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關鍵工作是指（工程網(wǎng)絡計劃中關鍵工作是指）

發(fā)布時間：2023-03-19 11:04:39 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 613 問大家

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本文目錄:

1、工程網(wǎng)絡計劃中的關鍵是指
2、如何改進企業(yè)績效管理
3、工作抓關鍵,抓中心環(huán)節(jié),指的什么
4、什么是績效計劃中最為關鍵和復雜的工作？

關鍵工作是指（工程網(wǎng)絡計劃中關鍵工作是指）

一、工程網(wǎng)絡計劃中的關鍵是指

工程網(wǎng)絡計劃中的關鍵是指，單代號網(wǎng)絡計劃中，從起點節(jié)點開始到終點節(jié)點均為關鍵工作，且所有工作的時間間隔為零的線路為關鍵線路；選項E，雙代號網(wǎng)絡計劃中，總時差最小的工作是關鍵工作，自始至終全部由關鍵工作組成的線路為關鍵線路，或線路上總的持續(xù)時間最長的線路為關鍵線路

二、如何改進企業(yè)績效管理

導語：企業(yè)的績效管理是個系統(tǒng)工程。它是管理者通過一定的方法與手段確保企業(yè)的績效成果與發(fā)展戰(zhàn)略目標保持一致，最終促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。績效管理圍繞著企業(yè)的績效目標進行，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);同時好的績效管理手段可以激發(fā)員工的工作熱情，構建和諧的企業(yè)文化。

如何改進企業(yè)績效管理

　　1.扎實開展績效考核培訓

績效考核培訓是目前實際當中普遍缺失的一項工作內(nèi)容。而績效考核培訓在績效體系的構建與實施中又起著舉足輕重的作用，它是績效考核成功與否的重要前提。通過培訓和宣傳，可以使員工熟悉和了解績效考核系統(tǒng)的組成及績效考核方案，使體現(xiàn)管理的績效考核成為大家的共識，從而更大地挖掘出員工的個人潛力，達到考核的目的。開展培訓工作應從以下兩個方面進行。

(1)對企業(yè)負責人和中層管理人員的培訓，首先要進行績效考核理念培訓，使他們真正理解考核的目的不單單是為了找出員工之間的差距以獎優(yōu)罰劣，更重要的方面是為了構建和保證企業(yè)整體績效的科學運轉;第二要通過培訓使他們正確掌握考核的操作流程并不折不扣地實施，充分發(fā)揮他們在績效考核當中的主導作用;第三要對他們進行一定的心理溝通和談判技巧方面的培訓，以保證他們與下屬之間進行有效的反饋與溝通。

(2)對普通員工的培訓，重點放在績效考核理念方面，通過培訓使員工理解企業(yè)進行績效考核的真正目的和意義;其次要讓員工了解績效考核的主要操作流程和方法，明確績效考核與自身的關系，通過考核可以獲得的利益，以最大程度地保證員工對績效考核的認可與支持。

2.科學地進行崗位分析，合理設置績效考核指標

崗位分析是績效考核不可或缺的前提。在設計績效考核表之前，一定要對所要考核的員工的工作崗位有詳細的了解，明確績效考核的標準，使考核標準更具客觀性和操作性。要合理設計績效考核指標，通過建立戰(zhàn)略目標、實施目標，將結果與目標相比較，進行全面地、系統(tǒng)地、科學地考察、分析、評估和反饋。主要是通過開展定編、定崗、定員，針對每個崗位和職務編寫詳細的職務說明書，并根據(jù)崗位說明書確定各崗位的關鍵績效指標，它是進行考核工作的必要前提。在實際制訂過程中要掌握以下幾個原則：

(1)保證目標的有效性

由于績效管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標開展的，所以首先必須要保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的正確性、有效性，否則各項工作都會失去意義;其次要保證目標的一致性，應制定公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，同時依據(jù)實業(yè)公司的年度指標并結合公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成為部門目標，最終落實到個人目標，這也就保證了個人績效考核指標的有效性。

(2)建立績效標準

績效標準就是對員工績效進行考核的標準和尺度。對員工進行績效考核，需要依據(jù)一定標準對每一指標進行衡量，因此需要績效標準?？冃藴蕦τ趩T工的努力方向和積極性有重要影響。一般來說，績效標準應該具有以下幾個特點：標準是基于工作而不是基于工作者，即對事不對人;標準是通過努力可以達到的;標準通過公示為員工所知;標準是通過多方討論確定下來的;標準要盡可能具體且可以衡量;標準要以書面形式發(fā)放員工;標準要有實際限制;標準可以變化，并且要根據(jù)情況變化，及時更新。

(3)保證考核指標的可操作性

首先考核指標要盡可能量化，易于衡量，不能模棱兩可，能夠得出確切結論;其次要便于考核、容易操作，通過并不復雜的方法即可得出公平公正的結論，這一點是使績效考核客觀公正的重要保證。

(4)保證考核指標的關鍵性

企業(yè)的目標是多方面的，落實到部門和個人的工作目標也是多方面的，但并不是所有的目標都需要考核，要抓住關鍵，切忌面面俱到。比如質(zhì)量安全目標，那么就應將“保證全年不出現(xiàn)重大質(zhì)量安全事故”定為質(zhì)安部的關鍵考核指標，占其所有指標的主要權重。財務部的目標就可以定位為資金計劃的實施及確保公司生產(chǎn)經(jīng)營的資金;物資部可以定位為物料采購的及時性、采購成本占公司萬元產(chǎn)值的比例等。

目標設置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關;難度要適當;內(nèi)容具體明確，有定量要求;應既有近期的階段性目標，又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。

3.績效考核程序、頻次及評價

成立目標管理及績效考核委員會，結合部門實際情況設定目標管理及績效考核方案，根據(jù)管理權限逐級考核。為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，可以將考核分兩個層次：第一個層次是部門考核(同時也是對部門負責人的考核)，第二個層次是對各部門員工的考核。

在第一個層次中，進行部門考核(相應的也就進行了部門負責人的考核)，主要由考核領導小組來指導，人資部門實施，在此考評的基礎上，將整個公司職能部室責任及功能劃分到位。在第二個層次中，考評主要由各部門負責人或是分管領導實施，將考核指標落實到個人頭上?？己藘?nèi)容可以劃分為“關鍵工作”考核、“平常工作”考核和“工作態(tài)度”考核三個方面。

(1)關鍵工作

“關鍵工作”是指在考核期間被考核人列舉1-3項最關鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考核期的開發(fā)任務，銷售人員可以是考核期的銷售業(yè)績。“關鍵工作”考核具有目標管理考核的性質(zhì)。對于沒有“關鍵工作”的員工可以不進行此項考核。

(2)平常工作

“平常工作”的條款一般以職位職責的內(nèi)容為準，如果職位職責內(nèi)容過雜，則選取重要項目考核。它具有考核工作過程的性質(zhì)。

(3)工作態(tài)度

“工作態(tài)度”的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情等等?？己丝刹扇T工實行月度考核(個別工作也可以根據(jù)工作任務的完成時間作為一個考核周期)，堅持季度總結的原則，每月初進行初評，繼而進行考核認定。

季度結束后的第一個月月初，對員工上一季度的考核情況進行檢查評估，得出季度得分，同時，對個別不合適的績效考核指標按照權限進行調(diào)整，保證績效考核體系健康有效的運行。每季度的績效得分作為員工當季度的考核得分，部門于每月中旬將上月的績效考核結果反饋給職工本人，同時建立員工個人績效考核檔案。員工對考核內(nèi)容和結果如有異議的.，員工在提供事實依據(jù)的前提下，可以與直接上級進行溝通，保證考核指標的平衡性。

對于相同職級人員之間要盡可能保持考核指標的平衡性，包括數(shù)量、難度等應盡可能相當。如果出現(xiàn)有的很難完成，有的很容易完成，顯然就會有失公允。當然，完全一致也是很難做到的。

4.正確運用績效考核結果

績效考核主要是考核績效目標執(zhí)行情況，考核結果自然也就主要有兩個方面：實現(xiàn)了目標和沒有實現(xiàn)目標。主要有以下四個方面：

一是總結。通過對績效考核全過程進行整理，及時總結取得的經(jīng)驗和存在的問題，并通過不斷修正、持續(xù)改進，從而保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標及其實施過程的正確性。

二是激勵。將績效考核結果作為對員工的薪酬獎勵、職務任免、崗位交流等工作的依據(jù)，通過績效考核進行獎優(yōu)罰劣，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其更加積極、主動、規(guī)范地去完成工作目標。

三是發(fā)展。通過對考核結果進行評估，了解員工的自身特點，掌握其優(yōu)勢與不足，幫助其改進自身績效，提高自身素質(zhì)，明確其培養(yǎng)和發(fā)展方向。

四是導向。通過績效考核實現(xiàn)對員工的正確引導，使其更好地了解組織月標，并自覺將個人目標與組織目標相結合，正確履行自身職責，規(guī)范自身行為，促進組織目標的實現(xiàn)。

5.提倡全員參與的績效考核理念

全體員工的勺主動參與意識是績效考核成功與否的一個關鍵，它能增強員工的主人翁意識，要對考核認真負責，避免考核過程的形式化、過場化，從而有力地推動考核的開展，并有效地提高考核的效率與準確性。

6.建立有效的績效溝通和反饋機制

建立良好的績效溝通渠道，使績效考核結果反饋暢通無阻。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握員工實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵的作用，以使其更加努力地工作。

員工的績效考核是人力資源管理中的一項重要工作，它直接關系到員工的工作積極性和企業(yè)的競爭力?；趩T_丁在績效考核本身的戰(zhàn)略價值，企業(yè)必須意識到考核中出現(xiàn)的問題是無法回避的，并應當予以正視并分析解決這些問題，從而才能發(fā)揮績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力中的巨大作用，并真正使績效考核在企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織目標的實現(xiàn)中發(fā)揮巨大的作用。

三、工作抓關鍵,抓中心環(huán)節(jié),指的什么

有個著名的論斷：“二八法則”，說的是，人類的貢獻是20%的人為人類做出了80%的貢獻；而一個企業(yè)或組織，也是20%的人為企業(yè)做出了80%的貢獻；對于每一個人，一天中也是只有20%的時間，成為全天80%貢獻的主流。對于工作，也是如此，一項工作，一定有關鍵點，即那20%的部分！工作效率高的人，便是要首先在接到工作任務時，別慌著馬上去做，而是要花上5-10分鐘，甚至更多的時間（如半小時1小時）來認真思考一下，找出工作關鍵點！要想想這項工作究竟實質(zhì)是什么，是什么樣的工作，工作的目的是什么，要達到什么樣的標準，容易出現(xiàn)什么樣的問題，為了避免這些問題，我得如何去做，想明白了，再考慮用什么最好的方案去做，如何做，什么時候做，需要不需要別人的支持或與別人溝通得到別人的幫助。這一階段，便是“思考”階段，所謂深思熟慮。

而后，再立即付諸實施，一鼓作氣，不畏艱難，執(zhí)著堅持直到完成。

關鍵點，中心環(huán)節(jié)，指的就是對事情起決定作用的因素。即事物最緊要的部分或轉折點，對情況起到?jīng)Q定性作用的因素。

四、什么是績效計劃中最為關鍵和復雜的工作？

我認為最關鍵和復雜的是績效溝通和績效反饋，其中績效溝通的三個原則：

（一）對事不對人原則

績效溝通的對事不對人原則要求溝通雙方針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不要輕易對人下結論，從解決問題的目的出發(fā)進行溝通。

人們在遇到問題時往往會非常直接地將問題歸咎于他人，甚至常常導致一定程度的人身攻擊。然而，人身導向的溝通往往會帶來很多負面的影響。一方面，人身導向的溝通往往只是牢騷，不能為解決問題提出任何積極可行的措施。另一方面，如果將問題歸咎于他人，往往會引起對方的反感和防衛(wèi)心理。在這種情況下，溝通不但不能解決問題，還會對雙方的關系產(chǎn)生破壞性影響。

人身導向的溝通不適用于批評，同樣也不適用于表揚。即使你告訴對方“你好優(yōu)秀啊”，如果沒有與任何具體的行為或結果相聯(lián)系，也可能會被認為是虛偽的諷刺而引起對方的極度反感，這一點往往被人們忽視。

（二）責任導向原則

所謂責任導向，就是在績效溝通中引導對方承擔責任的溝通模式。與責任導向相關的溝通方式有兩種——自我顯性的溝通與自我隱性的溝通。典型的自我顯性的溝通使用第一人稱的表達方式；而自我隱性的溝通則采用第三人稱或第一人稱復數(shù)的表達方式，如“有人說”“我們都認為”等。

人們通過自我顯性的溝通方式，能夠更好地與對方建立聯(lián)系，表達合作與協(xié)助的意愿?！拔蚁脒@件事可以這樣……”“在我看來，你的問題在于……”等說法都能夠給人這樣的感受。與此相對應的是，人們往往通過自我隱性的溝通方式逃避責任。這往往給人一種不合作、不友好的感受。在建設性溝通中，人們應該使用責任導向中自我顯性的表達方式，與溝通對象建立良好的關系。

因此，當下屬使用自我隱性的溝通方式時，管理者應該在給下屬說話的權力的同時，使用要求對方舉例的方式引導下屬采用自我顯性的溝通方式，使員工從旁觀者的立場轉變?yōu)橹魅宋塘?，并自然而然地為自己的行為承擔責任?/p>

（三）事實導向原則

在前面對事不對人的原則中我們談到，我們在運用建設性溝通時應該避免輕易對人下結論的做法。遵循事實導向的定位原則能夠幫助我們更好地克服這種傾向。事實導向的定位原則在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內(nèi)容的溝通方式。在這種方式中，人們通過對事實的描述避免對人身的直接攻擊，從而避免其對雙方的關系產(chǎn)生破壞性作用。在管理者向下屬指出其缺點和錯誤的時候，更應該恪守這一原則。在進行描述性溝通時，管理者可以遵循以下三個步驟。

（1）首先，管理者應描述需要修正的情況。這種描述應基于事實或某個特定的、公認的標準。例如，管理者可以說“你在這個季度的銷售額排名中處于部門最后一名的位置”“這個月你受到了三次有關服務質(zhì)量的投訴”等。這種描述能夠在很大程度上避免下屬的抗拒心理。

（2）在描述事實之后，管理者還應該對這種行為可能產(chǎn)生的后果做一定的描述。例如，管理者可以說“你的工作業(yè)績出乎我的意料，這將對我們整個部門的銷售業(yè)績產(chǎn)生不良的影響”“顧客表示無法接受這樣的服務水平，他們寧可放棄我們的產(chǎn)品”等。在這里，管理者應該注意不要使用過于嚴厲的責備的口吻，否則下屬會將精力集中于如何抵御攻擊，而不是如何解決問題。

（3）最后，管理者可以提出具體的解決方式或引導下屬主動尋找可行的解決方案。

在現(xiàn)實中，并不是所有描述性溝通都應該遵循這三個步驟。上面的例子是針對指出下屬工作中的問題而言的?？傊诳赡艿那闆r下用事實根據(jù)來代替主觀的判斷，能夠最大限度地避免對方的不信任感和抵御心理，這能幫助我們更加順利地進行建設性溝通。

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