持續(xù)改進的概念（持續(xù)改進的概念有哪些）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于持續(xù)改進的概念的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、怎樣才能使質(zhì)量管理體系持續(xù)改進？

• 2、持續(xù)改進計劃

• 3、高手翻譯，高分懸賞，要快?。。?）

• 4、化工廠文件管理的持續(xù)改進方向有哪些

一、怎樣才能使質(zhì)量管理體系持續(xù)改進？

1、持續(xù)改進的組織機構(gòu)x0dx0a要推行持續(xù)改進，應當有一個負責改進的管理機構(gòu)。x0dx0a改進管理組織的主要職責在于：x0dx0aa、提出持續(xù)改進的方針、策略、主要目標和總的指導思想；x0dx0ab、進行跨職能部門的或規(guī)模較大的質(zhì)量改進項目的策劃，并組織項目的實施；x0dx0ac、為持續(xù)改進提供必需的資源，包括進行培訓；x0dx0ad、制定組織持續(xù)改進的計劃，并組織實施；x0dx0ae、對各部門的質(zhì)量改進進行監(jiān)督、協(xié)調(diào)，并提供保障；x0dx0af、對質(zhì)量改進成果進行測量、評價和獎勵；x0dx0ag、負責QC小組活動的管理；x0dx0ah、接受員工的改進意見和建議，并將其及時傳達到相關(guān)部門，督促落實；x0dx0ai、定期對質(zhì)量改進活動進行評審，以尋求改進的機會。x0dx0a根據(jù)組織的具體情況，可以采用以下方法之一來確定這樣的管理機構(gòu)：x0dx0aa、由最高管理者授權(quán)，由組織內(nèi)部某一部門（如質(zhì)量管理部門）來負責持續(xù)改進的管理工作；x0dx0ab、若組織龐大，亦可成立專門的持續(xù)改進管理機構(gòu)；x0dx0ac、由最高管理者負責，在組織內(nèi)建立一個質(zhì)量持續(xù)改進的委員會，有相關(guān)的部門和人員組成并定期開展工作，但具體的管理工作依然需要指定一個常設(shè)機構(gòu)來負責。x0dx0a一般而言，組織的質(zhì)量改進的途徑可以分為縱向分層次驚醒的質(zhì)量改進和橫向跨部門的質(zhì)量改進。組織的質(zhì)量改進大多是由縱向分層次進行的。組織有組織的項目，部門有部門的項目，班組有班組的項目，個人有個人的項目。不能因為個人項目小就忽視個人小木，也不能因為有了上一層次的項目就不進行下一層次的項目的改進了。只有廣泛開展各個層次項目的改進，才能說這個組織已經(jīng)保持了持續(xù)改進，也才能說真正達到了GB/T 19000-ISO 9000族標準的要求。對于跨部門過程的質(zhì)量改進，則應主要注意及時識別改進的機會，在各部門之間建立并保持聯(lián)系，組織負責改進的機構(gòu)應參與到該類項目質(zhì)量改進的策劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督中來，并防止部門之間推諉扯皮。對于車間、班組等基層單位的持續(xù)改進，要使其把握以下要點：（1）、應有專人負責持續(xù)改進的組織工作；（2）、定期召開相關(guān)人員參加的“頭腦風暴法”會議，尋求改進機會；（3）協(xié)調(diào)改進過程；（4）、負責向組織申報質(zhì)量改進成果；（5）、負責接受員工關(guān)于改進的意見和建議。最重要的是，負責改進的管理及其工作人員必須對持續(xù)改進抱有熱情，并自覺主動地改進自己的工作，為全體員工樹立一個榜樣。那種對員工冷漠或者固步自封的人，不應做這種工作。x0dx0ax0dx0a2、持續(xù)改進環(huán)境的建立x0dx0aa、最高管理者的支持和領(lǐng)導。標準中多處要求最高管理者對持續(xù)改進工作予以支持和領(lǐng)導。事實上，最高管理者對持續(xù)改進的認識是組織持續(xù)改進環(huán)境的關(guān)鍵因素，具有決定性的作用。歸納起來，最高管理者在持續(xù)改進中有如下幾大職責：制定并向被管理者傳達持續(xù)改進的目標；以身作則，持續(xù)地改進自己的工作過程；培育一種廣泛交流、相互合作和尊重個人的環(huán)境；采取必要的手段，使組織中的每個人都能夠改進自己的工作過程；進行質(zhì)量改進策劃，必要時制定質(zhì)量改進計劃；為持續(xù)改進提供必要的資源；對持續(xù)改進進行鼓勵并將改進的成果納入有關(guān)標準、制度和規(guī)范之中，以鞏固已取得的成績。x0dx0ab、確立持續(xù)改進價值觀、態(tài)度和行為。持續(xù)改進環(huán)境往往需要有以滿足顧客要求和設(shè)置更強競爭的目標為中心的、新穎的、共同的價值觀念、態(tài)度和行為，其中包括：將注意力集中與滿足內(nèi)部和外部顧客的需要；產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)、形成、實現(xiàn)的全過程，即整個質(zhì)量環(huán)中需要進行持續(xù)改進，而不僅僅是在生產(chǎn)現(xiàn)場；展示管理者應盡的義務、領(lǐng)導作用和參與情況；不論是在協(xié)同工作中還是個人活動中，始終強調(diào)持續(xù)改進是每個員工工作的一部分；通過改進過程找到問題的所在；持續(xù)不斷地改進所有的過程；利用數(shù)據(jù)和信息充分地交流與溝通；促進協(xié)同工作和尊重個人；依據(jù)對數(shù)據(jù)的分析進行決策。x0dx0ac、具體制定企業(yè)持續(xù)改進的目標。具體的目標要與企業(yè)總的經(jīng)營目標緊密結(jié)合，并突出提高顧客滿意程度和過程的效果和效率。這些目標應明確易懂、積極可行、恰如其分，并且能夠用于測量持續(xù)改進的進展情況。達到這些目標所需的策略與措施應該被為實現(xiàn)這些目標而必須一道工作的全體人員所理解和贊同。持續(xù)改進目標還應定期進行評審并反映出不斷變化的顧客期望。x0dx0ad、各級管理者以身作則、持之以恒和配置資源。各級領(lǐng)導者（當然也包括最高管理者）應通過以身作則、持之以恒和配置資源，為創(chuàng)造持續(xù)改進環(huán)境履行必要的領(lǐng)導職責并承擔義務。由于認識上或體制上的原因，個別管理者對員工的質(zhì)量管理改進要求（意見和建議）往往采取推諉、抵制、壓抑和反對的態(tài)度。這會大大打擊員工的積極性，是一種破壞持續(xù)改進環(huán)境的錯誤行為，必須堅決糾正。x0dx0ae、相互促進的工作關(guān)系。應在相互信任的基礎(chǔ)上進行公開交流、溝通與合作，以消除企業(yè)和員工之間影響過程效果、效率和持續(xù)改進的障礙，包括與供應商及顧客的公開交流。溝通與合作。x0dx0af、全員繼續(xù)教育和培訓。上至企業(yè)最高管理者，下至現(xiàn)場員工，都應在質(zhì)量管理原理和實踐、質(zhì)量改進方法的應用方面得到教育和培訓，樹立起質(zhì)量意識與持續(xù)改進的思想。x0dx0ax0dx0a3、持續(xù)改進活動開展x0dx0aa、持續(xù)改進的項目。質(zhì)量改進的項目分為對產(chǎn)品本身的改進、對產(chǎn)品過程的改進和對管理過程的改進。此外，質(zhì)量目標的調(diào)整和提高、可好提出的需優(yōu)化的服務、內(nèi)外審出現(xiàn)的嚴重不合格項都應確定為改進項目。現(xiàn)實中常常遇到的質(zhì)量缺陷分為兩類：一類是由于操作方面造成的缺陷，稱為操作者可控的缺陷；另一類則是由于管理方面造成的缺陷，稱為管理者可控的缺陷。對前者的改進，主要是研究員工的操作方法，其改進措施通常包括改變操作方法和加工順序，但有時也有技術(shù)上的改進；對后者則主要是研究有關(guān)的技術(shù)和管理方法，其改進措施一般包括技術(shù)和管理方法的改進兩個方面。由于在質(zhì)量管理中后者占的比重高達80%，這就要求在持續(xù)改進中必須實事求是對待質(zhì)量問題，不能將質(zhì)量問題推到員工頭上。在分析質(zhì)量問題的原因時，應當更多地從管理的角度，從領(lǐng)導的責任方面去尋找。在制定糾正、預防措施和鞏固質(zhì)量改進成果時，都要在管理因素上多下功夫。同時，管理是質(zhì)量改進的主要對象，就決定了質(zhì)量改進的主體主要是組織的領(lǐng)導和管理人員，而不是生產(chǎn)工人。因此，“三結(jié)合”模式的QC小組往往能比純工人組成的QC小組更容易取得成效、鞏固成果。x0dx0ab、機遇的把握。把握持續(xù)改進機遇的要點：首先，要不斷尋求改進機會，而不是等待出現(xiàn)問題再去抓機會；其次，從監(jiān)視和測量中去尋找改進機會；再次，從廣泛的信息來源中去尋求改進機會；最后，從質(zhì)量改進的過程或結(jié)果中尋求改進機會。另外，當企業(yè)發(fā)生變革、以質(zhì)量獲得效益、重塑企業(yè)形象、生存發(fā)生危機或可贏得市場機遇時更應注重質(zhì)量改進和持續(xù)改進的重大作用。x0dx0ac、持續(xù)改進的策劃。通過策劃，制定出適合組織的中長期、年度以及具體持續(xù)改進項目的計劃，以指導持續(xù)改進工作。持續(xù)改進計劃的內(nèi)容包括：改進項目、改進目標、過程步驟（完成期限）、責任分工、資源保障（人、財、物）等。x0dx0ad、持續(xù)改進的控制?？芍贫ǔ掷m(xù)改進控制程序，充分發(fā)揮組織控制、群體控制和自我控制的作用，對持續(xù)改進活動加以引導和控制。尤其要注意采用不同的手段，克服持續(xù)改進中來自包括來自領(lǐng)導層、專業(yè)人員和員工各方面的壓力，以減小阻力。x0dx0ae、持續(xù)改進的測量。為了識別和診斷以確定改進機會，也為了測量質(zhì)量改進活動的結(jié)果，組織應建立一個客觀的測量系統(tǒng)，同時還應當根據(jù)不同的測量對象，規(guī)定相應的測量部門。x0dx0aGB/T 19001-2008和GB/T 19004-2008也都規(guī)定組織質(zhì)量管理體系應開發(fā)并建立一個與其運作性質(zhì)相適應的測量系統(tǒng)，并將“測量、分析和改進”作為質(zhì)量管理體系的“四大板塊”之一。組織的測量系統(tǒng)首先要滿足日常測量的需要，其次也要滿足質(zhì)量改進的需要。對質(zhì)量改進的測量是對比改進前后的情況，以確定質(zhì)量改進的效果，它至少包括兩次測量，一次是改進之前，一次是改進之后。這兩次測量應在相同的條件下，用相同的方法進行。對質(zhì)量改進的測量應當注意：所有的測量普遍存在變異現(xiàn)象，必要時應進行多次測量已進行統(tǒng)計分析；要克服夸大質(zhì)量改進效果的傾向，測量和分析都必須實事求是；為了克服上述現(xiàn)象，對持續(xù)改進測量的結(jié)果應當進行評審或認定。x0dx0af、持續(xù)改進的評審、確認和驗證。x0dx0a與改進一樣，改進的評審也應分層次進行。對組織持續(xù)改進的評審主要是針對組織范圍是否堅持了持續(xù)改進以及針對組織質(zhì)量改進計劃和重大項目來進行，這種評審一般應當納入組織的管理評審中進行，作為管理評審的一個重要內(nèi)容。對質(zhì)量改進項目的評審則應根據(jù)項目的具體情況進行，可能是在組織一級，也可能只在部門一級，還可能只在承擔該項目的組織或QC小組內(nèi)進行。而對基層單位持續(xù)改進的評審一般帶有檢查、審核的性質(zhì)，目的是促進基層單位持續(xù)改進活動得到進一步的開展。這種評審可以由組織負責改進的機構(gòu)組織進行。在對持續(xù)改進項目進行驗證和確認時，應出具驗證報告。x0dx0a持續(xù)改進結(jié)果經(jīng)確認后，需保持下來，把變革的成果納入管理標準和技術(shù)標準中。包括對規(guī)范/操作/管理程序及方法進行更改；對有關(guān)人員進行教育和培訓，確保這些改進成果稱為有關(guān)人員工作內(nèi)容的一個組成部分。x0dx0ag、持續(xù)改進的評價?？梢赃x用如下方法對持續(xù)改進進行評價：顧客評價法、企業(yè)評價法、專家評價法、產(chǎn)品性能評價法、過程效率評價法、質(zhì)量成本及價值增值評價法。x0dx0a總的說來，可以用以下圖表來表示持續(xù)改進的流程：x0dx0ax0dx0a四、持續(xù)改進的常用方法x0dx0a1、PDCA循環(huán)方法x0dx0aPDCA循環(huán)，又叫戴明環(huán)，最早由休哈特于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中，所以又被稱為戴明環(huán)。它是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。x0dx0a（1）、PDCA循環(huán)的四個階段、八個步驟：PDCA的含義如下：P（Plan）：計劃；D（Do)：執(zhí)行；C（Check)：檢查；A（Act)：行動。P階段：包括分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因；找出影響質(zhì)量問題的主要原因；針對找出的影響質(zhì)量的主要原因，制定措施計劃四個步驟。D階段：只有一個步驟，即實施計劃。C階段：也只有一個步驟，即檢查效果。A階段：包括總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績和把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)兩個步驟。x0dx0a（2）PDCA循環(huán)的特點：x0dx0aa、循環(huán)不停地轉(zhuǎn)動，沒轉(zhuǎn)動一周提高一步；x0dx0ab、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，相互聯(lián)系，彼此促進；x0dx0ac、PDCA循環(huán)是一個綜合性的循環(huán)。x0dx0ax0dx0a2、質(zhì)量改進方法x0dx0aa、QCC方法。QCC(Quality Control Circles)，即品管圈，又名質(zhì)量控制圈、質(zhì)量小組、QC小組等，是指同一工作現(xiàn)場的人員，自動自發(fā)地進行質(zhì)量管理活動，所組成的小組。這些小組作為全公司質(zhì)量管理活動的一環(huán)，在自我啟發(fā)及相互啟發(fā)的原則下，活用各種統(tǒng)計方法，以全員參與的方式，不斷地進行改善及管理自己的工作現(xiàn)場的活動，就是“品管圈活動”。品管圈注重尊重人性，建立愉快的現(xiàn)場；發(fā)揮人的能力，開發(fā)無限的腦力資源；改善企業(yè)體質(zhì)，繁榮企業(yè)精神。組織可按以下方式引入QCC：有進行機構(gòu)調(diào)查；與高層管理討調(diào)查結(jié)果；向決策者執(zhí)行特殊計劃；從各個部門挑選主管人員進行特別深度的培訓計劃；向?qū)Υ藛栴}擁有最好能力的人員進行培訓；在訓練有素的管理人員的幫助下進行培訓后，在高級管理層中形成質(zhì)量改進小組，解決主要的組織機構(gòu)問題；通過協(xié)調(diào)部門，由培訓者對所有工人進行質(zhì)量概念的意識培訓；協(xié)調(diào)部門保持自愿組成品質(zhì)圈的工人的記錄；組成部門級別、班組級別品質(zhì)圈，并進行培訓。QCC應堅持按員工自愿參加、自愿結(jié)合，自愿組合的原則,采用適宜項目與組織特點的方法來組建，主要包括自下而上、自上而下、上下結(jié)合的方式。品管圈的運行可按如下步驟進行：借助流程圖表，對問題進行定義；通過搜集數(shù)據(jù)，來分析問題，確定原因；通過數(shù)據(jù)的搜集與分析，來找到最深層的原因；確定解決辦法，選擇合適的解決辦法；預見實施過程中可能遇到的阻力；在試驗的基礎(chǔ)上實施解決辦法，并檢查其實施情況；定期實施；追蹤/回顧品管圈解決問題的工具（包括腦力激蕩法、流程圖表、搜集數(shù)據(jù)、曲線圖、柏拉多分析等）。x0dx0ab、TQM方法。TQM（Total Quality Management），即全面質(zhì)量管理，指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到永續(xù)經(jīng)營的管理途徑。TQM以質(zhì)量第一、以質(zhì)量求生存、以質(zhì)量求繁榮；用戶至上；強調(diào)用數(shù)據(jù)說話；突出人的積極因素為基本指導思想，秉持預防原則、經(jīng)濟原則、協(xié)作原則、按照PDCA循環(huán)組織活動和質(zhì)量管理八項原則，對踐行它的全員、全過程、全企業(yè)發(fā)生作用。全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作包括標準化工作、計量工作、質(zhì)量信息工作和質(zhì)量教育工作等，基本內(nèi)容包括設(shè)計過程、制造過程、輔助過程、使用過程質(zhì)量管理的內(nèi)容。x0dx0ac、6σ質(zhì)量管理方法?！唉摇笔窍ＥD文的一個字母，在統(tǒng)計學上用來表示標準偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關(guān)注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。為了達到6σ，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6σ?，F(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。6σ管理具有對顧客需求高度關(guān)注、高度依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)、重視改善業(yè)務流程、積極開展主動改進型管理和倡導無界限合作等特征，一般按照辨別核心流程和關(guān)鍵顧客；定義顧客需求；評估企業(yè)當前績效；改進6σ管理法流程；流程設(shè)計、重構(gòu)與系統(tǒng)整合的基本流程加以推行。推行的關(guān)鍵在于項目選擇的改進、改進模式的選擇以及6σ管理的領(lǐng)導原則。x0dx0ad、ZD計劃。ZD計劃（zero defect program），也成無缺點或零缺陷運動，指組織中的下on工業(yè)人員以無缺點為最終目標而擬定當前的目標，以期努力達成，而后再進一步提高目標要求的活動。一般而言，無缺陷運動以每一從業(yè)人員均須認識自己工作的重要性和樹立“無缺點”理念為前提，在一個核心（第一次就把正確的事情做正確）、二個基本點（有用的和可信賴的）、三個需要（任何組織都要滿足客戶的需要、員工的需要和供應商的需要）和四個基本原則（質(zhì)量就是符合要求；預防的系統(tǒng)產(chǎn)生質(zhì)量；質(zhì)量的工作準則是零缺陷；必須以質(zhì)量代價（金錢）來衡量質(zhì)量表現(xiàn)）的基本原則下，按建立組織、制定目標、建立建議制度和評價表揚的程序加以實施。x0dx0ax0dx0a五、持續(xù)改進的審核要點x0dx0a隨著ISO 9000族標準的改版，持續(xù)改進的地位得以一次又一次的提升。最早的87版本系列標準中，由于認識的局限，幾乎沒有質(zhì)量改進有關(guān)術(shù)語出現(xiàn)，為此ISO 9000族標準收到廣泛的批評。94年發(fā)布的有限修改版將質(zhì)量改進寫進了ISO 9004中，但由于依然未能將其融入質(zhì)量管理體系之中，質(zhì)量改進與質(zhì)量管理體脫節(jié)，致使很大一部分組織沒有將質(zhì)量改進作為質(zhì)量管理體系必不可少的要素對待。從2000版標準開始，質(zhì)量改進和持續(xù)改進已被作為重要內(nèi)容納入了體系之中，持續(xù)改進已成為質(zhì)量管理體系標準的基礎(chǔ)。對組織持續(xù)改進工作的審核也已隨之日益凸現(xiàn)其重要性。x0dx0a標準要求：GB/T 19000標準中“持續(xù)改進”的定義是“增強滿足要求的能里的循環(huán)活動”，條款8.5.1對持續(xù)改進做出了如下要求：8.5.1持續(xù)改進 組織應利用質(zhì)量方針、質(zhì)量目標、審核結(jié)果、數(shù)據(jù)分析、糾正和預防措施以及管理評審，持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的有效性。x0dx0a這就決定了持續(xù)改進的內(nèi)容包括以下內(nèi)容：通過質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的制定、建立、實施、評審和調(diào)整，確立持續(xù)改進的方向；通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品、過程的趨勢和不足，評價顧客滿意的信息，調(diào)整質(zhì)量管理體系的輸入和輸出；通過內(nèi)、外部審核不斷發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系運行的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效的糾正措施或預防措施，并想高層領(lǐng)導提出體系改進的建議；通過實施糾正措施和預防措施，實施改進，使不合格不再發(fā)生或者不發(fā)生；通過管理評審評價質(zhì)量管理體系的適宜性、充分性和有效性，并作出改進措施的決定。

二、持續(xù)改進計劃

持續(xù)改進計劃范文

持續(xù)改進的英文。寫改善報告并不是追究責任,而是讓第一當事人想出不讓這樣的事再發(fā)生的辦法,以杜絕同樣的事情在發(fā)生。以下分享持續(xù)改進計劃，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/p>

持續(xù)改進計劃 篇1

尊敬的領(lǐng)導：

您好！

P：計劃

（一）制定改善計劃

20xx年x月P公司派訓的L工程師結(jié)訓回到企業(yè)后，立即深入現(xiàn)場進行問題調(diào)研，再結(jié)合參訓前收集的現(xiàn)場管理問題點，然后召集改善工作籌組會議決定IE改善工作小組由工藝部工程師、生產(chǎn)副總、車間主管、品檢工程師等8位成員共同組成，并由工藝部L工程師擔任IE改善工作小組組長，制定出每位小組成員的工作職責及IE改善小組的工作計劃。IE改善小組將IE改善工作主題聚焦于車間制程的改善及標準化。

（二）設(shè)定改善目標

兩周后，改善小組就改善主題對P公司的生產(chǎn)流程及產(chǎn)品的現(xiàn)況展開討論，發(fā)現(xiàn)車間生產(chǎn)效率僅有61%，改善小組隨即運用SMART原則來進行改善目標設(shè)定，并將改善目標設(shè)定為：

1、從簡化生產(chǎn)流程設(shè)計上入手，運用作業(yè)程序（流程）分析手法來降低產(chǎn)品加工成本，在現(xiàn)有成本基礎(chǔ)上降低15%。

2、透過生產(chǎn)線工站重新部置及人員編成，運用IE手法使生產(chǎn)線平衡，并提高裝配效率，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)提升55%。

3、改善時間為五個月（20xx年x月20xx年x月）。

改善目標確定下來，改善小組立即將主題及目標進行分解成小項目，由改善小組成員分別負責各個小項目，進行團隊合作。并定每兩周召開一次改善小組會議，共同探討實現(xiàn)目標的方法。

D：執(zhí)行

（一）執(zhí)行改善對策

20xx年1月下旬改善小組召開二次改善小組會議，共同探討改善對策。決議改善初期先設(shè)計幾組新規(guī)格的模具投入生產(chǎn)流程中進行改善對策的嘗試。于20xx年x月上旬模具完成制作及驗模后，隨即將此模具投入生產(chǎn)流程開始進行小批量試產(chǎn)。而在其試產(chǎn)過程中，肯定會有各式各樣的問題存在，到時改善小組成員需到現(xiàn)場進行跟蹤討論發(fā)現(xiàn)的問題及解決問題的方法。

C：檢查

（一）改善對策執(zhí)行結(jié)果驗證

20xx年2月中旬改善小組召開第三次改善小組會議，共同對改善對策的初期執(zhí)行結(jié)果進行驗證。發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善對策是可行的。但以僅運用此改善對策的情況來看，要達成改善計劃所設(shè)定的目標，仍然有許多的問題要解決。

A：整理及行動

（一）對總結(jié)檢查的結(jié)果進行整理

于第三次改善小組會議中，發(fā)現(xiàn)若要達成改善計劃所設(shè)定的目標，仍然有許多的問題要解決。而整理出的問題有以下幾點：

1、目前公司模具的數(shù)量不能滿足批量生產(chǎn)的要求。

2、以目前工作流程來看，每個工站的工序煩瑣，造成很大的工作量并產(chǎn)生了很多的原物料浪費。

最終經(jīng)由改善小組共同討論后，產(chǎn)生了下述幾項階段性的改善做法。

1、增加模具的數(shù)量并設(shè)計新規(guī)格的模具。

2、運用新設(shè)計的模具簡化工序。

3、簡化工序后，變更生產(chǎn)流程。

整套階段性的改善做法預定于20xx年x月下旬完成。

在制定出篩選后的對策實施方案后，進入下一個PDCA。

改善工作最終驗證。

在歷經(jīng)兩個月的不斷的改善及檢討后，改善小組于20xx年4月底召開會議進行改善工作期限內(nèi)最后一次檢討會議。

會議上改善小組針對改善活動的結(jié)果提出報告

1、產(chǎn)品生產(chǎn)車間效率提高7.8%。

2、產(chǎn)品加工車間效率提高165.5%。

在生產(chǎn)改善之后，開始進行生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡工作。

1、改善后標準工時測算。

2、根據(jù)測算出之標準工時，進行進行生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡。

3、生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡后，測算出生產(chǎn)線平衡率及生產(chǎn)節(jié)拍。

4、改善后的產(chǎn)品成本及裝配效率的測算。

以上工作于20xx年x月下旬前完成。

改善工作總結(jié)

經(jīng)過了五個月的努力，改善項目做了那些改進，產(chǎn)生了那些成果，改善小組做了統(tǒng)計，結(jié)果如下：

項目改進：

1、針對模具做了改善，制作了專用模具。

2、簡化了生產(chǎn)流程及生產(chǎn)工序。

3、改善后，進行了生產(chǎn)線站點平衡布置及人員平衡配置。

改善結(jié)果：

工作方法標準化

由上述的改善結(jié)果看來，改善的目標基本達成，尤其在裝配效率的提高上，遠遠超出了改善的`原定目標140%，而降低生產(chǎn)成本的目標達成率為84%。

改善活動至此完成階段性任務后，將改善中所使用的工作方法編制成作業(yè)指導書，予以規(guī)范化，并形成公司工作的作業(yè)標準，做為日后持續(xù)改善的依據(jù)。

在完成階段性任務后，改善小組一致決定，將依照此次改善工作的模式及方法，不斷的繼續(xù)優(yōu)化公司其他產(chǎn)品，持續(xù)降低產(chǎn)品的加工成本，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。

IE改善活動，讓P公司的“IE改善小組”成員切身體驗到“IE—用最少的投入達到最大效益”的功能。在收獲改善成果同時，IE改善小組也獲得了P公司高層的贊許，而L工程師也通過了福友企管對IE改善活動的嚴格審核，取得了“福友IE工程師資格證”。為第一階段IE改善畫上完美句點。

【企管建議】

1、企業(yè)派遣員工接受培訓，盡量派兩人以上為宜，以便于回廠后以團隊方式（專案團隊）推動管理提升及生產(chǎn)改善工作；

2、高階主管應重視，學員回廠后，應組成專案小組進行管理推動，并提出推動（改善）計劃；

3、推動（改善）成果應及時獎賞（獎金、晉升）；

4、上三項配合工作可以創(chuàng)造投資回報（企業(yè)及個人雙贏）并降低人員流動；

5、人才投資是投資報酬率最有價值的工作。

報告人：xxx

日期：

持續(xù)改進計劃 篇2

20xx年上半年病歷質(zhì)量檢查存在問題

持續(xù)整改措施

20xx年x-x月份住院病歷歸檔統(tǒng)計xx份，抽查xx份，甲級率91.7%，醫(yī)院病歷管理小組，為提高病歷質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，對病歷書寫質(zhì)量情況進行了檢查，現(xiàn)將檢查結(jié)果通報如下： 存在問題:

病歷質(zhì)量較去年有所提高，沒有再發(fā)現(xiàn)缺大項和明顯涂改等現(xiàn)象，歸檔順序也較規(guī)范，病程記錄和上級醫(yī)師查房記錄的時限要求上扣分不多；但仍存在較多問題，尤其是外科病歷，具體情況如下：

1、病歷書寫字跡潦草普遍存在，不易辨認，個別病歷有涂改現(xiàn)象；

2、病歷首頁、眉欄有缺項，年齡未帶單位；

3、知情同意告知書簽字不規(guī)范；

4、病歷中現(xiàn)病史記錄內(nèi)容簡單，診斷依據(jù)不充分，及主訴與診斷、現(xiàn)病史不一致；

5、上級醫(yī)師查房內(nèi)容包括補充的病史和體征，診斷及依據(jù)、鑒別診斷分析、診療計劃等流于形式，過于簡單，或者過于煩瑣沒有重點，未體現(xiàn)上級醫(yī)師真實水平。

6、術(shù)前準備情況的記錄不完善；術(shù)后首次病程記錄缺小項；手術(shù)記錄無手術(shù)是否順利、術(shù)中出血、輸血、輸液、尿量、標本是否送病檢等情況的記錄；觀察項目記錄不夠細致。

整改措施：

1、切實提高思想認識，重視病歷質(zhì)量。

2、各科要組織醫(yī)生認真學習并切實落實《醫(yī)療機構(gòu)病歷書寫規(guī)范》。

3、各科要加強交流，相互學習。組織學習優(yōu)秀樣板病歷，要相互交流、學習、討論、虛心請教。

4、醫(yī)療文書書寫要按要求及時完成，進一步加強病歷環(huán)節(jié)質(zhì)量督查工作。

5、病歷質(zhì)量與質(zhì)控獎懲掛鉤。對質(zhì)量較差的病歷醫(yī)院將予以通報批評，并責令對不合格病歷限期整改；對病歷書寫質(zhì)量好的病歷將予以表彰。

持續(xù)改進計劃 篇3

尊敬的領(lǐng)導：

您好！

報告內(nèi)容如下：

近期公司連續(xù)出現(xiàn)品質(zhì)重大異常，從而造成產(chǎn)品直接報廢，給公司無論是在經(jīng)濟上還是在信譽上都造成重大不良影響，做為公司品保課主要負責人的我難綹其責，連續(xù)出現(xiàn)重大品質(zhì)缺失不能不說是我對工作的一種失職。所以，在此向各位領(lǐng)導表示歉意與自責！請各位領(lǐng)導諒解！鑒于公司近期品質(zhì)上所出現(xiàn)的缺失，為能吸取失敗經(jīng)驗與教訓，總結(jié)缺失原因，預防類似事件再發(fā)生，職作出下述預防改善報告書，請領(lǐng)導指正！謝謝！

一、批性重大異常品質(zhì)問題發(fā)生原因與責任回顧：

1、x/xx日元茂料號：2A044002尺寸偏移超差報廢336SPNL21#機生產(chǎn)。生產(chǎn)者：宋樂恒。檢驗者：張大燕。班別：白班不良原因：PIN釘打偏，未制作全軸首件，直接撈槽將板撈偏，造成尺寸不符，全數(shù)報廢；

2、x/xx日旭發(fā)料號：H024E007多撈露銅報廢150SPNL22#機生產(chǎn)生產(chǎn)者：張頂峰。檢驗者：周圓。班別：白班不良原因：機臺故障，操作員及品保未認真檢查成型板外觀，未及時發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)3趟板后品檢發(fā)現(xiàn)，造成150SPNL報廢；

3、x/xx日昆穎料號：E012E6039多撈露銅報廢80SPNL12#機生產(chǎn)。生產(chǎn)者：黃忠明。檢驗者：沈秀娟。班別：白班不良原因：生產(chǎn)首趟后，機臺修理程式被改動。操作員及品保未意識到調(diào)機后對機臺及成型板的認真確認，使成型的第二趟板流至品檢處，品檢發(fā)現(xiàn)，不良發(fā)現(xiàn)后經(jīng)追查機臺上正成型之該趟板已造成報廢，其報廢2趟板，共計80SPNL。

二、缺失原因分析：

依據(jù)以上各批性異常問題所發(fā)生的原因分析，造成上述批性異常不良的原因經(jīng)分析有如下因素：

1、品保品質(zhì)管控體系/模式缺失，管控模式不健全，導致品質(zhì)于生產(chǎn)中失效，品質(zhì)管控模式不能完全預防不良品的發(fā)生；

2、品保人員品質(zhì)意識/品質(zhì)概念不強，對品質(zhì)意識淡薄，于工作中未真正意識到品質(zhì)之危機性與突發(fā)性，未認真履行品質(zhì)事前控制之義務性，未事前預防品質(zhì)，造成生產(chǎn)品質(zhì)缺失；

3、產(chǎn)線操作員/品保員未盡工作義務，工作不認真，不按工作程序步驟作業(yè)，導致工作中疏失/漏洞出現(xiàn)；

4、干部對組員管理松散，未認真追蹤/確認/檢查/驗收/督導組員工作之成效，造成工作紀律散漫，思想意識/使命感不強，團隊戰(zhàn)斗力/管理成效不佳導致品質(zhì)狀況下降或缺失發(fā)生；

三、預防改善方案：

經(jīng)對近期時間所出現(xiàn)的異常缺失原因所作的反思，為預防類似事件再次發(fā)生，制定如下預防改善方案。

1、爾后不論何種機臺生產(chǎn)生產(chǎn)何種料號，嚴格要求于生產(chǎn)前均需要制作首件，且每軸皆要制作首件，首件經(jīng)品保確認OK后方可正式量產(chǎn)，預防PIN釘偏造成尺寸偏移不良的出現(xiàn)；

2、嚴格要求品保確認首件的先后順序，先確認首件外觀，再確認首件尺寸，并要求將確認結(jié)果記錄在“首件檢查日報表”內(nèi)；

3、品保人員確認尺寸時，要求結(jié)合工程提供的簡圖用卡尺測量槽/邊/孔/外形尺寸，并將測量數(shù)據(jù)記錄在“首件檢查報表”內(nèi)；

4、不能用卡尺測量的尺寸，品保人員要將首件送二次元處對尺寸作全測確認首件；品保首件確認OK后，送品保組長審核確認并建立首件OK樣品，將首件樣品放置于制作機臺處，以便操作員/品保對量產(chǎn)后產(chǎn)品以首件作對比確認用；

5、量產(chǎn)中生產(chǎn)下機的每趟板均要求操作員做自檢確認，主要檢查底板與面板（底板主要檢查有無漏撈/未撈透，面板主要檢查多撈及刮傷等），操作員及品保檢驗均要記錄檢查數(shù)據(jù)與結(jié)果，特別是品保人員要記錄檢驗的數(shù)量與頻率，要與生產(chǎn)記錄相對應；

7、產(chǎn)線干部/品保干部對組員的執(zhí)行狀況作驗收/確認/查核，未按要求作業(yè)的人員要進行必要的處罰；

8、每日每周對組員進行品質(zhì)不良宣導/客訴宣導，讓其了解廠內(nèi)及客訴品質(zhì)異常，教育訓導員工品質(zhì)意識；

9、利用公司相關(guān)品質(zhì)統(tǒng)計表張貼公布品質(zhì)，使全體員工認識品質(zhì)，優(yōu)劣對比激發(fā)品質(zhì)競爭氣氛，提升公司品質(zhì)現(xiàn)狀；

10、干部自我反省，增強責任感與使命感，以身作則，發(fā)揮督導力與管理力。

以上，請領(lǐng)導批示并請教導！謝謝！

報告人：xxx

日期：

三、高手翻譯，高分懸賞，要快啊！（2）

Operator Controllability

This is the 2nd routine that defines what each “operator” or executor of the process, for each level 1 to 4, will do on a daily basis.

In order for each of them (who) to execute their activities, they need to know what or which activities they will do and where they will do it (their daily routine defines when to do the activities within the day).

In order for them to perform their activities in a standardized way, all of them need to be previously trained (how to do it) and educated (why they are doing it) in the ETP – Education & Training Process.

操作員的可控性

這是第二個例行操作，規(guī)定一至四級別的每個操作員或執(zhí)行員每日所需執(zhí)行的流程，以便他們每人都了解各自該進行何種或哪種活動，以及將在何處操作（至于在當天何時進行，他們的日常例行任務已明確）。

所有操作人員需要提前給予ETP（教育與培訓流程）的訓練，使他們知道如何操作及了解為何如此操作，以便他們能夠規(guī)范地履行工作。

Monitoring, Report & Control

The 3rd routine serves to check if the process is on track and aimed at reaching the expected results. The “operators” or executors of the process need to measure their process in order to know how they are progressing.

If the results are off track, corrections will be necessary, so it is necessary to execute the following 4th routine, “Problem Solving”.

監(jiān)測、報告與控制

第三例行操作是檢查流程是否正常進行以及力求達到預期的結(jié)果?！安僮鲉T”或執(zhí)行員需要記錄他們的流程操作以便清楚他們的進展。

如結(jié)果偏離預期，更正是需要的；因此，有必要履行下面的第四例行操作，“問題的解決”。

Problem Solving

This 4th routine, through specific methodologies, identifies the causes that are compromising the process and the expected results.

Once the problem is identified, immediate corrections through remedial actions are necessary to put the process on track again in the short term. Therefore, the executors need to have adequate and suitable tools or resources to be able to do that.

After taking immediate action, it is necessary to review the process to eradicate the problems that are deviating it from their goal by taking preventive actions which generally are concluded in the long term. To define these actions, it is necessary to identify the root causes that are producing the problems and act effectively on the process, in order for the problems that are compromising it to be completely eliminated and to avoid the recurrence. The actions will consist mainly in reviewing or readjusting the four working routines of the process and re-educating/re-training the executors.

問題的解決

第四例行操作是通過特定的方法論，尋找識別危及流程與預期結(jié)果的原因。

一旦找到問題所在，短期的做法是必須即刻以補救行動更正，使流程再次返回正道。因此，執(zhí)行員需要擁有適當與足夠的工具或資源來進行這項工作。快速反應行動之后，必須檢討流程并采取防范措施以杜絕使目標偏離的問題，一般上這是長期才能完成的工作。

想要精確地解釋這些行動，就有必要查找識別出現(xiàn)這些問題的根本原因，然后對流程采取有效行動，徹底排除危及流程的問題，避免問題的復現(xiàn)。所采取的行動主要將包含對流程的四個例行做法進行檢討或調(diào)整，并對執(zhí)行員進行再教育/再培訓。

In summary, the Four Working Routines are built following the PDCA – Plan-Do-Check-Act concept as a cycle to promote the continuous improvement. So, on a daily basis, when executing the four working routines, The PDCA cycle concept is applied.

歸納起來，這四個例行操作法的設(shè)定是基于規(guī)劃-執(zhí)行-檢查-行動（PDCA）的概念，以不斷循環(huán)的方式促進持續(xù)的改善。因此，PDCA的循環(huán)概念被應用于日常執(zhí)行這四個例行操作中。

The PDCA Cycle

Just as a circle has no end, the PDCA cycle should be repeated again and again for continuous improvement.

When problems are detected, immediate/remedial actions are taken to solve them and put the process on track; but to completely eradicate the problems, a new PDCA cycle needs to be started, which will result in preventive actions to review the process and new education & training for the executors. It forms the Continuous Route Improvement within the PDOFS, so the SWP diagram could be redrawn as per the following way:

PDCA循環(huán)概念

猶如沒有終點的圓圈，PDCA應該被一次次地循環(huán)運用以便得到持續(xù)的改善。

當發(fā)現(xiàn)問題時，采取立即/補救行動解決，使流程重回正道；不過，如需要徹底杜絕問題，需要啟動一個新的PDCA循環(huán)措施，其結(jié)果是檢討流程的防范行動以及對執(zhí)行員的重新教育與培訓。它構(gòu)成PDOFS里的‘持續(xù)改進途徑’，所以，標準操作流程（SWP）的圖表可以以下面的方式重新繪制：

四、化工廠文件管理的持續(xù)改進方向有哪些

從化工廠管理的角度來看，應注意加強以下管理環(huán)節(jié)：管理層需要有目標。為了滿足客戶的需求，我們應該明確qcdpsm六大目標的管理（質(zhì)量、成本、交付時間、效率、安全和人員士氣）。

一、 質(zhì)量管理最高管理者對質(zhì)量的重要性和決心是提高質(zhì)量的最重要的關(guān)鍵。提高質(zhì)量需要付出代價，不提高質(zhì)量代價更大。明確質(zhì)量是生產(chǎn)的，不是測試的！檢查只是確保質(zhì)量的一種手段！沒有質(zhì)量，就沒有產(chǎn)出。1、組織好質(zhì)量檢查和質(zhì)量管理部門及職能。質(zhì)量需要全員參與和團隊合作：實施全面質(zhì)量管理，改變工作習慣，員工自檢和互檢，做好7s/qcc/tpm等活動。重視教育培訓，提高素質(zhì)，審視審美標準，強化積極正確的工作態(tài)度。2、做好產(chǎn)前培訓產(chǎn)前培訓是產(chǎn)前準備最重要的一部分，是指在大貨生產(chǎn)前4天內(nèi)，由組長和技術(shù)指導人員組織對員工進行大貨切割件、輔助材料、工具和設(shè)備的培訓過程。產(chǎn)前培訓的意義：1） 提高員工的技能和熟練程度；2） 員工熟悉新面料和工藝3） 員工熟悉質(zhì)量標準，了解自檢方法；4） 發(fā)現(xiàn)并解決樣本過程中未發(fā)現(xiàn)的問題5） 通過培訓檢查生產(chǎn)前準備是否有缺陷，如果有，在發(fā)貨前及時跟進解決6） 通過培訓期間的時間測量，組長完成流程分配，以平衡生產(chǎn)線。3、建立規(guī)范操作的管理制度：使管理和工作方法制度化、規(guī)范化。建立檢查的標準操作和流程。1） 按照標準操作方法進行操作培訓；2） 員工操作的自檢和互檢；3） 質(zhì)量“三不”方針；4） 只要有質(zhì)量問題，就主動停線

4、應用質(zhì)量管理方法和工具：1） ：缺陷產(chǎn)品展示；2） ：標準操作手冊和標準樣品版；3） ：QC質(zhì)量抽查記錄表；4） ：員工質(zhì)量記錄表；5） ：QC七種技巧5、建立流程制度化、工作標準化、操作簡單、工具靈活的防錯體系（小豬模式）。

二、成本管理只

以上就是關(guān)于持續(xù)改進的概念相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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