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銷售區(qū)域劃分三大原則（銷售區(qū)域劃分的原則有哪些）

發(fā)布時(shí)間：2023-03-20 07:02:31 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 837 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于銷售區(qū)域劃分三大原則的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、銷售的基本原則
2、銷售市場(chǎng)區(qū)域如何劃分？
3、劃分醫(yī)藥銷售區(qū)域時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循哪些原則 ?為什么?
4、區(qū)域市場(chǎng)營銷技巧六步法

銷售區(qū)域劃分三大原則（銷售區(qū)域劃分的原則有哪些）

一、銷售的基本原則

一、顧客導(dǎo)向

顧客導(dǎo)向是指推銷人員必須摒棄以企業(yè)為中心的傳統(tǒng)推銷觀念，再經(jīng)過分析、研究，明確顧客的需要，并通過推銷活動(dòng)來滿足顧客的需求。

顧客導(dǎo)向主要內(nèi)容為：

1、“以顧客為中心”的觀念

“以顧客為中心”的觀念產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，它強(qiáng)調(diào)買賣雙方的共同利益，要求推銷人員必須具有良好的職業(yè)道德，并在推銷過程中加強(qiáng)對(duì)顧客的服務(wù)。

2、“整體銷售”的觀念

該觀念認(rèn)為，在現(xiàn)代企業(yè)營銷中，銷售是系統(tǒng)工程。以顧客需求為中心，以顧客需求滿足為目的。

“整體銷售”的觀念主要包括以下幾個(gè)方面：

（1）全過程銷售觀念

（2）全員銷售觀念

（3）戰(zhàn)略觀念

（4）環(huán)境觀念

二、互利互惠

所謂互利互惠就是指推銷人員推銷品的交易能為買賣雙方帶來福利。主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

1、在現(xiàn)實(shí)的交易中，買賣雙方的目的都是非常明確的。

2、互利互惠能增強(qiáng)推銷人員的工作信心。

3、互利互惠能有利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。

三、誠信推銷

誠信是屬于道德范疇，誠信推銷既是對(duì)推銷人員的素質(zhì)與道德水準(zhǔn)的要求，也是對(duì)推銷人員的職業(yè)規(guī)范的要求。

擴(kuò)展資料：

網(wǎng)絡(luò)營銷方式：

廣告營銷

如新浪、騰訊、網(wǎng)易等綜合門戶及搜房、硅谷動(dòng)力、太平洋電腦網(wǎng)等行業(yè)網(wǎng)站做廣告。

SEO營銷

稱為搜索引擎營銷、關(guān)鍵詞競(jìng)價(jià)排名、搜索引擎優(yōu)化（SEO）。以百度、Google為主。

問答營銷

例如百度知道、天涯問答、新浪愛問等，通過提問、解答來提升用戶對(duì)網(wǎng)站的關(guān)注度和認(rèn)知度，通過問答將自己的產(chǎn)品和服務(wù)信息傳遞出去。

又稱BBS營銷，就是利用論壇人氣，通過專業(yè)帖子策劃、撰寫、發(fā)放、監(jiān)測(cè)、匯報(bào)流程，在論壇進(jìn)行高效傳播。達(dá)到企業(yè)品牌傳播和產(chǎn)品銷售的目的。

參考資料來源：百度百科-推銷原則

二、銷售市場(chǎng)區(qū)域如何劃分？

銷售就是經(jīng)得起打擊，經(jīng)得起失敗，尤其是剛剛開始的一段時(shí)間，會(huì)很考驗(yàn)人的。一般來說，在相對(duì)一個(gè)禮拜到一個(gè)月，都有可能經(jīng)歷“白板”，這時(shí)候你就要學(xué)會(huì)自己調(diào)整心態(tài)，還有就是一般做銷售的工資底薪都不高，要扛得?。×硗?，你還會(huì)面臨“煮熟的鴨子跑了”的情況，這些對(duì)于老手老說已經(jīng)是家常便飯了，但對(duì)于新人可能是一個(gè)致命打擊，因?yàn)閷?duì)于新人來說，接到意向的單子已經(jīng)很不容易了。以上就是我，親身體會(huì)作銷售人員的一個(gè)大致描述。希望對(duì)你有幫助。

三、劃分醫(yī)藥銷售區(qū)域時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循哪些原則 ?為什么?

《銷售管理教程》第40頁

四、區(qū)域市場(chǎng)營銷技巧六步法

區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作是一個(gè)公司整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)有機(jī)組成部份；也是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)?？梢哉f，區(qū)域市場(chǎng)的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績(jī)。根據(jù)個(gè)人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為，可以采取以下六個(gè)步驟來開展區(qū)域市場(chǎng)的營銷工作：

一、劃分區(qū)域市場(chǎng)，確定策略目標(biāo)

首先，確定范圍，定位類型，區(qū)域營銷策略具體化。

通常來講，市場(chǎng)與銷售的開拓，總是存在一個(gè)逐步擴(kuò)展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進(jìn)地開發(fā)全國范圍的市場(chǎng)。這就要求不同規(guī)模、實(shí)力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)的空間范圍。

在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，如大本營區(qū)域、根據(jù)地區(qū)域、運(yùn)動(dòng)區(qū)域、游擊區(qū)域。不同類型的區(qū)域，推行不同的營銷策略：

1、大本營區(qū)域是公司絕對(duì)占領(lǐng)（市場(chǎng)占有率在60%以上）的區(qū)域，對(duì)這類區(qū)域公司必須確保投入，將營銷分支機(jī)構(gòu)建立到縣級(jí)甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)層面進(jìn)行深度分銷，牢固地占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作；

2、根據(jù)地區(qū)域是公司絕對(duì)控制（市場(chǎng)占有率在40%以上）的區(qū)域，對(duì)這類區(qū)域公司應(yīng)該重點(diǎn)投入，采取經(jīng)銷商與終端相結(jié)合的渠道策略（30%投入花在經(jīng)銷商身上70%投入花在終端上），有重點(diǎn)、針對(duì)性地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)；

3、運(yùn)動(dòng)區(qū)域是公司沒有相應(yīng)的投入在短期內(nèi)不容易占據(jù)主導(dǎo)地位的區(qū)域，因此，最好避實(shí)就虛與對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)，在渠道上以零售終端帶動(dòng)經(jīng)銷商上量為主（70%投入花在經(jīng)銷商身上30%投入花在終端上），力爭(zhēng)將市場(chǎng)占有率控制在20%左右；

4、游擊區(qū)域是公司還沒有客戶基礎(chǔ)的市場(chǎng)，對(duì)這類區(qū)域公司沒有必要投入人財(cái)物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式即可。

其次，進(jìn)行區(qū)域細(xì)分，確定每個(gè)分區(qū)的具體業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)。

在確定了區(qū)域范圍后，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費(fèi)水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將該區(qū)域進(jìn)一步細(xì)分為若干個(gè)分區(qū)。并具體確定每個(gè)分區(qū)的市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度、目標(biāo)任務(wù)（含銷售數(shù)量和銷售金額）、目標(biāo)市場(chǎng)占有率、目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。如某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將全國分為華中、華南、華北、華東等大區(qū)；再進(jìn)一步又將華中分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北六個(gè)分區(qū)；其中湖北分區(qū)以“九州通”“新龍”等經(jīng)銷商、以“中聯(lián)”“馬應(yīng)龍”“同濟(jì)堂”“三九”等零售終端為目標(biāo)客戶，力爭(zhēng)在2004年年底前實(shí)現(xiàn)銷售額500萬元，市場(chǎng)份額達(dá)到50%以上。

二、深入實(shí)際調(diào)查，建立客戶檔案

雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時(shí)我們可能對(duì)它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進(jìn)一步開展深入實(shí)際的調(diào)查工作，詳細(xì)、真實(shí)地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是建立目標(biāo)客戶檔案?？蛻艚n工作有三點(diǎn)值得注意：

第一，檔案信息必須全面詳細(xì)?？蛻魴n案所反應(yīng)的客戶信息，是我們對(duì)該客戶確定一對(duì)一的具體銷售政策的重要依據(jù)。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。

第二，檔案內(nèi)容必須真實(shí)。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實(shí)際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。

第三，對(duì)已建立的檔案要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。建立客戶檔案并不是一項(xiàng)一勞永逸的工作，在開拓市場(chǎng)之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對(duì)我們的營銷工作毫無幫助。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過高頻率拜訪，及時(shí)獲悉客戶各方面的變更和變動(dòng)，將對(duì)應(yīng)的檔案信息內(nèi)容更新，做到與市場(chǎng)實(shí)際與客戶實(shí)際相吻合。

三、目標(biāo)內(nèi)部分解，指標(biāo)責(zé)任到人

每一個(gè)分區(qū)，才是一個(gè)公司最基層的營銷團(tuán)隊(duì)。雖然這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能只有為數(shù)極少的2-3個(gè)人，但我們?nèi)杂斜匾獙N售目標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到這個(gè)分區(qū)的每一個(gè)業(yè)務(wù)人員身上，而不是僅僅攤派到分區(qū)，更不是只停留在區(qū)域分公司。從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個(gè)人，才是一條營銷目標(biāo)內(nèi)部分解的完整路線。

指標(biāo)責(zé)任到人，一方面可以確保目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可能性，因?yàn)樗鼘㈤L(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和整體目標(biāo)細(xì)分為近期目標(biāo)和局部目標(biāo)后，化遠(yuǎn)為近化大為小，更能讓業(yè)務(wù)人員看到完成任務(wù)的希望，更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實(shí)地評(píng)估每一個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績(jī)。因?yàn)槟骋粋€(gè)區(qū)域或分區(qū)沒有完成銷售目標(biāo)任務(wù)，并不等于該區(qū)域或分區(qū)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)人員沒有完成任務(wù)。考核到人，有利于激勵(lì)先進(jìn)鞭策落后，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干，有利于防止區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)過早老化。

為了促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷售任務(wù)，可以以月、季、年為賽期，以區(qū)域市場(chǎng)甚至以公司為賽區(qū)，開展業(yè)務(wù)人員銷售競(jìng)賽活動(dòng)，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù)。

四、定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定攻守方略

（一）、重點(diǎn)突破，靶向瞄準(zhǔn)

在區(qū)域市場(chǎng)上與同行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒有必要把所有同行都當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同行并不一定就是“冤家”。因?yàn)榇蠹译m然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標(biāo)客戶也許完全不一樣。以“機(jī)槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會(huì)空耗自己的實(shí)力。明智的做法是通過仔細(xì)比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標(biāo)客戶的等多重因素后，選擇1-2個(gè)對(duì)立的同行作為我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再集中火力摧毀之。

（二）、系統(tǒng)分析，知已知彼

市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有做到了解自己了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，區(qū)域營銷人員必須對(duì)自己、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)的分析。具體分析時(shí)，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價(jià)格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個(gè)方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，在哪些方面又處于相對(duì)的劣勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的控制市場(chǎng)的機(jī)會(huì)又有多大。只有以己之長(zhǎng)攻人之短，避己之短守人之長(zhǎng)，發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)攻擊對(duì)方的突破口，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。

五、細(xì)化客戶管理，夯實(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ)

對(duì)客戶要激勵(lì)，更要管理。過度的激勵(lì)容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場(chǎng)長(zhǎng)治久安。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對(duì)客戶的任務(wù)、價(jià)格、信用和竄貨管理上。

（一）、任務(wù)管理

在第三步中，我們已經(jīng)將銷售目標(biāo)在區(qū)域內(nèi)部做了分解。但只做到這一步還不夠，因?yàn)檫@還不是銷售目標(biāo)任務(wù)的市場(chǎng)分解。只有將年度和月度銷售任務(wù)落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)應(yīng)的、具體完成銷售的客戶身上，任務(wù)才算落到了實(shí)處。由此可見，區(qū)域銷售目標(biāo)外部分解的完整路線應(yīng)該在內(nèi)部分解的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，即從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個(gè)人，從個(gè)人到客戶。

（二）、價(jià)格管理

對(duì)客戶而言，產(chǎn)品供銷價(jià)格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對(duì)大小客戶（這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價(jià)格，結(jié)果在價(jià)格管理上先自亂陣腳。

為了維護(hù)價(jià)格的穩(wěn)定性，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價(jià)格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價(jià)格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價(jià)格；其次要協(xié)助不同級(jí)別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價(jià)格，因?yàn)橛行┡l(fā)型客戶為了上量經(jīng)常會(huì)把供應(yīng)商的年終返利或其它獎(jiǎng)勵(lì)政策提前向其下游客戶預(yù)支，從而導(dǎo)致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價(jià)格不一致。

（三）、信用管理

如果忽視了對(duì)分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的信譽(yù)等級(jí)、資金實(shí)力的考核，最終可能會(huì)導(dǎo)致客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場(chǎng)，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對(duì)每一個(gè)客戶的銷售動(dòng)態(tài)，都要隨時(shí)掌握，特別是必須控制累計(jì)鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡，采取信用等級(jí)評(píng)估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強(qiáng)對(duì)客戶的信用管理。

（四）、竄貨管理

竄貨最容易使當(dāng)?shù)氐墓╀N價(jià)格體系造到破壞，也最容易使分銷客戶對(duì)產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心。要想及時(shí)發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了；但要想有效防止竄貨現(xiàn)象，我認(rèn)為必須走標(biāo)本兼治的道路。

治標(biāo)的做法主要有以下幾種：1、事先明確竄貨責(zé)任。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責(zé)任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴(yán)密的銷售合同，三方事先達(dá)成書面協(xié)議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。2、與分銷客戶聯(lián)手抵制。將當(dāng)批竄貨的銷售額或銷量累計(jì)到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績(jī)中，作為有效任務(wù)之一。同時(shí)，從當(dāng)次竄貨客戶和對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應(yīng)部份。3、勒令竄貨者以零售價(jià)回購，取消獎(jiǎng)勵(lì)或扣除相應(yīng)的保證金。4、實(shí)行包裝區(qū)域差異化。通過批號(hào)管理、區(qū)域?qū)ｄN控制等方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行流向追蹤。

而治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結(jié)成利益共同體，把產(chǎn)品的銷售都當(dāng)成自己的事來做，才可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的市場(chǎng)控制，徹底解決竄貨問題。當(dāng)然這還得依托整體營銷理念轉(zhuǎn)變和營銷水平的提高。

六、完善激勵(lì)措施，鼓足銷售后勁

區(qū)域劃分、實(shí)地調(diào)查、目標(biāo)分解、對(duì)手定位、客戶管理等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作完成后，每個(gè)業(yè)務(wù)人員和他所具體負(fù)責(zé)的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績(jī)，下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時(shí)候了。

（一）、內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)

關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核激勵(lì)，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較，我又發(fā)現(xiàn)這些辦法無一例外地有著如下幾個(gè)共性：

1、總體原則都是“數(shù)字論英雄，業(yè)績(jī)定成敗”。因?yàn)槭袌?chǎng)不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績(jī)來說話。所謂工資定等級(jí)，獎(jiǎng)金靠業(yè)績(jī)；收入有多少，全憑真本事。

2、都有比較全面的考核指標(biāo)和比較詳細(xì)的獎(jiǎng)罰細(xì)則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎(jiǎng)罰執(zhí)行的具體標(biāo)準(zhǔn)。以考核指標(biāo)的全面性為例，大多數(shù)公司都是以回款、利潤、任務(wù)、費(fèi)用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項(xiàng)目。

3、考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營銷工作從一個(gè)階段發(fā)展到另一個(gè)階段后，對(duì)應(yīng)的考核管理辦法也會(huì)與時(shí)俱進(jìn)，日漸完善。

4、縱比和橫比相結(jié)合。因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)人員和每個(gè)分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的，基礎(chǔ)好的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成；基礎(chǔ)差的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強(qiáng)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)。如果一概而論地采取業(yè)績(jī)絕對(duì)值的考核方式將有失公平。縱比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績(jī)與他上一考核周期的業(yè)績(jī)相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率=（當(dāng)月實(shí)際回款額-上月實(shí)際回款額）÷上月實(shí)際回款額；橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)與區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)份額=個(gè)人回款額÷區(qū)域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對(duì)比值才是團(tuán)隊(duì)成員排名的最終業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。

（二）、外部分銷客戶的激勵(lì)

除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要激勵(lì)外，外部的分銷客戶同樣需要激勵(lì)：任務(wù)完成好的客戶會(huì)向公司要更多更大的政策支持；任務(wù)完成欠佳的客戶也會(huì)要求公司調(diào)整任務(wù)指標(biāo)。關(guān)于客戶激勵(lì)我認(rèn)為有兩點(diǎn)要特別注意：

1、對(duì)客戶同樣需要全面綜合考評(píng)。有人對(duì)客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對(duì)進(jìn)貨量，這是不科學(xué)的。我們應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標(biāo)：如任務(wù)完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營的同類產(chǎn)品總銷量的比例）、銷量增長(zhǎng)率（當(dāng)月與去年同期相比或當(dāng)月與上月相比）、利潤率（必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入）、價(jià)格管理、竄貨控制、回款周期長(zhǎng)短，等等。

2、不要一時(shí)頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵(lì)承諾；也不要輕易改變對(duì)客戶已有的激勵(lì)措施降低激勵(lì)力度，或截留公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策為己所用。貪一時(shí)的小利只會(huì)使你永久地失去客戶，失去市場(chǎng)。

內(nèi)外兼顧公平合理的考核激勵(lì)措施，將為下一個(gè)營銷周期的區(qū)域營銷工作打下基礎(chǔ)，鼓足后勁。走到了這一步，區(qū)域營銷工作也可以算得上功德圓滿了。

以上就是關(guān)于銷售區(qū)域劃分三大原則相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。