小公司薪酬設計案例（小公司薪酬設計案例分享）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于小公司薪酬設計案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、請問關于符合中小企業(yè)的薪酬管理制度到底怎么樣設計，才能使企業(yè)更高效的管理呢

• 2、如何做好薪酬的預算與控制

• 3、薪酬設計分為哪幾種,薪酬設計3P原理的含義是什么

• 4、華為獨特的績效管理：減人、增效、加薪。

一、請問關于符合中小企業(yè)的薪酬管理制度到底怎么樣設計，才能使企業(yè)更高效的管理呢

首先根據(jù)公司的發(fā)展狀況和年度經(jīng)營規(guī)劃，定崗定編；中小企業(yè)的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議和年度經(jīng)營計劃的制定相結合起來，一年調(diào)整一次。公司只有制定年度的經(jīng)營計劃，根據(jù)經(jīng)營計劃調(diào)配人力資源，確定崗位設置，才能測算出人事支出費用，從而為薪資制度的設計提供基礎參考。

2、評估公司的支付能力，才能選擇合適的人才；

人才對于企業(yè)來講，不是越高端越好。我有一個觀點：職業(yè)經(jīng)理怎么死的？是被企業(yè)里面的員工的口水淹死的！在一個生產(chǎn)副總只拿5萬一年，經(jīng)理只拿3萬一年的企業(yè)中，請一個年薪30萬的行政副總，這較其他人如何相處？只會起到反效果！因為在這樣環(huán)境的企業(yè)當中職業(yè)經(jīng)理不可能一下發(fā)揮30萬年薪的價值。當老板和職業(yè)經(jīng)理的蜜月期一過，最后老板都會以水土不服等理由開掉職業(yè)經(jīng)理。因此，評估公司的支付能力，和內(nèi)部目前人員的薪酬匹配，是選擇人才的基本認知。

3、設計公司的薪酬制度；

1）、設計原則：考慮公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平如何？其次要考慮內(nèi)部公平性，同工是否同酬，是否體現(xiàn)不同責任的薪資差別等等。公平原則不是大家一樣，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、對公司的價值等因素確定每個崗位的工資水平。

2）、薪酬結構設計

薪酬結構的設計要考慮人性化和科學化原則，薪酬結構可以借鑒結構工資制的原理，企業(yè)根據(jù)自身情況靈活設計基礎工資+學資歷工資+工齡工資等，最主要的是結合企業(yè)的人力狀況、價值導向，強調(diào)忠誠度就多設計工齡工資，需要引進高學歷人才就多加學歷工資等。企業(yè)可根據(jù)自身情況進行模擬測算。

3）、設計不同職系的職等標準

企業(yè)應根據(jù)情況設計幾個員工職業(yè)上升的通道，如營銷職系、管理職系、技術職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只往管理一條通道上來。每個職系都有高中低之分，根據(jù)實際企業(yè)的層級一般建議中小企業(yè)設計5等5級就可以滿足實際的需要。然后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩(wěn)步上升、小步快跑的原則（崗位提升薪資有大幅提升、崗位不變能力提升薪資也有提升）

4）、薪酬等級變動（晉升）

薪資等級的設定是體現(xiàn)不同職位體現(xiàn)的價值不同，同時為不同職系的員工提供職業(yè)發(fā)展的方向，讓員工看得到發(fā)展的前景。薪資等級如何變動，如何對應，應該在薪資制度中加以明確說明，一般建議每半年根據(jù)考核成績、綜合表現(xiàn)對員工進行升降一次，以達到獎優(yōu)罰劣的作用。

4、宣貫執(zhí)行，試行修改

公司的薪資制度設計好以后，非常關鍵的一步就是讓員工理解。因此有必要借助員工大會的模式將設計原理、方法、具體的制度作成講稿，進行講解，如果自身能力不夠，可以借助外部力量完成（如在企業(yè)中的資深人力資源工作者）。宣貫后由各部經(jīng)理分別和本部員工溝通本人的薪資等級情況，真正讓員工理解為什么定那個級別，自身努力的方向等，以及聽取意見，從而發(fā)揮管理者的作用。在運行三個月后可以根據(jù)收集的員工意見進行適當修改。

5、業(yè)務部門的獎金提成設計方法

中小企業(yè)最為關鍵的是提成獎金的設計方法，因為目前中小企業(yè)的核心能力之一就在于營銷體系的靈活和戰(zhàn)斗力。因此，通過獎金體系的設計要能達到充分激勵銷售人員是關鍵。我認為，目前的提成獎金方式采用固定比率+浮動比率是一種較好的模式，當員工完成一定任務產(chǎn)值后享受固定的提成比率，（這個任務產(chǎn)值應比較好完成?。┏霾糠衷O計一個較高的提成比率，讓員工努力去爭取高產(chǎn)值。當然也可以和毛利潤，甚至凈利潤的方式掛鉤。

總結起來看，薪資制度是一種商業(yè)剩余價值在企業(yè)中再分配，科學化、人性化是制定制度的基本原則，使薪酬制度配合公司的考核體系結合形成一個績效改善的循環(huán)是關鍵。薪資體系具體結構方式不在乎好壞，因為沒有一種方式是完美無缺的，而在于企業(yè)經(jīng)營者和管理者通過管理手段（計劃、組織、領導、監(jiān)督）鼓勵團隊一起如何將“蛋糕”做大，這樣才能“大河有水小河滿”，那么分配到每個人的剩余價值也就會越多。

二、如何做好薪酬的預算與控制

過去幾年里，伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)消費需求不斷上升和需求的多樣化，使零售市場進一步細分，多種業(yè)態(tài)紛紛出現(xiàn)，迅速成長，共同發(fā)展，促進了國內(nèi)零售市場的整體繁榮，帶動了整體零售業(yè)的快速發(fā)展。2007年，國內(nèi)生產(chǎn)總值比上年增長11.4%，社會消費品零售總額比上年增長16.8% 。零售總額增長的同時也加劇了零售市場的競爭，而只有擁有人才才是公司制勝的關鍵。遺憾的是，目前零售業(yè)普遍存在人才緊缺、跳槽頻繁的現(xiàn)象，而其中比較重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎樣才能吸引和留住員工，設計合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售業(yè)的薪酬應該如何設計呢？

案例背景

XX公司是青海省某地級市一家連鎖超市，公司成立于2003年，現(xiàn)有員工355人，在該地區(qū)有5個超市，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，公司整體管理水平急需提升。人力資源管理的薄弱，直接制約著公司的發(fā)展，比較突出的問題是薪酬分配方面的問題。主要問題有：

一是薪酬分配內(nèi)部不公平，在早期，人員較少，單憑老板觀察，還可以分清楚給誰多少薪酬，但在目前人員激增的情況下，公司老板已經(jīng)很難了解每個下屬，但還憑感覺來定薪酬，就不可避免地存在不客觀、不公平的現(xiàn)象；

二是不了解同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平，給誰加薪、加多少，沒有一定的參照標準；

三是薪酬結構不合理,不知道固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何分配？

針對這些問題，可以參照常用的薪酬設計思路，并結合零售業(yè)的特點，進行薪酬方案設計，總體上可分為八個步驟。

第一步：明確薪酬策略

結合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，確定公司的人力資源戰(zhàn)略，進而確定薪酬策略，完善公司的薪酬管理體系。薪酬策略是薪酬分配的總方針，在與外部市場薪酬水平對比方面，主要分為“領先、跟隨、滯后”三種策略。確定薪酬策略時應注意這樣一些要求：首先，薪酬水平能夠吸引和留住人才；其次，薪酬能夠起到較好的激勵作用，提高公司的整體工作效率；再次，薪酬的投入能夠為企業(yè)帶來更大的收益；最后，薪酬決策要科學合理。依據(jù)該公司“以人為本”的價值觀和以業(yè)績?yōu)閷虻男匠暧^，按照公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性的原則，關注中高層和骨干員工，并結合零售業(yè)人才流動頻繁的特點，確定該公司應該采用“領先”和“跟隨”并行的薪酬策略：對于核心員工應采用“領先”策略，使核心員工的薪酬在外部競爭中占有優(yōu)勢，在內(nèi)部與普通員工拉開檔次，充分體現(xiàn)激勵性和公平性；對于一般員工應采取“跟隨”策略，兼顧薪酬的經(jīng)濟性和競爭性。這便建立起對內(nèi)有公平性和對外有競爭力的薪酬體系，在一定程度上能夠穩(wěn)定員工隊伍。

第二步：評估崗位價值

評價崗位，主要包括崗位分析和崗位評價兩部分。崗位分析又稱工作分析，任務是在設計組織結構的基礎上，進行部門各個崗位職責的梳理和分析，主要從工作內(nèi)容、任職資格、管理權限、所需經(jīng)驗和能力、知識等多個方面，編寫崗位說明書，最后形成公司的組織結構圖及其中所有崗位說明書等文件，這是薪酬制度建立的基礎。

崗位評價是確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業(yè)專家組對崗位價值進行評價的方法。目前評價的方法主要有28因素法、海氏評價法等，這是保證內(nèi)在公平的關鍵一步，以具體的數(shù)值來表示每一職務對本公司的相對價值。

因為該公司是超市零售業(yè)，所以他們的工作崗位可分為商品生產(chǎn)類、商品銷售類、商品管理類和職能管理類四種。商品生產(chǎn)類主要包括超市自制商品采購、加工等崗位；商品銷售類大概包括銷售、高級銷售、資深銷售等崗位；商品管理類包括商品的采購、保管、定價、監(jiān)督、收銀、開票等崗位；而職能管理類的崗位可分為市場管理、財務管理、經(jīng)營管理、安全保衛(wèi)等。結合零售業(yè)以能力、業(yè)績?yōu)橹饕獙虻奶攸c，該公司可采用28因素評價法來進行工作評價。它包括責任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等四大類崗位價值因素，對每個因素又分為若干個子因素，共計28個因素，共1000分，是一種可以較為準確地確定崗位價值的量化評價方法，適合于多類型崗位。通過評價可以形成該公司相對客觀、準確的崗位價值圖，同時按照崗位價值相近的原則，對公司的所有崗位進行分級，這個結果將作為薪酬設計的基礎（如表1所示）。

經(jīng)過崗位評價這一步驟，無論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價值的順序、等級，分數(shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。若公司內(nèi)所有崗位的薪資都按經(jīng)過科學評估的崗位價值大小定薪，便能在一定程度上保證公司薪資制度的內(nèi)部公平性。

第三步：確定薪酬檔次

崗位評估獲得的各崗位相對價值的數(shù)值并不就是各個崗位承擔者真正的薪資額，還需要結合外部市場的薪酬數(shù)據(jù)，并據(jù)以轉(zhuǎn)換成實際的薪資值，才能確定每個崗位的薪資水平。

在結合外部數(shù)據(jù)進行轉(zhuǎn)換前，還要先將崗位評價的分數(shù)，進行分檔，根據(jù)分數(shù)值差值幅度以及崗位級別的變化，使用分段取點的方法，在150分至950分之間，將其分為五檔（詳見表2），這樣就確定了薪酬檔次。比如，管理類職系就分為“初級、中級二、中級一、高級、資深級”（詳見表3）。

第四步：尋找外部數(shù)據(jù)

由于該公司是超市零售業(yè)，而且在當?shù)亻_了5家大超市，由于不同地區(qū)基本生活費用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區(qū)應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價值評分相同，相應的薪酬也有差異，這就更加需要對各地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)進行調(diào)查，主要需尋找本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資數(shù)據(jù)。參照同行或同地區(qū)其他公司的現(xiàn)有薪資來調(diào)整該公司對應工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。

獲取薪酬數(shù)據(jù)的途徑主要包括：1、查閱統(tǒng)計部門、勞動部門、工會等公開發(fā)布的資料，圖書館中年鑒等統(tǒng)計工具書；2、通過抽樣采訪或網(wǎng)絡問卷進行收集；3、通過同行業(yè)其他企業(yè)的招聘信息中了解；4、通過來本公司應聘的求職者了解；5、向?qū)I(yè)的調(diào)查機構咨詢。

第五步：設定薪酬等級

在確定了薪酬檔次之后，結合外部的薪酬數(shù)據(jù)，就可以確定薪酬等級了。

薪酬的計量基準一般有薪檔和薪酬系數(shù)，薪酬系數(shù)是崗位評價分值的最高分與最低分之間的倍數(shù)，相對而言，薪酬系數(shù)更具有科學性。由于該公司規(guī)模并不是很大（員工300余人），所以可把該公司每個職系的薪酬等級都設為23級，每級對應的系數(shù)見表3）。

公司將其確定的崗位價值結果轉(zhuǎn)換為“薪酬值＝薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)（其中，薪酬基數(shù)確定的因素主要有企業(yè)所在的行業(yè)特征、地區(qū)生活水平、企業(yè)自身經(jīng)營狀況等，對近期的工資進行測算，最終確定合理的薪酬基數(shù)）”，本案例中的薪酬基數(shù)經(jīng)核算為 600元；將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干檔次，形成幾個薪檔系列（例如管理職系可以分為五個檔次）。通過這一步驟，就可以確定公司內(nèi)每一職務具體的薪酬范圍，保證員工個人薪酬的公平性。

薪酬等級的每一等級可按照“小步快跑、大步慢跑”的規(guī)則設立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由于晉升越慢，責任越大，級差越大。制定出薪級分布表并根據(jù)“薪酬值＝薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)”予以賦值后（如表4），就要開始核定薪酬結構。

第六步：設計薪酬結構

確定了總體薪酬，還需要根據(jù)不同的激勵需要設定總薪酬中需要包括哪些項目，也就是薪酬的結構。針對零售行業(yè)來說，可以做如下考慮：

1. 零售業(yè)的高管層，他們對企業(yè)的整體運營結果負責，所以，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、績效年薪、年度超額獎金以及福利等。

2. 中層管理人員和一般職能管理類員工的工資可以采用月薪制，主要薪酬項目可包括基本工資、績效工資、福利、年終獎金等；

3. 對于銷售人員，其收入與銷售業(yè)績相對容易掛鉤，所以其工資項目可以包括基本工資、銷售提成、績效工資、福利、年終獎金等；

4. 對于商品生產(chǎn)人員，其收入可以與其產(chǎn)量掛鉤，工資構成可包括基本工資、計件工資、績效工資、福利、年終獎金等。

第七步：核算薪酬數(shù)額

在具體的薪酬計算發(fā)放環(huán)節(jié)也有許多問題需要考慮，比如具體每個薪酬項目在整體薪酬中的比例如何設定，獎金是按月發(fā)還是按季或按年發(fā)等，不同的設計體現(xiàn)的激勵方向和力度都不相同。

■ 高管層（利潤部門負責人，如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、店長）薪酬核定

讓管理者的收入與公司或單店整體業(yè)績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使公司的戰(zhàn)略目標得以落實。為體現(xiàn)公平性，高層經(jīng)理的薪級主要根據(jù)各部門在公司發(fā)展中承擔的責任大小、各經(jīng)營部門管理難度不同來確定。主要適用于管理職系的高層管理人員，包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、店長等。

高層管理人員的薪酬采用含風險抵押機制的年薪制。年初在崗位薪酬基數(shù)和薪酬系數(shù)的基礎上，確定年薪總額。

基本年薪屬于高級經(jīng)營管理人員薪酬的固定部分，為年薪總額的40%，按月計發(fā)。

績效年薪屬于高級經(jīng)營管理人員薪酬的浮動部分，為年薪總額的60% 。年終根據(jù)對高層管理人員全年實際經(jīng)營業(yè)績的考核結果計算，一次性發(fā)放。

年度超額獎金是對高層管理人員領導員工超額完成年度經(jīng)營指標后所獲得的超額獎勵，不計入薪酬總額，年初由總經(jīng)理設定，年末根據(jù)實際情況調(diào)整確定，一次性發(fā)放。

福利工資包括各類津貼、補助等。

■ 經(jīng)營部門薪酬核定方法

對于經(jīng)營部門的人員，主要根據(jù)核定的薪級和績效完成情況來核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，公司在整體績效不好時也可以節(jié)省人工成本。缺點是長期金錢刺激下會產(chǎn)生不良導向，當公司增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極情緒或離職，難以和公司共度低谷，這是需要關注的。

核定銷售員（促銷員可參照）的工資執(zhí)行計劃指標，按超額凈利潤的一定百分比計算銷售提成，每季度一次。自己開發(fā)的新客戶和公司交付的老客戶，因為銷售難度不同，提成的比例也會有所不同，前者要大些。新業(yè)務員頭三個月為培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，不予提成。

核定收銀員的工資，根據(jù)其工作時間，實行計時工資制，同時根據(jù)其工作熟練程度，即在同一時間內(nèi)，相近區(qū)域內(nèi)收銀金額的多少，以及結合服務態(tài)度行為的評價，給予一定的獎金。新員工設定一個月的培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，沒有獎金。

經(jīng)營部門的年度獎金，主要根據(jù)績效工資和年度考核的結果來確定，同時也要根據(jù)公司當年度的利潤增減情況來調(diào)節(jié)。它是績效工資的一部分，一般占到績效工資的50%～60%（注：對于銷售員獎金，主要是包括銷售提成和績效獎金，銷售提成在其當年總的獎金中，占的比重較高，績效獎金僅占40%，而績效獎金又分為月度績效工資和年末績效獎金兩部分，各占50%）。

■ 職能部門薪酬核定方法

在配置薪酬時主要依據(jù)下面幾個要點：利用崗位評價的結果，對崗位職級劃分，確定崗位薪檔和薪級；根據(jù)級差進行合理調(diào)整，做出內(nèi)部合理的中點薪級，使內(nèi)部薪資平衡；根據(jù)外部市場價格調(diào)整，做出內(nèi)外部合理的中點薪級，確定職能部門的薪級。比如：核定人力資源經(jīng)理的薪酬，首先根據(jù)崗位評價結果，找出人力資源經(jīng)理是屬于管理職系的哪一檔，從而核定出該崗位的工資。

年終獎金可根據(jù)年度考核結果，以及結合每月考核的結果來確定，同時也要根據(jù)公司當年度的利潤增減情況來調(diào)節(jié)。職能部門的年終獎金是績效工資的一部分，一般可占績效工資的30%～40% 。

第八步：薪酬預算與控制

薪酬制度一經(jīng)建立，就應嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其應有的功能。要通過預算等方式進行控制，在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。可以在人力資源部建好薪酬臺帳，借助數(shù)學和統(tǒng)計學進行預算。比較常用的方法是根據(jù)薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額，其公式為：

薪酬費用比率＝薪酬費用總額/銷售額＝（薪酬費用總額/員工人數(shù)）/（銷售總額/員工人數(shù)）

案例中，該公司可以根據(jù)公司去年三年的經(jīng)營業(yè)績，得出該公司的合理薪酬費用比率，根據(jù)公司現(xiàn)有人數(shù)，每人每月的平均薪酬，就可以算出現(xiàn)有的薪酬費用和銷售總額。薪酬預算與銷售總額緊密掛鉤，銷售額的增減變化直接會影響薪酬預算的制定。

薪酬控制是指為確保既定方案順利落實而采取的種種措施。常用的方法主要包括控制員工人數(shù)、通過薪酬總數(shù)、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬結構進行薪酬控制等。

在薪酬預算和控制的過程中，還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳，盡量讓員工滿意。

綜上所述，員工的忠誠度與薪酬的關系非常密切，但同時員工還需要工作的成就感，二者同時發(fā)生作用，才能夠吸引和留住公司真正所需的員工。零售行業(yè)正逐步成為的我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，其薪酬設計必須具有前瞻性，同時樹立“創(chuàng)造價值與報酬等同”的思想，公司才會可持續(xù)發(fā)展，薪酬體制才能真正成為公司發(fā)展的有力保障。

三、薪酬設計分為哪幾種,薪酬設計3P原理的含義是什么

“3P”薪酬架構模式

采用“3P”薪酬架構模式，即崗位薪酬（Position）、個人特征型薪酬（Personality），主要表征量為能力素質(zhì)，包括學歷，工作經(jīng)驗，責任感，團隊協(xié)作意識，工作積極性等，通常也可以稱為能力薪酬，績效薪酬（Performance），其公式為：

員工薪酬=基本薪酬+崗位薪酬+個人特征薪酬（能力薪酬）+績效薪酬

其中，基本薪酬屬于輔助項，屬于保健因素，不隨著崗位的變化而變化，或者不同崗位略有變動，而其它三項為薪酬的核心部分。

設計思路：結合目前市場上流行的制度薪酬和協(xié)議薪酬的特點，為避免每種薪酬的短板：制度薪酬注重內(nèi)部薪酬的公平性，無法靈活地針對每個求職者個人的具體情形來定薪，如，公司對技術經(jīng)理崗位的制度薪酬為6000元/月，可能此時來應聘的求職者最低可接受的薪酬待遇是4000元/月，5000元/月，或者7000元/月，甚至8000元/月，此時，如果滿足求職者的薪酬要求，那么將與公司的制度薪酬發(fā)生沖突，如果嚴格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求職者無法接受，而無法引進新人，當然，這種比公司制度薪酬預期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范圍之內(nèi)。為了解決以上的困境，所以引入了這種薪酬模式。

該薪酬模式的特點是：能夠發(fā)揮制度薪酬和協(xié)議薪酬各自的優(yōu)勢，避免其中的不足，根據(jù)每個求職者的自身特點，結合公司的制度薪酬，采用比較合適求職者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范圍之內(nèi)，達到引進新人的目的。還是針對以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求職者的要求，那么采用這種薪酬模式下，公司就可以根據(jù)制度薪酬的水平基準，設計出設和特定求職者的薪酬水平。即有以下方式：

員工薪酬=基本薪酬+崗位薪酬（同制度薪酬相應部分）+個人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+績效薪酬

加入公司制度薪酬為：

6000=1000+3000+1500+500

那么此時，針對此時要求7000元/月的求職者的薪酬結構可設計為：

7000=1000+3000+2500+500

當然，7000元/月是公司可接受的合理范圍內(nèi)，如果8000為公司制度薪酬不可接受的范圍，那么要求8000/月的求職者公司可以放棄。同理，對于5000元/月的求職者，如果公司認為同樣是符合公司要求的合格人員，那么也可以為他設計有針對性的薪酬結構如下：

5000=1000+3000+500+500

而要求最低薪酬為4000元/月的求職者，如果公司認為其能力略顯不足即可放棄，但是如果公司認為其能力能夠勝任公司的工作，那么，對其待遇水平安排最少也應該是5000元/月。這樣才能保證公司制度的有效性，也能夠保證引進人員的靈活性安排。把人工成本靈活地控制在公司可接受的范圍之內(nèi)。

以上是針對同一崗位的情形時，可以采取靈活的調(diào)整，同樣對于不同崗位之間，也是可以進行類似的靈活調(diào)整?？傊@種模式的薪酬架構，可以靈活地進行調(diào)整，一方面達到求職者的期望，一方面不違背公司的制度約束和要求。

特別需要提示的是，同類崗位之間的調(diào)整，主要在能力薪酬部分，不同崗位之間的調(diào)整主要在崗位薪酬部分。也就是說，這種形式的薪酬架構的核心部分是能力薪酬和崗位薪酬的界定。而業(yè)績薪酬的界定則放在薪酬考核模塊來解決。

四、華為獨特的績效管理：減人、增效、加薪。

文：潘老師 有趣、有料、有態(tài)度，

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在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，整個社會遍布互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆了很多傳統(tǒng)的行業(yè)。

不過，仍然有一家公司不僅沒有被顛覆，并且一直保持著龜兔賽跑的精神，每年都能保持持續(xù)地增長，并成功超越了對手。 其中一個關鍵性秘訣就是：在慢跑中推進增量績效管理。

這就是赫赫有名的華為公司。那么，華為公司在推進增量績效管理上有什么樣的獨特方法？

讓一家公司實現(xiàn)員工人數(shù)降低50%，人均勞力增長80%，而銷售收入增長20%。方法其實很簡單，最核心的就是 “減人、增效、加薪” 。企業(yè)一定要牢記這六個字。

1 / 由工資倒推任務

很多公司做預算時，一直是給下屬安排任務，這就等于“逼著”下屬去做。

華為的做法恰好相反。 只有一個規(guī)定： 首先給他一個工資包， 他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務 。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。

公司最核心的管理問題是，一定要把企業(yè)的組織績效和部門費用、員工收入相關聯(lián)。只有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長。

公司要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質(zhì)量不降低。員工有錢卻沒時間花，這是企業(yè)最幸福的事情。而企業(yè)最痛苦的是什么呢？低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。

所以在華為，強制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。 每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。 對于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。 在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

總之，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。

2 / 提高人均毛利

但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數(shù)基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個包： 研發(fā)費用包、市場產(chǎn)品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰(zhàn)略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個人。

任何一個企業(yè)， 人均毛利是唯一的生存指標 。人均毛利35萬元，是一個企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業(yè)務費用，15%是凈利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業(yè)里的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。

華為之所以一定要實現(xiàn)人均毛利100萬元的目標，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到28萬元的固定工資。

這個問題對于中小企業(yè)同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。 如果中小企業(yè)的工資包上不去，一定會成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握優(yōu)秀技能的人才就會被別人挖走。

3 / 減人，也要增效

一個企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個人干很多事，不養(yǎng)閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。

這就涉及一個問題： 要減人增效。這是績效管理首要的目標。

所以，華為人力資源部經(jīng)常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什么要招這個人？第二是他獨特的貢獻是什么？第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？

在華為，一個部門經(jīng)理只能干三年，第一年的任務就是精簡人員，將很多崗位合并。 企業(yè)一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細越好。

產(chǎn)出崗位是什么？就是研發(fā)經(jīng)理、市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理。對于產(chǎn)出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要他“發(fā)財”，要對產(chǎn)出職位“去行政化”。也就是說，企業(yè)一定要提升產(chǎn)出職位的級別， 讓他們只干產(chǎn)出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。

從這個角度上來說， 企業(yè)管理的行政職位和產(chǎn)出職位要進行分離 ，要有明確分工，有了分工以后，才能更好地調(diào)整工資結構。而且對于產(chǎn)出職位，一定不能虧待他們。比如對于前三名的優(yōu)秀省辦主任、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理，要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。

如何做出激勵人員，達到減人增效呢？

想讓員工拼命干，為自己而干？必須懂最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全績效模式

一、KSF：企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價值的方式，實現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。適用于管理層，一線崗位。

KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業(yè)越賺錢？

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結果，為自己加薪。

相對于KPI模式，更加重視企業(yè)與員工共贏的KSF模式的價值在哪里?

1、安全感

KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什么原因，就扣錢。

KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）

2、激勵性

KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。

KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業(yè)從他創(chuàng)造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？

3、驅(qū)動

KPI:壓力驅(qū)動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。

KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什么不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？

KSF設計模板

這種薪酬模式有這樣幾種特點：

1、大彈性、寬幅： 定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬： 員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。企業(yè)不要擔心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創(chuàng)造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同： 在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業(yè)利潤就會下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價值的，根據(jù)自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應該越多。只有員工與企業(yè)的利益實現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化： 激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉(zhuǎn)向為經(jīng)營者： 管理者做事，經(jīng)營者做價值和結果。管理者管人，經(jīng)營者要經(jīng)營人。管理者為老板打工，經(jīng)營者必須為自己干、團隊一起干。管理者只關注自己的收入，經(jīng)營者必須創(chuàng)造價值和增值。管理者的起點是先得到，經(jīng)營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入?yún)s在為別人干，經(jīng)營者關心績效和結果但為自己干，企業(yè)應該讓更多的管理者轉(zhuǎn)變成為經(jīng)營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

作為老板我們應該如何避免這種現(xiàn)象發(fā)生？如何設計薪酬績效機制讓員工與老板利益趨同？怎樣設計薪酬模式才能激發(fā)員工的斗志，讓他為自己拼命地干？同時還不增加企業(yè)的成本？

1、給員工更多的持續(xù)增加收入的渠道和機會。2、員工拿的工資，取決于他創(chuàng)造的結果。3、將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，企業(yè)利潤越高，員工工資越高。

小結：我們要反思企業(yè)內(nèi)部的激勵機制是否能讓員工主動自發(fā)的工作，能否讓企業(yè)自主運轉(zhuǎn)。

所以，中小企業(yè)要改變薪酬激勵機制，激發(fā)員工，讓員工主動自發(fā)的去工作。

分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業(yè)差異自己變通參考對照調(diào)整）

KSF薪酬模式——用于首企業(yè)高管、部門經(jīng)理、技術員工、銷售員。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)。

KSF設計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

指標提取要點 ：

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業(yè)績、人創(chuàng)績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產(chǎn)值面和價值面相結合原則。

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4、分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考

注：（老板認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產(chǎn)值和價值。

6、測算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

KSF案例：為什么銷售經(jīng)理也開始關注公司利潤？

如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業(yè)績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關系。

為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業(yè)績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。

而采取KSF模式之后，他會自己想辦法去解決這些問題。

店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，并把他分攤到6-8個指標。

員工只要達到了平衡點（年度平均數(shù)據(jù)），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發(fā)一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！

根據(jù)平衡點和各指標的數(shù)據(jù)確定薪酬方案

實行KSF模式后，在平衡點（平衡點：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來的，員工和老板都認可）的基礎上：

在平衡點的基礎上：

1. 營業(yè)收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發(fā)y元；

2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發(fā)b元；

3. 人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵c，每少400，少發(fā)c元；

4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發(fā)n元。

5.。。。。。。。

銷售經(jīng)理（店長）的薪酬方案制定好，那業(yè)務員的薪酬怎么設計才更有效？

解決這個問題，必須從業(yè)務人員的激勵系統(tǒng)入手，具有系統(tǒng)性的思維，不要頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。

在銷售業(yè)績之外，根據(jù)業(yè)務開發(fā)存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指標

2）高毛利產(chǎn)品銷售指標

3）新客戶開發(fā)銷售（數(shù)量或金額）指標

4）新市場開發(fā)銷售指標

5）客戶服務滿意度指標

6）客戶投訴率或數(shù)量指標

7）客戶開發(fā)或服務成本指標

8）客戶有效服務數(shù)量指標

9）協(xié)助開發(fā)產(chǎn)品指標

不同階段的業(yè)務員，工作內(nèi)容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?

1）入職3個月以上,培訓成長期：業(yè)績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業(yè)務流程，另一方面增加自己產(chǎn)值收入，達到激勵和留住新員工。

2）入職6個月以上：業(yè)績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業(yè)績平衡點為常規(guī)值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規(guī)值。

4）高級業(yè)務員：1年平均業(yè)績達500萬以上，次年自動升級為高級業(yè)務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結果，為自己加薪。對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

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