度和忠誠度的三度統(tǒng)一。

3.2準確合理的品牌定位

品牌定位是經(jīng)常向消費者宣傳的那部分品牌識別，目的是有效地建立品牌與競爭者的差異性，以較高的知名度、美譽度和忠誠度在消費者心智中占住一個與眾不同的位置。

品牌定位是技術(shù)性較強的策略，離不開科學(xué)嚴密的思維，必須遵循一些基本原則。

①消費者導(dǎo)向原則。企業(yè)生產(chǎn)出任何產(chǎn)品都是滿足特定消費群體的心理需求。品牌的定位都必須以消費者為導(dǎo)向。品牌定位的初始點應(yīng)是全面、充分、客觀、準確、及時的消費者調(diào)查，通過適當?shù)膫鞑ッ浇?，將吻合消費者心理需求的定位資訊進駐于消費者心靈。

②個性化原則。要讓一個品牌真正活起來，能夠和消費者進行情感溝通，就要賦予品牌獨特個性，從而使品牌具有一定的精神和靈魂。這種個性實際代表差異性，可能與產(chǎn)品的物理特征和功效毫無關(guān)系，是通過品牌定位所賦予的。

③動態(tài)性原則。品牌定位要根據(jù)市場情況的變化不斷做出調(diào)整，使品牌永遠具有市場活力。在競爭激烈的市場中，沒有永久不變的品牌，關(guān)鍵在于企業(yè)是否時刻注意維護自己的品牌。品牌維護是一項長期的、動態(tài)的過程，必須與品牌細分、品牌延伸、品牌拓展等一系列活動相互配合。

3.3注重培育品牌的文化意蘊

品牌文化是品牌在消費者者心目中的印象、感覺和附加值，是結(jié)晶在品牌中的經(jīng)營觀、價值觀、審美因素等觀念形態(tài)及經(jīng)營行為的總和。品牌文化與品牌是相輔相成的。品牌文化雖無形，但品牌文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精髓，更是品牌的脊梁。如果說產(chǎn)品的質(zhì)量是品牌的基石，那么品牌厚重的民族文化底蘊就是品牌的靈魂。品牌文化就是民族文化在企業(yè)經(jīng)營中和品牌創(chuàng)造活動中的具體體現(xiàn)，是民族文化的一個重要載體。世界知名品牌的成功大都得益于品牌的民族文化特征。

參考文獻：

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二：電視欄目品牌策略研究

摘要電視欄目競爭日趨激烈，要在電視媒介中占有一席之地，就必要走品牌之路。本文以《全球資訊榜》為例，對電視欄目的品牌定位、品牌識別、品牌傳播幾個方面做了一個較為具體的分析研究。

關(guān)鍵詞全球資訊榜品牌定位品牌識別品牌傳播

每個電視欄目都是一個獨立的產(chǎn)品，欄目要長期生存，就必須走品牌化這條路。只有使欄目具有了品牌效應(yīng)，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，“打造品牌”是每一個電視欄目追求的目標。本文將通過央視二套的《全球資訊榜》欄目的分析，探究電視欄目應(yīng)該如何打造品牌，贏得市場。

一、《全球資訊榜》欄目簡介

2003年10月20日，CCTV-2全面改版為“經(jīng)濟頻道”。由于頻道定位對經(jīng)濟資訊類節(jié)目的需求，《全球資訊榜》這一電視新聞品牌應(yīng)運而生。它與早間的《第一時間》和晚間的《經(jīng)濟資訊聯(lián)播》、《經(jīng)濟半小時》構(gòu)筑成CCTV-2經(jīng)濟頻道新聞欄目主體;成為CCTV-2經(jīng)濟頻道資訊板塊主框架的組成部分之一;成為CCTV-2的午間重頭戲;成為一個全新的電視新聞品牌。

1 欄目主體內(nèi)容

《全球資訊榜》作為中央電視臺經(jīng)濟資訊頻道新聞主框架的組成部分之一，在正午時段為觀眾提供以國際為主、國內(nèi)外融通的全球經(jīng)濟資訊，匯聚國內(nèi)外權(quán)威新聞網(wǎng)站的排行和全球媒體的熱點聚焦，以此為參考，以分類新聞排行榜的釋出方式，在浩如煙海的資訊海洋中精選新聞。觀眾還能看到頗具視覺沖擊力的新聞圖片，知悉滬深股市漲跌幅前五位的“股市紅綠榜”，得到令人耳目一新的全球資訊。

2 欄目主要板塊

***1***要聞排行榜：以經(jīng)濟的視角，報道關(guān)注度最高的時政要聞和突發(fā)新聞排行。

***2***財經(jīng)新聞榜：以百姓的視角，釋出財經(jīng)領(lǐng)域最具影響力的新聞排行。

***3***新聞人物榜：當日全球風(fēng)云人物，究竟是誰最受關(guān)注?

***4***公司新聞榜：全球哪幾家公司制造了行業(yè)內(nèi)最受震動的新聞事件?

***5***科技新聞榜：前沿性和實用性相得益彰、激發(fā)人類好奇心和創(chuàng)造力的最新科技新聞。

***6***特色小版塊：包括了今日看點、圖片新聞：好看、有趣、輕松、讓人耳目一新的新聞集粹。

此外，欄目還會根據(jù)當下的經(jīng)濟、時政等熱點新聞，做相應(yīng)的專題報道。

二、《全球資訊榜》的品牌定位

“所謂定位，就是使企業(yè)的產(chǎn)品在消費者心智中占有地位、留下印象的一種廣告方法與推銷方法。”如今的中國電視，電視臺之間、頻道之間、欄目之間的競爭已非常激烈。任何一個欄目都不可能獲得所有受眾的心，因而，準確的定位成為欄目生存發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。而定位本身也是品牌識別和價值主張的一部分。通過定位，品牌希望消費者能夠感受、思考本品牌與競爭品牌不同的地方。

1 品牌定位面臨的問題

《全球資訊榜》與《第一時間》、《經(jīng)濟資訊聯(lián)播》、《經(jīng)濟半小時》這三個欄目在內(nèi)容編排上是一個整體，各欄目的內(nèi)容共享。從頻道欄目整合的角度來說，這樣的資源共享實現(xiàn)了最新經(jīng)濟新聞資訊的全方位滾動式播出，是一個很好的欄目整合案例。但就單個欄目的定位來說，這樣的資源共享似乎為每個具體欄目的定位制造了一定的障礙?！度蛸Y訊榜》要做到脫穎而出，建立獨具個性的電視欄目品牌，就必須通過分析其他欄目，從中尋求可以為受眾接受的獨特之處。

在《全球資訊榜》誕生之前，央視的電視新聞類欄目多是嚴肅型定位，主持人正襟危坐，表情嚴肅，新聞內(nèi)容按照國內(nèi)、國際新聞的順序編排，極其嚴謹。雖然這種風(fēng)格體現(xiàn)出新聞的權(quán)威性與嚴肅性，但在娛樂化時代，這樣的新聞播報方式缺乏生活味，不能滿足普通老百姓對資訊娛樂性認知的需求。這就為《全球資訊榜》的定位提供了參照。

2 最初的品牌定位

《全球資訊榜》從欄目開辦之初，將自己定位為針對商務(wù)人士、白領(lǐng)一族的全球要聞排行榜資訊類欄目。

首先。這一定位抓住了商務(wù)白領(lǐng)這一具有一定經(jīng)濟實力和經(jīng)濟頭腦的分眾群體，找準了目標受眾，欄目的內(nèi)容也就容易安排了。

其次，這一定位找準了電視新聞欄目的突破口?！度蛸Y訊榜》模仿如今頻繁出現(xiàn)的各大音樂、娛樂、時尚排行榜，嫁接網(wǎng)路傳播，用排行榜的形式釋出新聞。這即是新聞編排的全新嘗試，又實現(xiàn)了新聞的娛樂性突破，使可能讓人乏味的新聞內(nèi)容平添了輕松、懸念、動感、時尚的色彩，順應(yīng)了娛樂化的潮流。

總的來說，CCTV-2的這幾個資訊類欄目都比其它頻道的新聞資訊類欄目娛樂性要強一些，除了《經(jīng)濟半小時》是以電視新聞雜志定位以外，其他三個欄目的新聞內(nèi)容基本一致，而且節(jié)目都是以時裝展、新車集錦、最新單曲或有趣的生活場景等輕松的內(nèi)容結(jié)束。盡管如此，《全球資訊榜》的個性還是凸現(xiàn)出來了——它是新聞榜單的揭曉平臺。觀眾對新聞有自己的喜好，他們也希望自己喜歡的新聞、公司***品牌***、財經(jīng)人物、科技產(chǎn)品榮登榜首?！度蛸Y訊榜》正是抓住了受眾的這一“崇尚榜樣”的心理，為觀眾制作了符合他們心理的新聞排行榜。

3 品牌定位的調(diào)整

在欄目的發(fā)展過程中，《全球資訊榜》也對品牌定位做了一些調(diào)整，畢竟真正懂得經(jīng)濟的人群非常的小眾。如果只針對那一小部分。而且還可能是中午沒有收看電視節(jié)目習(xí)慣的人群來做節(jié)目，收視率很難提升，欄目的生存也會面臨一定的問題。

因此，《全球資訊榜》適當?shù)財U大了目標受眾的范圍，新聞的播報方式更加生活化，新聞內(nèi)容增加了更多的生活瑣聞。可以說，它將經(jīng)濟生活化。讓更多普通老百姓接受，也使他們從欄目中獲得相關(guān)的經(jīng)濟知識。雖然這些知識可能在商務(wù)人士或經(jīng)濟學(xué)家看來是微不足道的，但普通老百姓了解到這些已經(jīng)很滿足了。就這些知識已經(jīng)能夠為他們的生活提供方便了。而且這些知識也不會占用他們太多的時間去理解和消化，所以他們愛看。

三、《全球資訊榜》的品牌識別

品牌識別是品牌渴望創(chuàng)造或保護的一套獨特的品牌構(gòu),想。這些構(gòu)想表現(xiàn)了品牌是什么。并通過產(chǎn)生一個有價值的主張，包括功能上、情感上或價值自我再現(xiàn)上的利益，建立品牌和顧客之間的關(guān)系。對于電視欄目而言，品牌識別可以通過構(gòu)建一套獨立的視聽覺的形象識別系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以讓受眾在最短的時間內(nèi)記住該欄目，在此基礎(chǔ)上，加深受眾對于該欄目的美譽度、忠誠度。

品牌識別能幫助觀眾區(qū)分《全球資訊榜》與其他資訊類欄目，同時在觀眾心目中樹立《全球資訊榜》的形象。以下，本文將針對《全球資訊榜》這一電視欄目的特性，圍繞可以用于品牌識別的三個方面——口號、視覺、聲音——展開分析。

1 口號識別

口號是品牌理念的體現(xiàn)。好的口號有助于樹立良好的品牌形象?！度蛸Y訊榜》的口號有兩個：“知訊者生存”和“一榜知天下”。最絕妙的是“知訊者生存”這句口號，很有震撼力。雖然這句話有點夸張，但仔細想想也不無道理，應(yīng)該說號召力是很大的。這兩句口號其實也是對欄目定位的一種升華概括。即明確了目標受眾，又突出了欄目的榜單特色，為品牌形象的建立打下了堅實的基礎(chǔ)。

此外，《全球資訊榜》的第一個小板塊“要聞排行榜”也有自己的口號：要知天下，先看要聞。口號簡潔而大氣，給觀眾的心理暗示是：

以上就是關(guān)于品牌價值關(guān)鍵詞相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。