正文

供應鏈為什么難做（供應鏈為什么這么難做）

發(fā)布時間：2023-03-20 02:50:37 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1114 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于供應鏈為什么難做的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

開始之前先推薦一個非常厲害的Ai人工智能工具，一鍵生成原創(chuàng)文章、方案、文案、工作計劃、工作報告、論文、代碼、作文、做題和對話答疑等等

只需要輸入關鍵詞，就能返回你想要的內(nèi)容，越精準，寫出的就越詳細，有微信小程序端、在線網(wǎng)頁版、PC客戶端

官網(wǎng)：https://ai.de1919.com

本文目錄:

1、供應鏈風險的產(chǎn)生原因
2、供應鏈管理中的難點有哪些
3、疫情下的供應鏈眾生相 | 多難興業(yè)
4、供應鏈管理的產(chǎn)生、目標和難點分別是什么?

供應鏈為什么難做（供應鏈為什么這么難做）

一、供應鏈風險的產(chǎn)生原因

1)道德風險。道德風險是指由于信息的不對稱，供應鏈合約的一方從另一方那兒得到剩余的收益，使合約破裂，導致供應鏈的危機。在整個供應鏈管理環(huán)境中，委托人往往比代理人處于一個更不利的位置，代理企業(yè)往往會通過增加信息的不對稱，從委托合作伙伴那兒得到最大的收益。如供應商由于自身生產(chǎn)能力上的局限或是為了追求自身利益的最大化而不擇手段，偷工減料、以次充好，所提供的物資達不到采購合同的要求給采購帶來風險。

2)信息傳遞風險。由于每個企業(yè)都是獨立經(jīng)營和管理的經(jīng)濟實體，供應鏈實質(zhì)上是一種松散的企業(yè)聯(lián)盟，當供應鏈規(guī)模日益擴大，結構日趨繁復時，供應鏈上發(fā)生信息錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲將導致上下游企業(yè)之間溝通不充分，對產(chǎn)品的生產(chǎn)以及客戶的需求在理解上出現(xiàn)分歧，不能真正滿足市場的需要。同時會產(chǎn)生牛鞭效應，導致過量的庫存。

3)生產(chǎn)組織與采購風險?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織強調(diào)集成、效率，這樣可能導致生產(chǎn)過程剛性太強，缺乏柔性，若在生產(chǎn)或采購過程的某個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，很容易導致整個生產(chǎn)過程的停頓。

4)分銷商的選擇產(chǎn)生的風險。分銷商是市場的直接面對者，要充分實施有效的供應鏈管理，必須做好分銷商的選擇工作。在供應鏈中，如果分銷商選擇不當，會直接導致核心企業(yè)市場競爭的失敗，也會導致供應鏈凝聚力的渙散，從而導致供應鏈的解體。

5)物流運作風險。物流活動是供應鏈管理的紐帶。供應鏈要加快資金流轉速度，實現(xiàn)即時化生產(chǎn)和柔性化制造，離不開高效運作的物流系統(tǒng)。這就需要供應鏈各成員之間采取聯(lián)合計劃，實現(xiàn)信息共享與存貨統(tǒng)一管理。但在實際運行中是很難做到這一點的，導致在原料供應、原料運輸、原料緩存、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品緩存和產(chǎn)品銷售等過程中可能出現(xiàn)銜接失誤，這些銜接失誤都可能導致供應鏈物流不暢通而產(chǎn)生風險。例如，運輸障礙使原材料和產(chǎn)品不能及時供應，造成上游企業(yè)在承諾的提前期內(nèi)無法交貨，致使下游企業(yè)的生產(chǎn)和銷售受到不利影響。

6)企業(yè)文化差異產(chǎn)生的風險。供應鏈一般由多家成員企業(yè)構成，這些不同的企業(yè)在經(jīng)營理念、文化制度、員工職業(yè)素養(yǎng)和核心價值觀等方面必然會存在一定的差異。從而導致對相同問題的不同看法，采取不一致的工作方法，最后輸出不同的結果，造成供應鏈的混亂。 1)市場需求不確定性風險。供應鏈的運作是以市場需求為導向的，供應鏈中的生產(chǎn)、運輸、供給和銷售等都建立在對需求準確預測的基礎之上。市場競爭的激化，大大增強了消費者需求偏好的不確定性，使準確預測的難度加大，很容易增加整個供應鏈的經(jīng)營風險。如果不能獲得正確的市場信息，供應鏈無法反映出不斷變化的市場趨勢和顧客偏好。一條供應鏈也會由于不能根據(jù)新的需求改變產(chǎn)品和供應物，而不能進入一個新的細分市場。最后，市場機會也會由于不能滿足顧客快速交貨的需要而喪失。

2)經(jīng)濟周期風險。市場經(jīng)濟的運行軌跡具有明顯的周期性，繁榮和衰退交替出現(xiàn)，這種宏觀經(jīng)濟的周期性變化，使供應鏈的經(jīng)營風險加大。在經(jīng)濟繁榮時期，供應鏈在市場需求不斷升溫的刺激下，會增加固定資產(chǎn)投資，進行擴大再生產(chǎn)，增加存貨、補充人力，相應地增加了現(xiàn)金流出量。而在經(jīng)濟衰退時期，供應鏈銷售額下降，現(xiàn)金流入量減少，而未完成的固定資產(chǎn)投資仍需大量資金的繼續(xù)投入。此時市場籌資環(huán)境不理想，籌資成本加大。這種資金流動性差的狀況就增大了供應鏈的經(jīng)營風險

3)政策風險。當國家經(jīng)濟政策發(fā)生變化時，往往會對供應鏈的資金籌集、投資及其他經(jīng)營管理活動產(chǎn)生極大影響，使供應鏈的經(jīng)營風險增加。例如，當產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整時，國家往往會出臺一系列的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整政策和措施，對一些產(chǎn)業(yè)的鼓勵，給供應鏈投資指明了方向;對另一些產(chǎn)業(yè)的限制，使供應鏈原有的投資面臨著遭受損失的風險，供應鏈需要籌集大量的資金進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整。

4)法律風險。供應鏈面臨的法律環(huán)境的變化也會誘發(fā)供應鏈經(jīng)營風險。每個國家的法律都有一個逐漸完善的過程，法律法規(guī)的調(diào)整、修訂等等不確定性，有可能對供應鏈運轉產(chǎn)生負面效應。

5)意外災禍風險。主要表現(xiàn)在地震、火災、政治的動蕩、意外的戰(zhàn)爭等等，都會引起非常規(guī)性的破壞，影響到供應鏈的某個節(jié)點企業(yè)，從而影響到整個供應鏈的穩(wěn)定，使供應鏈中企業(yè)資金運動過程受阻或中斷，使生產(chǎn)經(jīng)營過程遭受損失，既定的經(jīng)營目標、財務目標無法實現(xiàn)等。

二、供應鏈管理中的難點有哪些

協(xié)同關系、風險防范等內(nèi)容

三、疫情下的供應鏈眾生相 | 多難興業(yè)

前段時間因為疫情在家隔離，整理書柜時翻出大學時代的老師、哲學學者陳家琪教授的《三十年間有與無》。從1978年到2008年，就像薩特在《存在與虛無》開篇討論的“有的現(xiàn)象與現(xiàn)象的有”，那一代知識分子的命運沉浮，究竟在在時代大潮里擁有了什么，又失去了什么？

而在SARS肆虐的2003年，作者以《非典型年代的非典型事件》為題，記錄了彼時高校停課、北京市市長和衛(wèi)生部長相繼下臺、奧運會足球中國預選賽取消、朝鮮女乓拒絕與中國隊進行世乒賽等一系列大事件，今日讀來依舊心有戚戚，恍如昨日。

十幾年彈指一揮間，新冠肺炎出現(xiàn)了。

似乎，還來不及仔細復盤非典事件以來宏觀層面的“有與無”，眼前世界的驟變早已遠超想象。就拿我們最熟悉的汽車行業(yè)來說，SARS發(fā)生的2003年，近在東瀛的日本對中國供應鏈的依賴度還非常低，從中國買入的汽車零部件還不到全球采購量的10%，韓國和歐美則更少、相關占比連5%都不到。

而根據(jù)國際貿(mào)易中心的數(shù)據(jù)，中國生產(chǎn)的零部件占比已在2019年超過日系車企的30%，韓國的汽車產(chǎn)業(yè)鏈也即將接近這一數(shù)字。哪怕是與我們遠隔千山萬水、跨過多條地域經(jīng)緯線的歐美，對中國零部件的依賴也在十幾年間直線上升，翻了整整20倍。

新冠肺炎的“潘多拉魔盒”已經(jīng)打開，黑天鵝突襲，整個汽車產(chǎn)業(yè)早已暗潮涌動，而因零部件供應而產(chǎn)生的多米諾骨牌效應，正在全球范圍內(nèi)展開。

韓日成重災區(qū)

面對新冠肺炎的突如其來，汽車制造商們似乎成了暴露在怪獸獠牙下的孩子，因為來自中國的零部件供應斷裂，部分企業(yè)一度失去了供應鏈層面自我保護的能力。其中，韓系最先公開承認了此次疫情帶來的風險，現(xiàn)代汽車，也成為第一家在中國境外全面暫停生產(chǎn)的大型汽車制造商。

今年1月底，現(xiàn)代汽車發(fā)言人就宣布計劃暫停SUV車型Palisade在韓國地區(qū)的生產(chǎn)，后來因為疫情影響迅速擴散，該公司又暫時停產(chǎn)了蔚山工廠的捷恩斯轎車，囿于各方壓力，他們在2月初不得不停產(chǎn)韓國大本營的所有工廠。及至2月底，由于中國的汽車線束供應問題，現(xiàn)代蔚山第一工廠僅在復工一天就面臨部分生產(chǎn)線暫停的尷尬，第二工廠隨后也也被迫臨時停產(chǎn)。

在2019年，韓系車企累計從中國進口了價值15.6億美元（折合人民幣108億）的汽車零部件，而2018年的進口額亦已高達14.7億美元。根據(jù)韓國汽車工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，如若中國零部件供應持續(xù)中斷，僅現(xiàn)代、起亞兩家車企在韓國本土的產(chǎn)能就將面臨5萬輛的減產(chǎn)，波及的銷售額損失或?qū)⒊^1萬億韓元（折合人民幣約59億元）。

上述這些，并不是韓系遭遇生產(chǎn)被動的全部。

韓國是中國以外感染冠狀病毒病例最多的國家，而這些病例主要集中在韓國的第四大城市大邱，那里是韓系約20%零部件供應商的所在地。因為生產(chǎn)和消費雙雙受挫，現(xiàn)代汽車在今年2月遭遇了2010年以后最糟糕的月度全球銷量，約為27.5萬輛，較上年同期的31.6萬輛下滑了13%。

日系的情況也不容樂觀。

據(jù)日本貿(mào)易振興機構(Jetro)的數(shù)據(jù)，此次疫情的中心武漢市約有160家日本企業(yè)進駐，其中半數(shù)為本田、日產(chǎn)汽車，以及日本電裝等汽車供應鏈相關的企業(yè)，因常駐或長期出差的日本籍員工約有500-600人。

本田在武漢有3座工廠，約有1.25萬名員工，日產(chǎn)則因在華合作伙伴東風汽車身處武漢大本營，也比其它汽車制造商更容易受到中國零部件供應的負面影響。據(jù)悉，武漢大大小小的零部件工廠或轉包企業(yè)為日產(chǎn)提供了超800種不同品類的零部件，如果供應商停工時間超過預期，這將給日產(chǎn)的全球供應鏈帶來嚴重破壞。

實際上，日產(chǎn)受到的影響最為嚴重。

在2月初，日產(chǎn)成為日系首家因新冠肺炎宣布暫停生產(chǎn)的汽車制造商。該公司位于九州的兩條生產(chǎn)線已在2月14日暫時停產(chǎn)，另一條主要服務出口的生產(chǎn)線也在2月17日按下暫停鍵。3月3日，日產(chǎn)的栃木工廠也因中國零部件供應停止運轉，那里主要承擔了西瑪?shù)雀呒壾嚨纳a(chǎn)，并面向海外生產(chǎn)英菲尼迪的部分車型。

日產(chǎn)目前最焦慮的，是應對全球范圍內(nèi)新車生產(chǎn)可能造成的中斷。知情人士曾在2月中旬向彭博社透露，日產(chǎn)已將全球生產(chǎn)線的零部件供應納入緊急討論議題，該公司已經(jīng)意識到，如若來自中國的供應鏈繼續(xù)停滯，后續(xù)必將波及馬來西亞、美國工廠的工廠，印度、墨西哥、俄羅斯和西班牙的產(chǎn)能也將受到影響。

花旗銀行曾警告說，如果在中國的四家工廠無法在兩個月內(nèi)恢復正常生產(chǎn)，加上消費低迷和零部件中斷等不利因素，日產(chǎn)在2021年財年（2020年4月-2021年3月）的凈利潤將同比下滑35%。該公司首席執(zhí)行官內(nèi)田誠在接受日經(jīng)記者采訪時也坦言，由于新冠肺炎影響的逐漸擴大，該公司2020年的業(yè)績很難大幅回升。

零部件中斷波及全球

零部件短缺，已波及美國的底特律。

因來自中國的零部件短缺，菲亞特克萊斯勒（以下簡稱FCA）在歐洲塞爾維亞的工廠不得不在2月中旬被動停產(chǎn)。和FCA相比，同屬底特律陣營的通用汽車在此次疫情中承受的風險更大，他們在華與合資伙伴共有15家組裝廠，相比之下，福特有6家，F(xiàn)CA只有2家。

在2月初舉行的通用汽車投資者會議上，該公司領導人承認在華業(yè)務在中短期內(nèi)面臨挑戰(zhàn)，中美之間的貿(mào)易緊張將使中國經(jīng)濟承壓，削弱消費者信心，匯率波動也將進一步影響通用的業(yè)績。但冠狀病毒的疫情突如其來，又給新車銷售增加了一定壓力。

通用汽車中國公司總裁錢惠康 (Matt Tsien)表示，在疫情爆發(fā)前，通用方面曾預計中國新車銷售將在2020年略有下滑，該公司的目標是在2020年實現(xiàn)與整個汽車行業(yè)一致的業(yè)績步伐。但是從長期來看，通用汽車看好其中國業(yè)務的發(fā)展。

上汽通用在武漢有一家合資工廠，雇有近6000名員工，是通用在華合資的15家組裝廠之一?，F(xiàn)在，通用在武漢工廠生產(chǎn)四款不同的雪佛蘭和別克車型，只在中國銷售。

通用汽車在中國生產(chǎn)的唯一出口到美國的車型是昂科威，在山東煙臺生產(chǎn)。目前，通用汽車正在制定供應鏈風險的應急計劃，以便從本周末開始在中國陸續(xù)恢復生產(chǎn)。公司發(fā)言人稱，通用正在研究如何在中國進口的零部件上降低生產(chǎn)風險，不重蹈韓國車企生產(chǎn)中斷的覆轍。

此外，上海市政府已決定對特斯拉的上海工廠予以支持，幫助其在2月10日正式恢復生產(chǎn)。特斯拉曾在1月30日警告稱，由于疫情擾亂了中國零部件供應鏈的正常輸送，上海工廠的Model 3將推遲約10天投產(chǎn)。

那么，歐洲的情況呢？

大眾汽車曾在2月初對外宣布，由于冠狀病毒新型肺炎的擴散,與上汽集團、一汽集團合資的部分工廠將不得不被推遲到17日以后重啟生產(chǎn)，部分工廠在2月10開工?？紤]到供應鏈的現(xiàn)實,再加上部分員工回歸崗位的時間不能確定，他們認為生產(chǎn)休止長期化將對業(yè)績生產(chǎn)重大影響。

在剛過去的2019年，大眾汽車在中國累計銷售了423萬輛新車，約占其全球總銷量的40%。中國是大眾最大的市場，單車利潤率也較高，雖然他們在疫情最嚴重的武漢沒有工廠，但在中國卻擁有超過30家的整車、零部件基地，本土化率已超過95%。

雷諾汽車也已決定從2月11日開始暫停其韓國子公司雷諾三星在釜山基地的生產(chǎn)，原因是中國供應鏈中斷。雷諾發(fā)言人表示，由于地理位置的接近，釜山工廠將成為此次疫情中影響最大的據(jù)點。

早在1月底，特斯拉就在最新的財報電話會議上表示，由于疫情擾亂了中國零部件供應鏈的正常輸送，該公司Model 3的加速生產(chǎn)計劃將被推遲至少7-10天。直至上海市政府出手，對上海工廠予以政策和資金支持，該公司的正常生產(chǎn)才得以在2月10日正式恢復。

籠罩在脫歐“愁云”里的捷豹路虎，也因此次疫情承壓。塔塔汽車早在1月30日就對外表示，中國爆發(fā)的冠狀病毒可能會阻礙捷豹路虎的生產(chǎn)，并進一步影響到在華利潤及其它維度的業(yè)績表現(xiàn)。首席財務官PB Balaji在公布第三季度業(yè)績時透露，此次疫情可能影響捷豹路虎2020財年3%的利潤預期，他們必須密切關注疫情的發(fā)展，并保證庫存得到及時補充。

2月中旬，考慮到英國工廠庫存的中國零部件可能在短期內(nèi)耗盡，捷豹路虎已著手將部分關鍵零部件裝在行李箱中空運，以避免相關車型的停產(chǎn)。首席執(zhí)行官施韋德(Ralf Speth)也承認，對于是否有足夠的的零部件來維系英國的生產(chǎn)，尚存在不確定性。

3月初，該公司宣布關閉其Halewood工廠九天，并調(diào)整其Castle Bromwich等工廠的生產(chǎn)計劃，雖然發(fā)言人否認了此舉和中國的零部件短缺有關，但業(yè)內(nèi)普遍認為，捷豹路虎的供應鏈已對下游制造帶來了生產(chǎn)層面的負面反饋。

再把鏡頭切換到印度。

中國是印度汽車零部件的重要供應國，因為冠狀病毒尚未得到控制，印度多個城市的汽車制造業(yè)處于停工狀態(tài)，直接導致新車供應和交付受阻。

印度汽車制造商協(xié)會(SIAM)主席Rajan wa表示，印度將在2月份繼續(xù)生產(chǎn)BSIV（Bharat Stage 4，排放標準）的車型，因為某些中國制造的零部件無法得到及時供給，印度汽車制造商將在2月面臨庫存不匹配的問題，無法正常生產(chǎn)汽車，這將打亂從BSIV到BSVI（Bharat Stage 6）的整個過渡。

近幾年，印度汽車行業(yè)在電子元件、壓力傳感器和噴油器等零部件上嚴重依賴中國，根據(jù)當?shù)仄嚵悴考圃靺f(xié)會（ACMA）的數(shù)據(jù)，印度零部件行業(yè)在2019財年的營業(yè)額為570億美元，這一年他們從中國進口了價值40億美元的零部件，這些零部件主要進入了汽車后市場。

為“雞蛋”選擇更多“籃子”

身處全球供應鏈的核心節(jié)點，中國汽車零部件對全球產(chǎn)業(yè)影響已經(jīng)遠超自身體量，任何中間品供應的中斷，都會引發(fā)多米諾骨牌效應，對世界汽車產(chǎn)業(yè)帶來一連串的負面反應、甚至顛覆性的影響——

中國共有10萬余家本土汽車零部件企業(yè)，創(chuàng)造了全球80%以上的零部件供應；而根據(jù)海關總署的數(shù)據(jù)顯示，2019年在中國的汽車零部件企業(yè)出口額已超過600億美元，其中外資企業(yè)在華子公司對外出口占比更是高達40%；市場研究機構IHS Markit則分析稱，中國此次冠狀病毒的擴散可能導致全球至少170萬輛新車產(chǎn)量的減少，這比行業(yè)領頭羊大眾汽車任何一個月的全球產(chǎn)量都要高。

系統(tǒng)結構的生存法則告訴我們，反饋回路出現(xiàn)存在較長的時間延遲，最重要的是未雨綢繆，提高對未知風險的預見性?，F(xiàn)如今，新冠肺炎這只“黑天鵝”已繞著地球飛了一圈，疫情重壓下的汽車制造商和零部件供應商們，又該如何應對接下來的滿地“鵝毛”？

最常見的，是尋找替代生產(chǎn)方案。

據(jù)內(nèi)部人士透露，目前日產(chǎn)在華短缺的供應主要集中在混合動力車型的零部件上，因為疫情，該公司2月份一直在研究能否在日本國內(nèi)直接生產(chǎn)，替代中國采購。但是，由于中國供給的零部件體量較大，仔細核對庫存也需要一定時間，采購短缺和混亂有可能長期化。

考慮替代生產(chǎn)，日產(chǎn)不是唯一一家。豐田系的零部件企業(yè)，如豐田合成、電裝、愛信精機等企業(yè)已在2月初針對中國零部件停產(chǎn)的長期化，討論是否在其它基地進行替代生產(chǎn)。

豐田合成算是較早公開表態(tài)替代生產(chǎn)的零部件生產(chǎn)商，該公司岡正規(guī)理事在1月31日的財報結算大會上曾向媒體透露，該公司的部分配件庫存較短，只有一周的量。如安全氣囊等部分從中國出口到日本、美國的產(chǎn)品，他們將聚焦汽車制造商的實際需求和生產(chǎn)動態(tài)，確認庫存和采購情況，在代替生產(chǎn)場所進行下一步的補充研究。

部分企業(yè)，則選擇了空運零部件。

除了上文提及的捷豹路虎，印度近日也開始計劃從中國空運汽車零部件，試圖控制中國新冠病毒疫情對該國汽車等產(chǎn)業(yè)帶來的負面影響。馬恒達汽車銷售和市場營銷主管Veejay Ram Nakra等業(yè)界人士在接受路透社采訪時表示，即使進入3月，零部件供應短缺還將持續(xù)，印度汽車零部件制造商協(xié)會已經(jīng)聯(lián)系旗下成員，著手評估具體哪些汽車零部件供應出現(xiàn)短缺，以確定后續(xù)空運的名單。

但是，上述這些操作都只是被動之舉，并非著眼未來的長久之計。業(yè)界普遍認為，在經(jīng)歷了此次新冠肺炎的供應鏈打擊之后，會有越來越多的汽車制造商意識到不把雞蛋放一個籃子的重要性，并為關鍵零部件的采購尋找中國以外的更多“籃子”。

當然，也有電裝等零部件供應商為了應對自然災害等特殊情況，此前已建立了一套核心零部件在偏遠地區(qū)生產(chǎn)和供應的應急體制。如若真到了供應鏈徹底斷裂的危急階段，這些企業(yè)不排除啟動Plan B的情況。

豐田汽車曾在2011年遭遇了東日本大地震和泰國洪水的雙重打擊，并在那一年被迫停止了部分工廠的生產(chǎn)，他們也因此對上游的供應鏈端進行重新評估和反思。最近十年，豐田總體的零部件盤存周轉天數(shù)，已經(jīng)從此前的20天左右，提升到2019年的30多天。

但是，30天也僅僅是日系汽車制造商庫存周轉的一個平均數(shù)值而已，大部分日系汽車制造商，盤存周轉量至今還在20天左右徘徊。

如今，受疫情波及的跨國汽車制造商們已開始簡化中國零部件的進口物流和通關流程，實現(xiàn)快速通關，以及跨國物流的高效銜接。但截至日前，對于大部分依賴中國的汽車零部件制造而言，恢復滿負荷政策生產(chǎn)的周期依舊較長。

這是一個洗牌的過程，難熬的玩家或?qū)⒌瓜乱淮笃?，而而?jīng)過九幽烈火的焚燒，鳳凰終究涅槃重生。

本文節(jié)選自《汽車公社》雜志3月刊封面故事。

文/北岸

---------------------------------------------------------------------------

【微信搜索“汽車公社”、“一句話點評”關注微信公眾號，或登錄《每日汽車》新聞網(wǎng)了解更多行業(yè)資訊?！?/p>

本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

四、供應鏈管理的產(chǎn)生、目標和難點分別是什么?

供應鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢。

從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協(xié)調(diào)，以使存貨投資與成本最小；而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產(chǎn)計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。

從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發(fā)生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達到最小。

風險與計劃是供應鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。

實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質(zhì)性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現(xiàn)信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。

25種最流行的管理工具

客戶關系管理

全面質(zhì)量管理

顧客細分

外包

核心能力

供應鏈管理

戰(zhàn)略規(guī)劃

業(yè)務流程再造

知識管理

使命書和企業(yè)愿景書

平衡記分卡

作業(yè)基礎管理

忠誠度管理

六西格瑪

戰(zhàn)略聯(lián)盟

基準管理

變革管理計劃

增長戰(zhàn)略

經(jīng)濟附加值增值分析

價格優(yōu)化模型

開放市場創(chuàng)新

規(guī)模定制

情景設定和突發(fā)計劃

海外經(jīng)營

射頻識別

上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的制造商能辨認客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的真誠合作才能實現(xiàn)，只有各節(jié)點企業(yè)均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進而建立起綜合性的物流組織。

一、整理目前已經(jīng)具備，但沒有正式管理的核心技術；一個新產(chǎn)品是由不同的技術組成，除一部分新技術外，還應該包含大量原有技術，業(yè)界通常要求一個產(chǎn)品的開發(fā)最多包含30％的創(chuàng)新，而剩下的70％都應該有現(xiàn)成的技術模塊可借鑒。企業(yè)需要把原有技術像圖書館藏書一樣分門別類管理好，有了新產(chǎn)品，就按計劃把原有技術快速地找出來，拼裝起來，加上新開發(fā)的技術，就可以像搭積木一樣快速、低風險地完成新產(chǎn)品開發(fā)。然而目前國內(nèi)企業(yè)的技術管理遠沒有達到這樣的效果，技術分散在不同開發(fā)人員的腦中，沒有有效整理，難以達到快速拼裝的效果。具體啟動一個新產(chǎn)品的開發(fā)時，開發(fā)人員也可能想到借鑒原有的技術模塊，但因為沒有統(tǒng)一匯總，缺少明確的技術模塊使用說明書，技術模塊具備太多具體項目的痕跡，接口定義不明確，使得少數(shù)幼稚、意氣的開發(fā)人員嫌查找、引用麻煩，干脆自己重新開發(fā)。

如果公司高級經(jīng)理們對哪些是核心技術，沒有達成共識，就無法積極有效“管理”這些核心技術。實施核心技術管理的第一步就是編寫核心技術一覽表（在此要防止部門本位主義），然后可以組織幾個工作組同時來界定核心技術，各組成員的構成范圍盡可能廣泛。

二、績效管理牽引技術模塊的使用與積累，公司應該將技術模塊的貢獻和技術模塊的使用作為項目團隊重要考核指標，強調(diào)在立項審查時就開始把利用原有技術的比例作為新產(chǎn)品評價的重要指標，從而在制度上樹立起充分利用已有技術資源的觀念；將公司智力資產(chǎn)（技術模塊、專利等）分析作為產(chǎn)品開發(fā)流程中的重要活動。

三、基于公司產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃的核心技術研發(fā)策略；建立一項作為公司發(fā)展基礎的核心技術往往需要花費三年、五年甚至更長時間，而國內(nèi)企業(yè)普遍存在研發(fā)經(jīng)費不足，如何準確使用有限的技術研發(fā)資金成為眾多科技企業(yè)需要重點關注的問題？技術規(guī)劃要有效支撐公司的產(chǎn)品規(guī)劃，業(yè)界優(yōu)秀公司通過強大的市場管理平臺，借助有效的了解市場、進行市場細分、組合分析等活動，鎖定公司細分市場，然后通過對細分市場的競爭分析、客戶購買標準分析，形成有效的產(chǎn)品規(guī)劃，基于產(chǎn)品規(guī)劃可以派生出產(chǎn)品開發(fā)計劃、技術開發(fā)計劃和資源計劃，這樣可以有效保證技術開發(fā)的針對性，減少技術開發(fā)失敗的風險。

四、核心技術的謹慎推出。擁有核心能力的公司在制定市場戰(zhàn)略時注重在客戶需求和核心技術保護方面尋求平衡。對其核心技術的推出是謹慎的，并非一下子把核心技術都拿出來到市場上推廣。如IBM公司、微軟公司等都有一套完整的技術戰(zhàn)略。他們以雄厚的人力、財力、研發(fā)能力等，貯備幾個檔次的新技術，但只推出比其他公司先進半步的技術，以保持技術領先和對核心技術的壟斷地位。對于尚未利用的技術或一時很難轉化為商品的技術，則讓技術保持原有的狀態(tài)加以儲存，絕不拿出來推廣或出售。

以上就是關于供應鏈為什么難做相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。